卓越绩效管理

卓 越 绩 效 管 理,2,卓 越 绩 效 管 理,提纲：一、什么是卓越绩效管理 二、如何确定绩效指标 三、如何进行绩效考评及绩效沟通四、卓越绩效的过程 五、如何建立卓越的绩效文化,卓 越 绩 效 管 理,我们是如何进行绩效管理/评估的？我们的绩效管理/评估取得了什么成效？我们遇到了什么问题？,敞开心扉深度会谈共谋改进,一张调查表,大家议,反思我们的绩效管理/绩效考核,1、什么是卓越绩效管理,4,这些数据说明了什么？,卓 越 绩 效 管 理,1、什么是卓越绩效管理,5,抽去了绩效管理的精髓“绩效考核”仅仅是绩效管理的一项活动,绩效管理中的误区 误区1,是一个不完整的概念,恶果,卓 越 绩 效 管 理,1、什么是卓越绩效管理,“绩效管理就是绩效考核”,6,“考核”与“评估”要使绩效的创造者处于主动地位绩效评估的主体是绩效的创造者,故事：一个被考核者的自白,绩效管理中的误区 误区2,卓 越 绩 效 管 理,1、什么是卓越绩效管理,“绩效考核”与“绩效评估”,7,什么是“全面”没有重点就没有“全面”能制定出全面的绩效指标么？,以考代管是不可取的,以考代管的迷惑,绩效管理中的误区 误区3,卓 越 绩 效 管 理,1、什么是卓越绩效管理,“要进行全面的考核”,8,绩效管理人人有责最重要的评价主体是“顾客”建立立体的评价体系,一份令人深思的申诉,绩效管理中的误区 误区4,1、什么是卓越绩效管理,“绩效管理就是上级对下级考核”,卓 越 绩 效 管 理,9,我已连续三次在顾客投诉方面被考核者扣分,原因是顾客对投诉处置的结果不满意,但我是按投诉处置规则进行处置的。我已多次向领导反映,都并未得到回应。我认为这样的考核对我是不公正的。 XXX,案例：一个令人深省的申诉,XX领导：,1、什么是卓越绩效管理,卓 越 绩 效 管 理,10,严格就能查出虚假信息么？为什么会这样？大部分员工是诚实的虚假信息的产生可能是管理者的责任,故事：为了一个偷杯者,绩效管理中的误区 误区5,1、什么是卓越绩效管理,“为防有人虚报业绩，就要严格考核”,卓 越 绩 效 管 理,11,能做到吗？绝对公平的事永远做不到导向是重要的,绩效管理中的误区 误区6,1、什么是卓越绩效管理,“绩效考核要绝对公平”,卓 越 绩 效 管 理,12,真是这样么？绩效未实现，惩罚又有什么用？,绩效管理中的误区 误区7,1、什么是卓越绩效管理,“绩效考核就是为了奖惩”,卓 越 绩 效 管 理,13,不是：对绩效考核的管理,绩效管理,而是：为了提升绩效而进行的一系列管理,致力于绩效的提升,致力绩效考核和奖惩,1、什么是卓越绩效管理,卓 越 绩 效 管 理,14,两种绩效管理的比较,1、什么是卓越绩效管理,卓 越 绩 效 管 理,15,体现绩效管理真谛的管理活动,确定关键绩效指标考核奖惩,？,为了奖惩而考核,是这样么？,1、什么是卓越绩效管理,卓 越 绩 效 管 理,16,通过充分沟通确定关键绩效指标采取绩效实现的措施绩效信息的统计/分析结果的沟通改进措施的采取激励,为了改进而考评,体现绩效管理真谛的管理活动,这样是不是更好？,香港电信的绩效管理,卓 越 绩 效 管 理,1、什么是卓越绩效管理,17,管理者对员工的管理手段迫使员工更好或更努力工作的大棒仅仅在绩效不佳时才使用一年一次的总结罗伯特.巴卡尔（加拿大）,绩效管理不是,卓 越 绩 效 管 理,1、什么是卓越绩效管理,18,是一套完整的机制和流程；是使共同工作的员工进行更好的交流与相互理解的管理方法；是一个持续追求改进的过程；使总的贡献持续增加。,绩效管理是：,卓 越 绩 效 管 理,1、什么是卓越绩效管理,19,财务类指标“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？”,内部经营运作类指标“要股东和客户满意，哪些业务流程我们应有所长？”,客户类指标“要实现设想，我们应向客户展示什么？”,学习与成长类指标“要实现设想，我们将如何保持、改变和提高能力？”