员工激励力量管理

激励力量管理,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作。 但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。,小故事一：激励的力量,第一次参加家长会，幼儿园的老师说：您的儿子有多动症，在板凳上连三分钟都坐不了，你最好带他去医院看一看。 回家的路上，儿子问她老师都说了些什么，她鼻子一酸，差点流下泪来。因为全班30位小朋友，惟有他表现最差；惟有对他，老师表现出不屑，然而她还在告诉她的儿子：老师表扬你了，说宝宝原来在板凳上坐不了一分钟，现在能坐三分钟。其他妈妈都非常羡慕妈妈，因为全班只有宝宝进步了。 那天晚上，她儿子破天荒吃了两碗米饭，并且没让她喂。,儿子上小学了。家长会上，老师说：这次数学考试，全班50名同学，你儿子排第40名，我们怀疑他智力上有些障碍，您最好能带他去医院查一查。 回去的路上，她流下了泪。然而，当她回到家里，却对坐在桌前的儿子说：老师对你充满信心。他说了，你并不是个笨孩子，只要你能细心些，会超过你的同桌，这次你的同桌排在第21名。,说这话时，他发现儿子黯淡的眼神一下子充满了光，沮丧的脸也一下子舒展开来。她甚至发现，儿子温顺得让她吃惊，好象长大了许多。第二天上学，去得比平时都要早。 孩子上了初中，又一次家长会。她坐在儿子的位置上，等着老师点她儿子的名字，因为每次家长会，她儿子的名字在差生的行列中总是被点到。,然而，这次却出乎她的预料，直到结束，都没有听到。 她有些不习惯，临别去问老师，老师告诉她：按你儿子现在的成绩，考重点高中有点危险。 她怀着惊喜的心情走出校门，此时她发现儿子在等她。路上她扶着儿子的肩膀，心理有种说不出的甜蜜，她告诉儿子：班主任对你非常满意，他说了，只要你努力，很有希望考上重点高中。,高中毕业了。第一批大学录取通知书下达时，学校打电话让她儿子到学校去一趟。她有一种预感，她儿子被清华录取了，因为在报考时，她给儿子说过，她相信他能考取这所大学。 她儿子从学校回来，把一封印有清华大学招生办公室字样的特快专递交到她的手里，突然转身跑到自己的房间里大哭起来，边哭边说：妈妈，我知道我不是个聪明的孩子，可是，这个世界上只有你能欣赏我 这时，她悲喜交加，再也按捺不住十几年来凝聚在心中的泪水，任它打在手中的信封上,小故事二：狡猾的地主,农忙时节，地主请来很多短工给他干活。吃中饭时，地主亲自盛饭并亲手递到每个短工手中，每碗饭上面就放了一点咸菜。 某短工接到饭后，来到墙角边蹲下，刚扒了一口饭，突然闻到肉香，他小心翼翼的扒开饭，发现下面竟然藏着三块香喷喷的红烧肉，他赶紧背转过身，大口大口的把饭吃完了。 下午干活，他比往常多做了一半的工作量。,第一节 激励理论,一、 激励概述 1.激励的定义 动机：动机是激发并维持一个人的活动以达到一定目的的内在动力。 引起动机必须有内在条件和外在条件。引起动机的内在条件是需要。驱使人产生一定行为的外在条件称为诱因。,激励：激发、鼓励、维持动机，调动人的积 极性、主动性和创造性，使人有一股 内在的动力朝着所期望的目标奋勇前 进的心理过程。 调动人积极性的各种措施，按其实质来 说，就是要采取各种形式的激励手段去激发行为的动机，使外部的刺激转化为人的自觉主动行为的过程。 激励的过程：需要引起动机 动机引起行为 行为又指向一定的目标 实现目标，得到相对满足,秀才不出门，能知天下事,书中自有黄金屋,书中自有颜如玉,头悬梁锥刺股,十年寒窗无人问一朝成名天下知,腹有诗书气自华,2 激励的作用 1 吸引优秀的人才 在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。 开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发 挥其才能和智慧 美国哈佛大学的威廉詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬分配制度仅能让员工发挥20%30%的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。,3、留住优秀人才 德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。4、造就良性的竞争环境 科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。,二 激励理论,1.需要层次理论,需要层次之间的内在联系（1）需要的五个层次之间相互有重叠（2）需要满足的难易程度与需要层次的高低有关。 （3）五个层次的需要在某种程度反映了人类的共同需要，但是，个体例外的情况大量存在。,你可能并不了解员工想要什么,开宝马上班，一个月几百块,管理心理学名词,工作设计 岗位轮换、岗位扩展、工作丰富化、弹性工作制宽带薪酬,2 期望理论 期望理论是美国心理学家佛鲁姆于1964年提出的解释行为激发强度的一种理论。