围绕核心流程打造企业的执行体系

PROCESS,用流程复制,围绕核心流程打造企业的执行体系,培训师介绍,章义伍， 2001至2009年连续9年被评为中国十佳培训师，曾在北京麦当劳、联想电脑公司、普尔斯马特中国企业担任营运经理/训练经理/市场副总监/人力总监/总经理等职务 现担任清华大学/北京大学/浙江大学/中山大学/中央党校总裁班的特聘教授,流程为王企业强大的商业基因,PROCESS,中外企业的差距,美国:大国家,大企业中国:大国家,小企业,差距,从何而来?,两种模式靠流程/体系复制靠能人/经验扩张,差距的根源,“人治”,能人/经验,造钟？还是报时？,能人型的领导喜欢报时，执行型的领导懂得造钟造钟是给一套可执行系统，报时是你不懂我告诉你中国企业突围的根本出路：建立一套不依赖于能人的执行体系,为什么“既不大也不久”?,人员：无法克服人才复制的难题战略：不够专注缺乏执行工具：重能人，轻系统制度保障不力：情在前，法在后忽视软力量,强和弱的基因,弱势企业,初级的商业DNA政策关系自然资源比较优势灵活直觉短期快速捕捉商机抢先进入市场价格战,强势企业,超级的商业DNA知识经验智慧绝对优势系统科学长远创造高附加值的诀窍让对手学不会,偷不走,中外企业的差距,商业DNA的差异,环境 知识,政策/政府关系,客户,内部系统能力,股东,政策/政府关系,客户,内部系统能力,股东,中国企业的硬伤,西方企业,专注优质基因耐心(亏得起)流程盲超群的智库繁荣-衰退-繁荣,中国企业,专注发展浮躁(短平快)黑带大师孤独的旅行者繁荣-衰退-死亡,鲜花变成毒瘤!,中国企业在过去的30 年确实有不俗的表现,他们大多能以惊人的速度在最短的时间内完成原始的资本积累, 他们靠的是让外国企业望尘莫及的灵活头脑,精明手腕,冒险精神和拼搏意志. 但是在国际化的大背景下,这些优点已变得微不足道了.甚至成为毒瘤!,思维,环境变化快,环境变化慢,知识更新快,知识更新慢,有形无实的化石型,思维定势高几乎没有知识储备形式上像在经营,其实已成化石个案,孤芳自赏的理想型,思维定势高获取知识的频度高生活在理想的世界案例,有勇无谋的赌徒型,冲动和冒险可以随环境不同改变思维没有经验曲线有输有赢,但输多赢少案例,智勇双全的淘金型,感冒险足够的知识储备和自信不受地域限制全球化的绝对赢家案例,要么规范,要么死亡!,长寿公司,沃儿玛肯德基假日饭店可口可乐联邦快递星巴克,对照公司,亚细亚荣华鸡国内任意酒店汇源果汁任意物流公司上岛咖啡,投资未来流程的设计和贯彻,PROCESS,领导的痛：流程,0%的企业缺乏优质流程！不知道如何做流程？企业在什么时期应该抓流程？有了流程，为什么无法执行？,流程(Process)，也可译作“过程”,迈克尔哈默：是把一个或多个输出转化为对顾客有价值的输出的过程。,达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或顾客产生输出。,流程是能够产生某种结果（产品/服务）一系列行为程序或完成任务必不可少的过程,流程是什么?,输入+流程=输出,一人经验,大众受益,共同化,内化,联结化,外化,隐性知识,显性知识,知识增值,知识复制,告别一枝独秀！,执行不能仅仅靠几个拥有特异功能的人，也不是靠经验领袖传、帮、带，而是要拥有一套“人才加工厂”的机制警惕企业家的雄才大略在家天下和熟人的环境里，永远实现不了职业化,系统法则,企业不能仅仅靠一两个能人,一两个条款,一种热情.横下一条心去做事.靠这种做法,你也许可以一两次侥幸得逞,但不可能持续成功. 卓越的企业不是靠个人英雄，不是靠使命，而是靠完善的执行体系来支撑！,流程专家,麦当劳奇迹：三十年，一亿倍 在120多个国家拥有3000家店 多年来，持续被评为“最有价值的品牌”麦当劳卖什么？用一流的规范武装三流的员工,流程开发的黄金准则,简单化（Simplification）专业化（Specialization）标准化（Standardization）,简单化:人人会做,执行的本质：简单表格:一目了然程序:最好个步骤简单是复杂之后的简单能够把简单的事情坚持做到位就是不简单,清除非增值活动,消除过量的产出消除等待时间消除不必要的作业消除缺陷、返工、故障消除重复的活动消除不必要的检验、审批、协调,简单才能受众,简单是人性的直接追求,最方便大众去执行的首要前提就是:化繁为简,以简驭繁. 