,平衡计分卡(BSC)原理,卓 越 绩 效 管 理,2、如何确定绩效指标,设想/战略,20,客户类指标的常见模型,客户利益,市场份额,客户满意度,客户保持率,客户获得率,您的顾客?,研讨：我们的客户类指标？,卓 越 绩 效 管 理,2、如何确定绩效指标,21,财务类指标,收入成本资产利用率税收贡献利润,研讨：我们的财务类指标？,卓 越 绩 效 管 理,2、如何确定绩效指标,22,内部经营运作指标,反应类指标运行质量类指标运作效果类指标,准点及时服务率投诉及时排碍率,运作的符合性服务的规范性,效率数量,研讨：我们的内部经营运作类指标?,卓 越 绩 效 管 理,2、如何确定绩效指标,23,学习与成长类指标,员工表现内部环境变革成效,员工生产率员工满意度,创新数量与成效合理化建议,个案成效,研讨：我们的学习与成长类指标?,卓 越 绩 效 管 理,2、如何确定绩效指标,24,绩效指标与绩效目标,绩效指标在某时段针对某部门/岗位的具体化,根据BSC确定是一个概念化的名称,量化/时限化,卓 越 绩 效 管 理,2、如何确定绩效指标,25,如何确定绩效指标/目标,平衡计分卡,明确 战略目标,确定关键绩效领域,设计关键绩效指标,分解关键绩效指标,目标化并融入绩效管理系统,KPI技术,职能的整体性,阶段性目标和计划,卓 越 绩 效 管 理,2、如何确定绩效指标,26,明确性（Specific）可度量性（Measurable）可完成性（Achievable）结果导向性（Results-oriented）时限性（Time-bound）,绩效目标的“SMART”特征,理解一致准确无误,方法正确可测量可复现,经努力可达成,结合战略突出重点,月/季/年,卓 越 绩 效 管 理,2、如何确定绩效指标,27,哪种方法好？,主管定，然后征询员工意见员工定，然后征询主管意见主管、员工一起讨论确定,谁制定绩效目标？,卓 越 绩 效 管 理,2、如何确定绩效指标,员工须要参与,28,愈少愈好(1-7个)重点突出多了会产生晕轮效应,考核项目多少为宜？,抓住关键，突出重点,但要,KPI/GS,卓 越 绩 效 管 理,2、如何确定绩效指标,可以不受数量限制,29,KPI与GS,衡量绩效表现的量化指标,以工作任务或要求为对象的考评指标,关键绩效指标的确定,卓 越 绩 效 管 理,2、如何确定绩效指标,KPI(关键绩效指标),GS(工作目标设定),30,KPI,KPI与GS的不同点,可量化的指标往往反映了一个过程的结果用计算的方式评估,GS,一般不易量化主要反映对一些过程的要求可通过打分的方式评估,卓 越 绩 效 管 理,2、如何确定绩效指标,31,KPI与GS的应用,高层,中层,基层,KPI,GS,卓 越 绩 效 管 理,2、如何确定绩效指标,32,部门的KPI模型探讨(案例),对总指标形成支撑体现部门的主要功能体现部门的现实追求,BSC,职能行使类,学习成长类,内部运作类,顾客评价类,要求/设想,卓 越 绩 效 管 理,2、如何确定绩效指标,33,部门领导的KPI模型探讨(案例),BSC,部门KPI类领导作用类个人学习/成长类,组织协调支持/帮助引导,如何评价?,卓 越 绩 效 管 理,2、如何确定绩效指标,34,案例研讨 办公室主任的KPI,卓 越 绩 效 管 理,2、如何确定绩效指标,35,典型岗位的KPI模型探讨(案例),BSC,岗位职责类阶段性工作类学习/成长类,岗位职责类共性要求,加分项减分项,卓 越 绩 效 管 理,2、如何确定绩效指标,36,考评者的苦恼,标准很难把握“人情”的作用被考评者的抗拒奖惩的压力找不到“毛病”的担忧找出“大毛病”的惧怕,需要解决为什么考评及怎样考评,考评者的感受,卓 越 绩 效 管 理,3、如何进行绩效考评,37,被考评者的苦恼,怕被查出“毛病”怕被惩罚不适应考评者施加的压力怕不客观、不公正麻痹症,不知为什么要考评及考评给自己带来的帮助,被考评者的感受,卓 越 绩 效 管 