期望理论的基本思想可用公式表示如下： F=VE （动机强度=效价期望值）,A同学非常想在政治方面有一番作为，因此大学临近毕业时打算报考国家公务员，为了能够顺利的实现目标，他准备了整整半年。在这半年里他基本上每天都要花大量的时间来看书和学习相关知识。 终于开始国家公务员报名，A同学经过慎重考虑，选定了一个职位报考。谁料报名结束后上网查询，报考与录取人数比例高达2000：1。他一下子傻了眼，从此他每天看书时脑海里总是想着：我没什么可能了。感觉压力非常大。 考试前一个星期，A终于决定，放弃这个考试，去参加三天后一家大型国企的第二轮面试。,3公平理论。 美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论，其基本思想是：员工对所得报酬是否满意不仅仅在于报酬的绝对数额，更重要的是在于报酬的相对数额,某大型建筑工程集团公司成立初期，就制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，充分调动了员工积极性，公司得到了较快的发展，短短两年时间公司的业务增长了160% 。随后公司规模逐渐扩大，员工也逐渐增多，当人数达到了200多人的时候，却出现了问题。业绩不断滑坡，客户投诉增加，员工失去了往日的热情，部分技术、管理骨干离职，整个公司一盘散沙，毫无生机。 其中，公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，心里很不平衡：“我这个工程部经理比后勤部经理工作难度大多了，责任重多了，薪酬应该有一定差距才合理呀！不公平！”一气之下，他辞职而去。,案例一：麦当劳的用人之道 美国的麦当劳餐馆1979年打入法国，如今它已在法国拥有115家餐馆，分布在30多个城市。 从炸土豆条做起。每一个进入公司的人都必须先熟悉一下做汉堡包和炸土豆条的工作。因为公司认为，从脚踏实地做起是在这一行业中取得成功的必要条件。如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢？从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。,学做经理。 “法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去争取” 公司负责招聘的人总是这样开始他的招聘谈话。而且事实上，人们可以在18个月内当上餐馆经理，在24个月中当上监督管理员。而这一切只取决于你跨越每个阶段和掌握各阶段技能的速度。在此之前的工作中，一个二级助理实际上已经在学做经理了。他要负责订货、计划、排班、统计等事务。一个一级助理则已是经理的左臂右膀了。于是，一大批有文凭有能力的年轻人被吸引到公司来了。,培训与进修。当然并不是在你干完炸土豆条以后便能当经理，你还需跨越一个令人惊喜的阶段，到芝加哥的汉堡包大学进修15天。每年都有50名法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必须的所有知识。另外，麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国，应当承认，这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。 培训结束以后，经理或监督员的位子便非你莫属。3年后，监督管理员可能成为地区顾问，他将作为下属企业与公司之间的信息传递者，起组织培训、提供建议和沟通信息的作用。,按工作成绩付酬。这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。在个人收入方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增长。初入麦当劳公司的人是按每年11万至13万法郎付薪。而从第5个月起则按每年13万至15万法郎付薪。18个月后如果你顺利地升任经理则为18万法郎，监督管理员除了每年能拿到25万法郎外，还有许多实物好处。公司工作人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动，因此他们必须不断努力才能取得新的工作成绩，而这则关系到他的薪水增加问题。,问题： 该案例中麦当劳激励员工的手段应用了哪些激励理论？,第二节 员工的激励管理,一 激励手段的类型1 物质激励与精神激励 虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。,物质激励不是万能的，应该和精神激励结合起来进行。此外，灌注物质动力，应该适量，灌注少了，起不到激励的作用；灌注多了，又容易走到“向钱看”的邪路上去。 以调整精神传递的量和质作为激励手段，属于精神激励。精神激励，是一种“不花钱”的有效激励手段。,在人际交往中，并非都在进行“物质传递”，更多的，还是在进行“精神传递”（包括感情传递、思想传递、信息传递等）。