书之以简,用之为丰!,当人们说：这件事很复杂时,为自己不执行寻找托辞帮助我们避开最让人害怕的事情，逃避责任投入更多的资金、时间和人力等资源是合理的复杂化可以提高我们的权威性使我们的工作看上去很重要复杂化可以培育我们的官僚气质,复杂：使愚蠢合理化,78%的人在制造复杂！,专业化:细节体现,标准化:用数字说话,做到什么程度standard需要多长时间how long需要什么资源cost,流程设计：标准化,宿短工程设计周期批准时间降到最低库存准确性正确及完整的订单易读的帐本客户响应时间客户投诉率,产品运输周期最小化缩减过程中的库存准备时间最短缩短装配时间涂刷质量次数减少返工合格率,流程开发,企业内部：优秀员工与普通员工,顾客期望：满意与不满意,竞争对手：优势与劣势,外部标竿：成功经营与失败教训,流程开发的过程,流程贯彻：“三化”,简单化专业化标准化,“开发”三化,“贯彻”三化,原则：人人会做,制度：不折不扣,输血不如造血！,输血救人一次，造血救人一生不要仅仅关注能人，而要从整个执行系统来看问题不要责怪员工不行，先检查自己的流程行不行企业家应为流程埋单！,知易行难流程变革7步法,PROCESS,流程再造的驱动力,Change Competition Customer,多变的环境,全球化浪潮金融危机的启示中国企业如何面对低利润,高成本?雄鹰和旅鼠的不同命运,适者生存!,不是那些最庞大的物种能存活,也不是最聪明的,而是那些最能适应变化的. 达尔文,竞争:凭什么取胜?,系统市场,初生市场,占山为王,群魔乱舞,微笑曲线,零配件整合,组装/制造,营销,附加价值,产业链顺序,要不要听客户的需求?,如果你获得的只是部分客户的信息,有可能导致偏见DELL的成功海尔的失利,戴明语录,不能满足客户要求的原因中有85%与系统和流程的缺陷有关而不是员工。管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做得更好！ W.Edwards Deming,为强而为的选择,在本土的碎片市场变强在新兴的市场扩张领先进入系统市场准备好在家门口迎战泰森,步骤增强紧迫感,步骤巩固变革成果,步骤建立指导团队,步骤确立变革目标,步骤流程诊断,步骤流程设计,步骤流程导入,流程变革的七个步骤,展现生存的危机案例不同寻常的录象带惊人的财务报表照片愤怒的顾客,行不通的做法犹豫不决的老板低估组织中的自满情绪直接确立愿景,鼓励的做法向大众展示一件组织内部非常吸引人的事情，说明变革的必要性展示企业外部富有震撼性的证据,步骤增强紧迫感,步骤巩固变革成果,步骤建立指导团队,步骤确立变革目标,步骤流程诊断,步骤流程设计,步骤流程导入,目睹感受变革,分析,变革,思考,目睹,变革,感受,亲身体验视觉冲击,非常惊讶感到恐惧,寻找问题尝试改变,错误的选择缺乏高层领导的团队通常是无效的按级别自动进入我又不是老板，我能做的事情有限,谁应该加入指导团队？具有强烈紧迫感的个人，通常会带动一批人团队成员有一定的可信度关系地位，有影响力和控制力熟悉组织内部运作认同组织的目标愿景多样化的组合引入专门人才,步骤增强紧迫感,步骤巩固变革成果,步骤建立指导团队,步骤确立变革目标,步骤流程诊断,步骤流程设计,步骤流程导入,避免的做法威胁到大面积人员的利益不能有效地沟通目标同时实施多项目标,流程再造就是对战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化如果这样的定义过于冗长，那么我们不妨牢记：再造就是推倒重来！（Starting over）,步骤增强紧迫感,步骤巩固变革成果,步骤建立指导团队,步骤确立变革目标,步骤流程诊断,步骤流程设计,步骤流程导入,流程的意义:组织,对生产力的巨大贡献规范简单有效的管理大面积低成本快速度复制人才人走流程在领先竞争对手,流程的意义:顾客,一致的产品和服务更忠诚的顾客便于顾客的监督,流程的意义:雇员,最有效的执行工具从无序到有序好用好学好教好管个人成长更快,流程诊断识别关键流程识别流程的关键点和先进单位的流程相比,步骤增强紧迫感,步骤巩固变革成果,步骤建立指导团队,步骤确立变革目标,步骤流程诊断,步骤流程设计,步骤流程导入,关键流程的选择,原则之一:绩效的低下性原则之二:位势的重要性原则之三:落实的可行性,当前绩效状况,重要性程度,低,高,高,保持当前状态,别理它,别理它,流程重要性(顾客角度),实施流程成本(企业),低,高,高,步骤增强紧迫感,步骤巩固变革成果,步骤建立指导团队,步骤确立变革目标,步骤流程诊断,步骤流程设计,步骤流程导入,优质流程的黄金准则简单化专业化标准化,标准化不能消融个性,创造性开发标准化执行灵活性发挥持续性优化,流程导入的支持措施领导者的率先垂范检查反馈机制,流程导入三步曲先僵化再优化后固化,步骤增强紧迫感,步骤巩固变革成果,步骤建立指导团队,步骤确立变革目标,步骤流程诊断,步骤流程设计,步骤流程导入,公司的文化便是其领导人的作为。