理,3、如何进行绩效考评,38,把握正确的“压力观”,没有压力不行压力过大也不行,促人改进，而不是苦恼促人努力，而不是放弃促人和谐，而不是对立,适合的压力,卓 越 绩 效 管 理,3、如何进行绩效考评,39,建立良性的考评机制,正确的考评标准有效的考评方法善意的考评运作和谐的考评氛围致力于绩效提升的端正态度,以自评为主重点是寻找改进方向帮助改进奖惩为辅,卓 越 绩 效 管 理,3、如何进行绩效考评,40,如何进行绩效考评,有效的考评方法善意的考评运作和谐的考评氛围,以自评为主体标准化的考评透明的绩效信息,相信自评结果重点是寻找改进方向,平等的沟通正确的心态,不要人为形成压力不要为了考评而考评不要互相攀比,卓 越 绩 效 管 理,3、如何进行绩效考评,41,这几种考评方法您喜欢哪一种？,卓 越 绩 效 管 理,3、如何进行绩效考评,由专业考评小组进行专门的考核；以自考为主，通过沟通确定考核结果；月初通过沟通确定绩效计划，月末沟通确定绩效完成结果；360考核。,42,绩效激励,成果激励 最重要的激励组织认可其他激励,奖惩沟通提升机会,建立科学的激励机制,卓 越 绩 效 管 理,4、卓越绩效的过程,43,为什么需要绩效沟通,管理者的需要员工的需要,管理需要,为了说明原因/要求为了引导为了把握实际情况为了支持/帮助,为了把握意图/要求为了说明实际情况为了得到了解/帮助,不可缺少的管理环节重要的管理手段/方法良好的效果,故事一场误会的化解,卓 越 绩 效 管 理,4、卓越绩效的过程,真诚互信、尊重对事不对人直接具体双向沟通让下属多说改进提升,卓 越 绩 效 管 理,绩效沟通六大原则,4、卓越绩效的过程,三种最重要的绩效面谈 定期面谈、随时随地面谈、定期会议,卓 越 绩 效 管 理,4、卓越绩效的过程,审判官一言堂的长辈老好人挑战者朋友教练顾问下属的老师正义的倡导者,卓 越 绩 效 管 理,绩效面谈的几种角色,在哪谈？,卓 越 绩 效 管 理,绩效面谈技巧开放式提问：你认为该如何提升下个月的绩效？我想听一下你的意见?封闭式提问：你是否认同我的观点？营造良好的面谈氛围用问题调整面谈的方向用数据说话不要让下属在面谈中找“理由”,卓 越 绩 效 管 理,4、卓越绩效的过程,1、良好气氛开场2、介绍绩效面谈的流程、时间3、告知考核结果技巧性4、对员工表现做出整体评价因人而异5、倾听员工的心声、让员工自己说6、就员工提出的问题及要求给予解释和答复7、帮助员工分析影响绩效成绩的主要原因8、制定绩效改进计划9、简要回顾面谈内容激励员工10、整理面谈记录,卓 越 绩 效 管 理,用绩效十步曲法进行定期的沟通与面谈,案例1：1、我们看一下上月没完成的原因在哪里？2、你是不是要找点自己的原因呢？案例2：1、你看我怎么能够帮到你？2、你怎么觉得我不支持你？案例3：1、可能是事出有因吧，都有哪些呢？2、这件事不做好你不需要找点原因吗？案例4：1、你说的这个观点值得我考虑2、我不觉得这个事我有责任,卓 越 绩 效 管 理,说出让下属有劲的话说出你的期望充分肯定他的成绩谈谈他人做得好的地方 激励、激励、激励要骂骂得狠、要收收得妙,卓 越 绩 效 管 理,4、卓越绩效的过程,领导力分析能力沟通能力情绪管理能力人际敏感度信息搜集能力影响力执行力,提升自己的能力,卓 越 绩 效 管 理,4、卓越绩效的过程,53,对绩效改进重要性的认识,开展绩效管理的根本目的是全员的责任是永恒的追求,没有绩效改进，就不是真正的绩效管理,卓 越 绩 效 管 理,4、卓越绩效的过程,54,提升绩效的基本途径,观念 正确的观念/心态流程 科学的流程方法工作方法 高效/有效的方法资源 使能器组织 适合的责任体系能力 运作人员的能力,综合的方法,卓 越 绩 效 管 理,4、卓越绩效的过程,55,亚文化的影响,弄虚作假上压下抗归罪于外不负责任麻木不仁,危害绩效管理的正常开展,研讨我们是否受到亚文化的影响？,5、如何建立卓越的绩效文化,卓 越 绩 效 管 理,56,卓越绩效文化及其培育,责任意识组织与我共同成长服务意识自我超越持