在特定的情况下，精神激励，不仅可以弥补物质激励的不足，而且可以成为长期起作用的决定性力量。因此，我们主张在激励人才的工作中，正确运用精神激励和物质激励，将两者巧妙地结合起来。,应该指出的是：精神激励尽管十分重要，但决不是万能的，它不可能绝对代替物质激励。当优秀人才的物质待遇还没有高于普通人，甚至还低于普通人时，光给予优秀人才以精神激励而不给予必要的物质激励，不仅是十分不公平的，而且也是对优秀人才所作贡献的莫大蔑视和讽刺。在这方面，过去许多 “左”的教训，仍值得我们牢牢记取。,1哥斯达黎加76.1 2多米尼加共和国71.83牙买加70.1 4危地马拉68.4 5越南66.5 6哥伦比亚66.1 7古巴65.7 8萨尔瓦多61.5 9巴西61.0 10洪都拉斯61.0 11尼加拉瓜60.5 12埃及60.3 13沙特阿拉伯59.7 14菲律宾59.0 15阿根廷59.0 16印度尼西亚58.9 17不丹58.5 18巴拿马57.4 19老挝57.3 20中国57.1,51 德国48.1 108 俄罗斯34.5 52 瑞士48.1 114 美国30.7 53 瑞典48.0 71 法国43.9 74 英国43.3 75 日本43.3 76 西班牙43.2 79 伊拉克42.6 105 丹麦35.5,“2009中国十大最有幸福感城市”榜单1.杭州：山光水色的人间天堂。2.珠海：轻松休闲的“慢半拍”节奏。3.长春：古旧与新生的温暖明珠。4.青岛：美丽海岸线的节日狂欢。5.成都： 知足常乐的休闲氛围。6.桂林：淡泊名利的山水小城。7.大连：海滨城市的百年风情。8.昆明：安全温暖的夜之城。9.长沙：狂热魅力的娱乐文化。10.天津：沉淀厚重的历史文化。,讨论： 士兵在战场上为什么能视死如归？,秦始皇的兵马俑有一个令人迷惑不解的现象：大量的士兵头上戴着一种小圆帽，考古人员证实，这是一种麻布做的头巾。军官模样的戴着牛皮做的板状帽子。更多的士兵则把长发盘在头上，挽成一个个发髻。无论是士兵还是军官，秦军一律不戴头盔。他们不仅不戴头盔，身上穿的铠甲也很简洁。,2000多年前的竹简提供线索 2000多年前，秦国一位兢兢业业的县法律秘书“喜”为人们探索这个谜提供了一条线索。“喜”曾经3次从军，他用竹简记录了秦军攻打邢丘时发生在部队中的案件。两个秦兵在战场上为了争抢一个对手首级竟要自相残杀！是什么驱使他们对敌人的首级如此渴望呢？秦统一中国前135年，改革家商鞅为秦国制订了一套任何别的国家都无法忍受的严苛法律。商鞅规定：秦国的士兵只要斩获敌人一个首级，就可以获得爵位一级、田宅一处和仆人数个。斩杀的首级越多，获得的爵位就越高。,战争是通向财富和荣誉之路 在这样的利益驱使下，士兵们争抢敌人首级就是可以理解的了。可以想象，在秦军将士的眼中，敌人的头颅就是换取地位和财富的等价货币。在兵马俑坑，有一队士兵很特别。他们手持白刃格斗的刺杀类兵器，却完全不穿铠甲。这队士兵究竟是干什么的呢？研究人员一直不清楚。一个可能的推测是：战斗中有一些极其危险的任务，基本上是有去无回，重赏之下，这些完全不考虑生死的人站了出来。,“喜”的竹简上还有这样的记载：秦军在战前和战后，都要大量饮酒。酒使所有的士兵只有一种冲动：奋勇杀敌、建功立业。似乎只有一个理由可以解释这种不顾性命的行为，过于沉重的头盔和护甲妨碍了他们杀敌晋爵。这些陶土的战士向后人传递的是秦人强烈的尚武精神。秦人有先进和强大的攻击武器，却不注重装甲，这是全军的规定还是士兵的自觉行为？或许是来自秦人好战本性的一种上下共识？在没有确凿的证据之前，人们只能进行推测了。,2 正激励与负激励 正激励：当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。 负激励：当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。,威胁激励 奖励激励 个人发展激励,3 内激励与外激励 内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。 外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬奖金及其它额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。,A重赏之下，必有勇夫B我一定要超过他C爱迪生一天工作18小时,却说一生从未做过一天工作。D工作设计调整工作内容和工作顺序,影响内激励的三要素（3C）1 协作（Collaboration）2 满意 (Contentment)3 选择（Choice）,管理心理学名词：,工作投入 工作作为一种生活兴趣 个人积极参与工作程度 工作表现与自尊关联度 工作表现与自我概念的一致性,二 员工激励的原则 1、明暗分开原则 2、顺逆分清原则3、动静并用原则 4、刚柔并济原则,1 明暗分开 某中学为了鼓励教师提高教学成绩，每月都要召开教学大会。在大会上请月考成绩较好老师上台接受奖励。同时排名靠后教师需要上台做出检讨。 