员工所表现出来的行为，就是领导人所示范或容忍的行为。要改变公司文化，就要由改变领导人的行为着手；而要衡量公司文化的变革，则要看领导人的个人行为以及公司绩效有什么改变。,上行下效,巩固变革成果的举措“全明星大赛”威胁与奖励激励卡片每月的检讨会议持续追踪,步骤增强紧迫感,步骤巩固变革成果,步骤建立指导团队,步骤确立变革目标,步骤流程诊断,步骤流程设计,步骤流程导入,有意识有竞争力,无意识有竞争力,意识,竞争力,有意识无竞争力,无意识无竞争力,人员流程如何复制执行型人才,PROCESS,先人后事,让合适的人上车!,跟我来,那地方更好!,老板们要明白四个道理了不起的人才能做了不起的事(方向)优秀的人一定会吸引优秀的人(吸力)如果是合适的人在车上,那么激励和管理就不再是问题如果车上坐的是不合适的人,方向对错都无关紧要,战略虽好,可谁来做呢？,如果哪家公司收入增长持续超出人员数量和质量的增长,那么结果很简单,它不可能持续保持卓越.,帕卡德定律,招人:价值评价育人:价值提升用人:价值实现留人:价值维护,人才资源的价值观,从一开始就找对人!重要的是给何人付酬,而不是如何支付,我们招聘了5个人,他们工作起来顶10个,而公司只付8个人的工资,执行力是“招”出来的,真正的执行型人才其实是免费的,鹰(1),基本原则:不求最优秀,但求最合适目标选才:基于素质模型,寻找怎样的人?,韦尔奇：4E选才,EnergyEnergizeEdgeExecute,适者上车!,不用花瓶看水平,最重要是勤业;不用天才用适才,最重要是标准;用生不用熟,刚步入社会,心态单纯;学历经历仅供参考,执行力至关重要;庞大的人才后备军-50%的机会家庭式的人才组合.,带着以下条件进微软: 寻根问底的好奇心传道般的狂热与理性态度可供发展需要的专业知识和技能不可或缺的职业道德能够制定自律和卓有成效的长远规划对内：熟知并迎合企业的运作模式对外：对竞争者了如指掌，并从中受益利用一切机会使自己更出色,微软:你更出色吗?,训练是你能进行的最好的投资！训练有素的人员是公司最大的竞争优势投资越多，回报越大,执行力是“练”出来的,“全职涯培训”,全职涯培训包括两种不同的培训体系 员工培训管理层培训传授“终生受用的技能和价值观”训练哲学：第一次就训练到位！,员工训练系统,一支优秀的训练团队一套有效的训练工具（SOC）一个系统的训练程序一体化的追踪和奖励机制,人数越来越少,五：倍增价值的成长四：扩充经验的成长三：复制自己的成长二：胜任工作的成长一：缓慢成长,层次五,层次四,层次三,层次二,层次一,成长五层次,Action learning（行动学习）Coaching（教练）MDP(管理发展手册)PDS(绩效发展系统),管理培训体系,加紧业务流程的改造，业务流程是培训的基础让一流的人做业务培训人人都是教练！设立人才快速发展通道按需购买管理课程，持续投入全员接受培训，领导人尤其需要补课,先有学习力,后有执行力,用心:用人理念用眼:辩才之能用胸:容才之量用脑:用人之艺,执行力是“用”出来的,有能力有诚信,有能力无诚信,诚信,能力,低能力有诚信,低能力无诚信,春风得意,智商,情商,平凡一生,选才:腹圆背方立威:近圆远方激励:形圆神方协调:小圆大方领导:表圆本方,用人方圆,藏犬是如何变成藏獒的自然界择强汰弱，不断进化执行人才是充满活力的狼，而后不是毫无斗志的羊不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者,执行力是“淘汰”出来的,物竞天择,适者生存!,情感强度,能做到量才适用的人，必须具有一定的情感强度为“情”所困的人，说明情感强度不够第一：很难招聘到高手第二：姑息纵容执行不力者世界上最难遵循的规则是度,运营流程有效执行的7个步骤,PROCESS,目标“精”计划沟通“明”工具“简”控制反馈“透”奖惩,运营流程七环节,Few objectives (精) Key initiatives (精)Execute (行)Better (行),目标:“精”,Specific Measurable Acceptable Reali