该措施实行后，人人自危。一些教师奋而辞职。,顺逆原则 刘军新到一公司任职，下属中有一年龄较大员工工作效率较低。他想“请将不如将”， 遂当着其它员工面故意讥笑该员工，问他“廉颇老矣，尚能饭否”，没想到该员工勃然大怒，反唇相讥：“你狂什么，我来公司的时候你还不知道在哪里呢”,3、动静并用原则 一员工在项目结束后向项目领导提出辞职，该领导大惑不解：“项目结束后每个人都拿到了大红包，为什么要辞职”。 员工和同事谈心：“项目做了两年，期间除了基本工资什么其它奖励也没有。我有时主动加班提前完成任务，领导也从来不给一句嘉奖，似乎都是我应该做的。现在给了我一个红包以为我就应该感恩。我是人，又不是机器，我不想再看他的冷脸了”,4、刚柔并济原则 张军刚从部队专业不久。新任A公司人事部经理。早就听说人事部很多老资格员工喜欢刁难人。于是想先立个下马威，上任第一天就找了个借口当着其它人的面把一位老员工狠狠的训了一顿。没想到该员工和他顶撞起来，其它员工也为他帮腔。在随后一段时间里，张军和下属的关系弄的很僵。,经过认真反思后，张军认识到自己的行为过于刚硬。于是在坚持原则的基础上，在某些方面采取更加灵活的手段，适当做些让步。一段时间后，他和下属的关系有所缓和，他又常在下班后或周末邀请一些“死硬分子”一起出去吃饭或是唱歌。 慢慢的整个部门的气氛变的和谐了。,案例二：松下公司的员工激励 有作为的企业家无不懂得，人是需要激励的，所以采用各种激励手段来调动员工的积极性和创造性是企业经营能否取得卓著成效的根本措施。 企业主管的任务就是找出激励员工的因素有哪些。部属是为了自己的需要和目的而工作，并非任由主管予取予求。主管应该找出员工的目的和需要，并且详细了解这些需要和目的是否符合公司的目的。 激励部下，如果过度强调某种优点，可能会造成反效果。主管如果过分强调某些优点，可能反而会造成部属的负担。,真正能激励员工的不是主管，而是员工本身，所以与其绞尽脑汁，不如给员工一个自我激励的环境。 日本松下公司很擅长运用激励手段来激励员工。 松下公司每季度都要召集一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会前，把所有部门按完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、 C、D四级。会上A级部门首先报告，其次是B、C级，D级殿后。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。,松下公司对各部门所完成的利润，采取40%留于自行支配的做法，利润留成主要用于本部门员工的福利、更换或扩充设备等。因此，各部门完成的利润越多，留存的利润也就越多。这种所得与所付出紧密联系的内部管理方法促使各部门为了各自的利益而拼命地工作。松下公司1966年发出号召：5年内生产率增倍，员工工资增倍，保证35岁以上的员工有自己的住房。这样的许诺，极大的激发了全体员工的生产积极性。 到1970年，这些目标完全实现了，其中住宅是通过向员工提供分15年还清的低息贷款来实现的。员工用加倍努力的劳动获得了一定的物质生活资料，而松下公司则发展成为日本最大的电器公司。,激励员工的方法很多，掌声是有力的激励方式之一。公司以定期不定期地对表现优异的员工给予公开的奖励，得奖之际，全体与会者报以热烈的掌声。 赞美也能激励员工，领导者应该尽可能地给部下恰如其分的赞美，这比多发一点奖金更有效。 要尽量给部下表现的机会，人们都希望被人注意，被人肯定。管理者要让部下多抛头露面，如开会时让部下每人讲几句话，管理者讲话时，多引用部下的意见、观点，这就会起到意想不到的激励效果。 问题： 你觉得松下的激励手段有什么特别出色的地方吗？,第三节 激励方式,竞赛 适度竞争有利于让员工保持新鲜感、活力和热情旅游 放松心情、增进互相了解,三 发展职业发展 帮助员工发展职业技能，规划职业生涯股权分配 让员工成为组织的主人五 加薪六优秀员工评奖七 晋升一个问题：激励的抗药性,第四节 激励系统,1 培训激励系统 在A工厂，你时常会见到这样一些现象：一位来厂不久的员工，在很短的时间内迅速成长为岗位上的一把好手，甚至成为车间优秀的管理者。这就是A工厂推行员工培训激励制度的成果。,A工厂是上海保隆科技股份有限公司在安徽投资的生产型企业，于今年6月份正式投产，主要生产汽车尾管、消音器、卡车系统弯管系列等产品。投产初期，面对当地焊接行业不多、人力资源相对缺乏、员工培养周期长、员工流失率高等一系列问题，安徽工厂的领导着实动了一番脑筋。经过思考和探索，A工厂制造部主管卢建锋率先提出了“要想使员工得到快速成长，必须对员工进行激励”的人本管理理念。今年7月，他草拟了焊接员工培训激励制度，在制度中将员工的能力要求细化到每个阶段、级别，并制定出严谨的评定标准。,当员工的产量、质量、技能等综合能力提升到不同的阶段时，都会有着相应级别的薪资标准。反过来，当员工综合能力未达到级别或级别下降时，他们的薪资标准也相应变化。一石激起千层浪，制度于8月份出台后，在员工中引起很好的反响，取得了很好的效果。,初战告捷，9月份，A工厂又针对抛光和打磨车间相继出台了相应的员工培训激励制度。在激励制度的作用下，短短几个月期间里，A工厂培养出了一批又一批优秀的新员工，焊接车间的杜章虎就是其中的一个。他刚进公司时还是一个没有任何电焊基础的普通操作工，仅仅两个月的时间，他已快速成长为一名操作娴熟、技术过硬的熟练工，顺利通过了五个阶段的能力测试，而且多次获得“先进工作者”称号，得到领导和同事的赞许。与他一样，当初站在同一起跑线上的打磨班员工李希龙，如今已是一名代班长。采访中，他们的笑容与谈话中流露出几分自豪。类似的例子在A工厂不胜枚举。,培训激励制度奖罚分明，评判标准严谨。在级别划分方面，由易到难循序渐进，既适应了新进员工的能力情况，又设置了每一阶段经过努力可实现的更高目标，切实可行。因此员工在具备了基本操作技能之后，又有了更高的参照标准，无形中促使员工之间形成良性竞争势态，进而充分发挥激励作用。A工厂员工的进步直观地验证了激励制度的科学性与有效性。我们相信，在良好的激励制度下，安徽工厂还会涌现出更多的精英典范，我们的企业也会更稳、更快地得到发展。,2 参与激励系统,管理者在决策过程要注重“参与激励”。现代心理学研究表明员工的参与程度越深，其积极性越高。尊重员工的意见，就是要员工自己作出承诺并努力实现他自己的承诺。在我们的企业管理中，让员工自己作出承诺并兑现承诺的机会太少，这种管理现状的直接后果是，员工对组织提出的目标没有亲和力、向心力，往往管理者满怀雄心壮志，而员工则置若罔闻。,韩国精密机械株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理，即让员工轮流当厂长管理厂务，一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权利，若一日厂长对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见时，记录在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门主管依照批评意见纠正自己的工作。这一制度实行后，大部分员工都干过“厂长”，工厂的向心力因此大为加强，实施当年即为工厂节约成本300多万美元。,在很多情况下，管理者实际上没有必要显得比员工们更聪明，相反，应该邀请员工就某一问题进行讨论，花些时间倾听员工的心声，鼓励每名员工根据他认为比较现实的标准来建立自己衡量工作业绩的参数，由于标准是员工们自己参与制订的，因此他们更愿意接受这些标准，并在工作中尽自己全部所能,员工参与不再是一个简单提法或管理方式，它已经成为一个包含一系列方法的、内容广泛的词。参与式激励计划是组织为了发挥员工所有的潜能，为了激励员工对组织成功作出更多努力而设计的一种参与过程。（1）员工代表参与。（2）参与式管理。（3）质量圈。,3 目标激励系统,所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标是行动所要达到的预期结果，是组织对个体的一种心理引力。作为一种诱因，其具有引发、导向和激励的作用。 只有不断启发一个人对高目标的追求，才能启发其奋发向上的内在动力。当员工为达到某个目标而工作时，方向感强，对责、权、利有着清醒的认识，因而一旦引发需求（即工作意愿），他们就会产生实现目标的强烈动机。这就是激励员工的源泉。,牛根生，男，生于1954年，籍贯，内蒙古，蒙牛集团董事长兼总裁。 43岁创下的蒙牛集团熠熠生辉，这家企业在3年内销售额增长50倍、在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第4位并且吸引了摩根斯坦利等全球知名的投资机构2600万美元战略投资。牛根生长期担任伊利的销售负责人，他通过在伊利的经历，实际上已经掌握了全国最大的销售网络。 据牛根生自己回忆，他出生在内蒙一户贫农家庭。后来，他被卖给姓牛的人家做儿子。到现在，他连自己原来姓氏都不知道。牛根生改姓牛，他的命运似乎也从此与牛结下了不解之缘。,1978年牛根生参加工作。在伊利集团从一名洗瓶工干起，担任过车间主任、厂长等职，在伊利做到了生产经营副总裁的位置。伊利曾经记下了他的辉煌;在这里，他曾获得呼和浩特科技兴市贡献一等奖，呼和浩特市特级劳动模范称号，入选“呼和浩特市首届十大青年企业家”等荣誉。1999年，伊利股份有限公司鉴于公司生产经营副总裁牛根生同志不再适于担任该职，公司董事会决定对其予以免职。牛根生1999年创立蒙牛集团，作为乳业的后起之秀，“蒙牛”以出色的营销手段实现了快速增长。2002年其销售额突破21亿元，在全国乳制品企业中的排名由第1116位一举跃升至第4位。2003年“蒙牛”借助“神五升空”的出色营销，销售额再次翻番，达到近50亿元。,20年前，他的一举一动可以影响以一个企业的发展，20年后，他的一举一动动摇了一个行业的格局。在过去20年里，牛根生一直是乳业行业的风云人物。 从1992年开始，担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁，到1998年底 被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职，随后，自立门户，创办内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司并担任董事长兼总裁职务。 六年后，蒙牛从行业千名之外跃升为现在乳业行业的第二名。牛根生在传统行业内的创业速度也开始被世人称道。 牛根生因此被评为中国十大创业风云人物； 中国经济最有价值企业领袖之一； 2003CCTV“中国经济年度人物”等。,尊敬的各位员工： 今天把大家召集起来，是因为有两条路摆在我们面前，一条是死路，一条是活路。 昨天，是乳制品行业最为可耻的日子，根据新闻联播的报告，国家从22家乳制品企业的婴幼儿奶粉中检出了三聚氰胺。 也就是说，全国一些婴儿的胃里，包括在场少数员工的孩子的胃里，或许就曾吞下过这种有可能让肾脏长出石头的怪物。 责任在谁？我们每个人都逃脱不了干系。有人说他一点都不知道这事。是的，在此之前，除了那些故意添加三聚氰胺的害群之马，以及他们的帮凶，其他人有谁知道暗藏在宝宝肾脏里的这颗“定时炸弹”？然而，“不知道”这三个字绝对不能成为自我开脱的理由，因为无知本身就是一种犯罪！,尽管奶粉在蒙牛产品中所占的份额不足1%，其中不合格婴幼儿奶粉所占的比重更是小而又小，但我们绝对不能容忍这种行为。尽管我们在全中国创建了第一批万头奶牛规模牧场，主要奶源掌控在自己的安全视线之内，但毕竟，哪怕1%的疏忽也可以给顾客造成100%的伤害！由于全球检验传统的惯性，由于行业检测手段的局限，或者干脆说，是由于我们自身的无知，我们没能完全把含有三聚氰胺的原奶阻挡在厂门之外，没有替孩子的妈妈当好安全卫士，这就是我们最大的失职。 我们要追究犯法者，严惩责任人，把制造灾难的那个“黑洞”完全堵上。 但这样做还远远不够，我们面前站着忠诚的消费者，背后站着投资的股民，四周还有广大合法经营的奶农我们可以对他们说些什么呢？我们能够为他们做些什么呢？在责任面前，我们惟一的选择就是负起完全的责任！我们要为消费者负起责任。,对于那3个批次的问题奶粉，我们要干净迅速地全部召回。对因食用问题奶粉而造成身体疾患的消费者，我们将按照国家标准双倍赔偿；今后五年内查出由此造成的疾患，我们负责到底。 我们还郑重承诺，为了做到对消费者坚决的、彻底的、全面的负责任，从今天开始，我们将委托国家及地方相关检测机构，对蒙牛所有产品进行全面检测。奶粉要检测，液态奶要检测，冰淇淋也要检测。检测结果将于几天后予以公告。也就是说，我们要用自己的实际行动，让市场上只存在安全产品，让全国消费者放心！因为我们不能判定坏蛋只做三鹿，不做其他企业；只做奶粉产品，不做其他品种；只做河北，不做其他省份。 我们要为奶农负起责任。凡经检验合格的原奶，我们要一斤不少地按照合约继续收购。,我们要为股民负起责任。 企业当初是股东拿钱创办起来的，无论对于老股东还是新股东，我们都要为他们的投资收益和风险承担责任。我们要为经销商负责任。 近百万经销商、物流大军在前线兢兢业业，我们要对得起他们的汗水。我们一定要与国务院、省市政府保持一致。要懂大局，识大体，对各项政策坚决贯彻，认真落实。 我们还要为自己负起责任。在这场中国乳业责任事故中，我们三万员工是无辜的，你们付出了辛苦的劳动，本以为种下的每一粒种子都是“龙种”，却想不到一些时候收获的竟然是“跳蚤”。但大家是企业的中流砥柱，考验面前，千斤重担我们一起挑。,我还想告诉大家，昨天我们管理层开会一直开到凌晨四点半，会议上虽然有各种各样的意见和建议，但最后做出的结论只有一个：大品牌要负大责任。无论是与非，无论长与短，我们都要坚决地、彻底地、全面地负责任。 为了承担责任，我们做好了不惜一切代价的准备。 即使公司完蛋，我们也要毫不犹豫地履行承诺，把细节做到位，哪怕牺牲自我也要营造出一个干干净净的乳制品市场，坚持我们一贯的“始终将消费者的安全与健康放在第一位”的立场。 我们宁可轰轰烈烈地死掉，也不能猥猥琐琐地活着。如果因为负大责任而死掉，死而无憾！至少，负责任死了比不负责任死了光荣得多。这就是我们的“终极思考”。最后，我在这里郑重宣布：如果这件事情处理得不好，我这个董事长将引咎辞职。,蒙牛实行目标激励方法，对各个经营实体实行层层的目标管理。蒙牛从经营战略出发，将企业的总体目标一级一级的分解下去，确定各个层级的目标任务。同时目标的实现情况与绩效、奖惩完全挂钩。,（1）目标期望切合实际 一个人对目标的抱负水平是指欲对自己的工作做到何种数量标准的心理需求。这是个人从量上考虑目标的高低。抱负水平决定了人的行为要达到什么程度。 早在2003年初，北京大学何志毅教授曾问牛根生：“想当老大吗？”牛根生的回答让何教授至今难忘：“老大谁都想当。不过，我的标杆都是国际企业，没有国内的想尝尝世界冠军的滋味。”,这并不是牛根生不切实际的吹嘘，而是牛根生和他的团队在经过了四年的精心布局之后做出的大胆预测。蒙牛的员工们亲眼看见他们的统帅在资金和奶源短缺的情况下先建市场、后建工厂，看见蒙牛的销售人员在伊利都无法大面积发展的珠江三角洲地区打入自己的品牌，更看见蒙牛通过自己的努力将自己的牛奶销到香港、新中坡、马来西亚等地，所以说，牛根生的这个看似“狂妄”的目标之后，是全体蒙牛员工无比的信任，而要当世界冠军这番话更是让所有的员工看到了蒙牛美好的前景，要想实现这个目标，只有上下齐心，无形中最大限度的增强了员工们的干劲。 实际上，目标激励的一个重要任务就是需要调节人的行为，把行为引向一定的方向。因为目标本身是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励行为的功能。因此，适当的设置目标，能够激发人的动机，调动人的积极性。,（2）目标的可参与性强 让员工参与目标的制定，能够让其认清工作的性质和难易程度，在思想上有充分准备。员工所选择的往往是他们认为重要的、感兴趣的，比起被指派的任务来说，他们更愿意接受挑战，承担责任。 在制定目标的过程中，蒙牛非常注重全员参与性。例如，2003年11月底，蒙牛制定了其2004年的销售目标，这个目标就是牛根生与蒙牛集体高管讨论的结果。2003年11月底的一个周末，蒙牛的15位高管齐集在北京郊区的一个度假村商讨2004年的销售目标。蒙牛高管们整整开了两天两夜的会：早上八点半开会，开到第二天的凌晨两三点钟，第二天早上照样八点半开会，开到第二天晚上的八点半，要不是第二天晚上蒙牛高官们要坐十点、十二点钟的飞机回呼和浩特，两天两夜也开不完。,在这个会上都讨论了什么呢？牛根生的第一句话就是，2004年的销售目标是90个亿。要知道蒙牛当时预估的2003年的销售额仅仅为45亿，一年就要翻一番太难了，而且乳业是一个严重资源依赖的行业，当时蒙牛的所掌握的奶源根本不足以支撑起90亿的销售额。因此，绝大多数蒙牛高管都说不可能。 牛根生却说：“我们先别说90亿的销售能不能做到，我们先来看90亿目标到底有没有瓶颈，如果有瓶颈，怎样解决；如果没有瓶颈说明是有可能完成的。”经过分析讨论，蒙牛要实现90亿的销售目标，必须提高奶源产量，扩大生产线，扩张渠道，加大营销力度。然后，牛根生与高管们又进一步分析如何实现以上目标，以及各个部门应该分摊的任务。 经过两天的讨论后，蒙牛管理层发现制约蒙牛达到90亿销售目标的瓶颈都可以解决，原本对目标的不信任一扫而空，并且熟知了实现90亿销售目标的方法以及各自担负的责任。这样，蒙牛的管理层就会自信满满地朝着目标奋进。试想如果没有经过这两天两夜的讨论，蒙牛的管理层必定会对目标缺乏信心，甚至在工作中抱怨连连，而现在，蒙牛的管理层却胸有成足，并充满干劲。,（3）注重奖励因素目标激励发挥作用的一个前提是目标的达成情况必须与人们的报酬及晋升紧密的联系起来。蒙牛目标体系的达成状况与参与人员的绩效是直接挂钩的。在确定了蒙牛的总体目标以后，各个事业部的负责人都要跟企业签订“责任状”，里面清晰的界定了当事人的目标要求以及与目标达成状况直接相关的绩效考核办法。 另外，一个目标确立后，实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是，遇到困难就修改目标，因为改动目标最简单。殊不知，目标一动，整个系统都被打乱了。蒙牛的特点是，不修改目标，只修改手段。因为一旦目标坚决，“导弹-目标”的自动伺服机制就使手段自然跟上，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感，都向这一目标“自动伺服”。,4 股权激励系统,某科研院所下属企业于 2000年由研究所出资成立，是一个以冶金及重型机械行业非标设备设计成套及技术贸易为主业的科技型企业，目前在编人员80%以上为具有中高级职称的工程技术人员。公司成立以来，国家没有实质性投入，只是投入品牌和少量资金；通过管理层与员工的不懈努力，公司资产飞速增值。,为了解决公司员工的创业贡献与公司目前股权结构不相符合的问题，该公司决定进行股份制改造。该公司先请某机构设计了一份股份制改造方案。该方案依据资本存量改造的思路设计。由于该方案未能解决无形资产估价问题，被该公司的上级主管部门否决。该公司再邀请经邦重新设计股份制改造方案。经邦力求多赢，依据存量不动，增量改制的思路重新设计股份制改造方案。在新方案中，该公司的注册资本拟由原来50万元增加至人民币500万元；在增资扩股中引入员工持股计划，即其中40%的股份将通过实施员工持股计划由高管层和员工持有，另60%的股份仍由研究所持有。该方案已获上级主管部门批准，目前激励效果初步显现,主要内容：(1） 授予对象：包括公司董事在内的所有在职员工。(2）持股形式：员工持股计划拟在3年内完成，由公司担保从银行贷款给员工持股会，员工持股会用于购买本公司40%的股份后再分配给员工，其中的10%由员工直接出资购买，另外30%由日后每年公司分红归还本息。然后根据当年归还本息的数额按照员工的持股比例将股份再转给员工。(3）授予数量：员工持股会的股份分配在全员范围内分3层次进行：第一层次为核心层（董事、总经理），占员工持股会持股总数的50%，其中最高20.44万，最低13.26万；第二层次为技术骨干层，占员工持股会持股总数30%，主要为工龄较长的且具有高级职称者，包括重要部门的部门经理，其中最高9.75万，最低7.42万；第三层次为员工层，占员工持股会持股总数的20%，包括工龄较短或具有中级职称的部门经理、各部门业务员，其中最高4.48万，最低0.63万。,股票期权高科技公司,背景特点：某公司是一家在境外注册的从事网络通信产品研究、设计、生产、销售及服务的高科技企业，在注册时就预留了一定数量的股票计划用于股票期权激励。公司预计2006年在境外上市。目前公司处于发展时期，但面临着现金比较紧张的问题，公司能拿出的现金奖励很少，连续几个月没有发放奖金，公司面临人才流失的危机。在这样的背景下，经邦咨询为该公司设计了一套面向公司所有员工实施的股票期权计划。,主要内容：1）授予对象：这次股票期权计划首次授权的对象为2003年6月30日前入职满一年的员工。2）授予价格：首次授予期权的行权价格为$0.01，被激励员工在行权时只是象征性出资。以后每年授予的价格根据参照每股资产净值确定。3）授予数量： 拟定股票期权发行最大限额为1460500股，首次发行730250股。期权的授予数额根据公司相关分配方案进行，每年可授予一次。首次授予数额不高于最大限额的50%；第二年授予数额不高于最大限额的30%；第三年授予数额不高于最大限额的20%。4）行权条件：员工获授期权满一年进入行权期，每年的行权许可比例是：第一年可行权授予总额的25%，以后每年最多可行权授予总额的25%。公司在上市前，暂不能变现出售股票，但员工可在公司股票拟上市而未上市期间内保留或积累期权的行权额度，待公司股票上市之后，即可以变现出售。如果公司3年之后不上市，则要求变现的股票由公司按照行权时的出资额加上以银行贷款利率计算的利息回购。,股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策分享利润承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。现代企业理论和国外实践证明股权激励对于改善公司治理结构，降低代理成本提升管理效率，增强公司凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。通常情况下，股权激励包括股票期权(Stock Options)员工持股计划(Employee Stock Owner Plans,简称ESOP)和管理层收购(Management Buyout,简称MBO)。,美国南方保健公司财务舞弊案是萨班斯奥克斯利法案颁布后美国司法部督办的第一要案。2002年下半年，在南方保健公司的一次“家庭会议”上，与会高管人员中有人建议公司首席执行官斯克鲁西停止造假行动，但遭到其断然拒绝，并说了句颇经典的话：“等我卖完了手头的股票再说。”股权激励“双刃剑”的性质昭然显示。曾有人形容它是“金手铐”，高管们为了未来自己的股票升值，不得不勤勉进取，以使公司业绩向好、股价提升；不过，这也使得个别人挺而走险，为了自身利益进行财务舞弊。从这个意义上讲，“金手铐”的比喻只说了一半，另一半是，这手铐是高管自己打造的，并且钥匙在高管自己手里。,5 福利激励系统统,猎狗与兔子 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。牧羊人看到此种情景，讥笑地对猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快很多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑呀。”兔子跑步的目标是救自己的性命，而猎狗的目标只是为了一餐饭，同样的跑，积极性当然会不一样。相同的过程，其目标不一样，动力不一样，也会得到不同的结果。,猎人想，猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物，就的想个好办法。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。这一着果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有的吃。过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个窍门，专门去抓小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗说，反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？猎人在猎狗中引进了竞争机制，一定时间内收到了效果，但是随着时间的推移，骨头对于猎狗们来说，诱惑力会越来越小。,猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓到兔子的