企业文化和团队激励.ppt

中小企业成功战略课程 第一原则 集中力量第二原则 找准焦点第三原则 寻求简单第四原则 重强避弱第五原则 无形资产导向第六原则 目标客户导向第七原则 时间原则第八原则 实验原则 成功的企业战略原则 集中原则 做好一件事 比好几件事更容易 也更容易成功企业 要集中 不要盲目多元化个人 一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就军事学的第一原则 集中兵力 集中力量 所有的生产要素都是某一种能量 能量只有集中起来才有力量世界上没有 奇迹 只有集中和聚集的力量物理学的一个极端例子 一个麻雀如果一再跳到一个大桥的同一点并保持节奏 则可以把大桥弄塌 成功战略 要人和企业一而再 再而三地冲击同一个中心问题 而不是把能量分散到新领域 人事 功能或问题上不要 一千个问题解决得和竞争对手一样好 而要 一个问题解决得比对手好得多歌德 谁想成就大事 必须振作精神 从自我限定中看得出真正的大师 同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到 第一的力量 两个世界级短跑手 一个集中在100米 另一个则同时跑100 200 400 800米一个成了世界冠军 另一个每项都成了第二世界冠军人人尽知 也因此有社会上 财富上的 成功 第二做的其实是一件比冠军更难的事情 却并不成功歌星的例子 帕瓦罗蒂的收入几亿美元 而众多 几乎同样好 的歌唱演员却只能维持简单的生活在一个窄的领域成为第一 比在一个宽的领域成为第二要成功许多倍 却要容易许多倍 前者的战略对了 后者的战略错了 多元化发展的陷阱 抓着一切发展机会 东方不亮西方亮 做大必须多元发展 通用电器就是一个多元化成功的企业 社会需要通才 不要专才 协同效应 品牌价值 世界品牌 成功的机械制公司集中在少数几个产品上 营业额成功企业不成功企业100 89 产品数量1亿马克营业额 12345678910 隐藏的冠军 市场观 我是专家 我们集中在我们能做的地方 市场空缺 我们有一个很深 不宽的产品组合 不要多元化 一条小河中的大鱼 集中 为某一类产品服务在某一个行业某一些产品领域解决某些永恒的长期问题 80 20原理 Pareto原则或Pareto的发现 VllfredoPareto 1897 发现了所谓的Pareto法则 收入与财产的不均分配 一个国家20 人口占有其80 财产 10 占65 5 占50 其它的叫法 Pareto规律 80 20规律 最小努力原则 不对称原则J MJuran 少数重要因素原则 用于质量管理 在日本引发质量管理革命 从而帮助日本在战后赶上并在部分领域超过美国 Pareto原则 80 20原则的运用 质量革命 J MJuran E DemingQualityControlHandbook 195180 20原则是质量运动的主要理论支柱 少数重要因素原则 原则 很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷分析 发现重要的导致质量问题的因素解决 集中精力解决这些少数重要问题 而不是解决所有问题TQC 事先解决 而不是事后校正日本企业50 60年代运用这一原则在众多领域达到世界领先水平 80 20原则的运用 信息革命 发现 80 的软件工作时间用在执行20 的指令RISC结构的处理器反这20 最重要的指令优化 导致芯片体积的大幅度缩小和成本的大幅度下降发现 80 的应用仅是20 的软件功能与质量革命的关联 80 20不同于普通思维的地方 80 20世界中的成功原则 在一个领域发展自己的核心能力选择一个 市场缺口 你乐意在这里成为出色 领先的竞争者认识到知识就是力量找到自己的市场及主要客户 为之提供优异服务 80 20 发现在哪里用20 的努力就可得到80 和效果向最好的学习 80 20 尽早独立 80 20 尽量多招收有价值的员工 80 20 把所有的不在核心能力之内的事情外包 80 20 利用资本的力量成为你自己领域中的比尔 盖茨 成功战略常用的突破点 无敌价格 突破点 价格 无数成功的例子 福特大众甲壳虫QUELLEWLENERWALD电器TASCHEN金店旅游业长虹格兰士 突破点 价格引发的连锁反应 另外一些例子 VOBLS ALDI KRUPS 年终的清仓销售 FILMANN UHRENWELS互联网的吸引力 免费导致了互联网的超速发展 电视机的普及用了几十年的时间 互联网只用了短短的几年TARGET COSTING理论有无数人例子证实 有胆量降低价格 会有更大的销量 销售额 也会有意想不到的成本的降低 因而最后反而会有更大的赢利客万乐的原则 通过降价达到降低成本 扩大销售的目的没有人能阻止你降低价格 突破点 把贵族产品平民化 过去上层的购买力是主力 现在是中 下层中下层的需求数量是上层的几十到几百倍通常30 的降价能导致5倍的购买量增加 50 的降价导致10倍的销量增加大幅度降价导致 销售量雪崩 不可想象的低价格不可想象的销量不可想象的低成本 总结 企业 个人做好一件事 让做好几件事更容易 也更容易成功军事学的第一原则 集中兵力 不要盲目多元化组合分析是使企业集中力量的工具 第二条原则 找准焦点 找准焦点 才能把力量发挥出来企业 要不断地寻找 更新企业发展的突破点个人 放弃 全面发展 军事学的第二条原则 出其不意 完美主义的陷阱 把一件事情做得完美 而不是做正确事情 DOTHINGSRIGHTVS DORHERIGHTTHINGS 相信管理细节 而不知管理瓶颈 成功战略 80 经营管理 20 科学管理 发挥人的积极性 集中 聚焦 深入 集中力量击中要害向深处发展 聚集与否的区别 你无让星星聚焦 却可以让企业聚焦 15把长期聚焦的钥匙 1 焦点总是简单的9 焦点不是产品2 焦点总是容易记忆的10 焦点不是雨伞3 焦点总是强有力的11 焦点不让所有人满意4 焦点总是革命性的12 焦点能找到更好的焦点5 焦点需要有一个敌人13 聚焦并不能马上成功6 焦点意味着未来14 聚焦还不是战略 而是战略的一步7 焦点即对内也对外15 没有一个焦点是永恒的8 一个国家 区域一个焦点 企业焦点的转换 创新能力销售能力管理能力战略能力 向深处 不要向宽处发展 所有突破阻力的工具都是坚的所有用来增加阻力的工具都是宽的向宽处发展增加竞争对手向深处发展增加领先和合作向深处发展能引起 连锁反应 重要性阶梯 有效运用力量的能力改变力量格局的能力影响别人及自己的能力改变内外部信息的能力运用资本的能力运用技术的能力内容效果 战略 权力 心理 信息 财务 技术 1 000 000100 00010 0001 0001001 寻求简单 优秀的企业都找到了简单的管理模式对企业 个人都有适用一个原则 少就是多科学哲学的原则 最优秀的理论是假设最少的理论 复杂化的陷阱 复杂才能体现水平 折衷的必要 通过产品线 品牌等的延伸可以得到更多赢利 现代企业的通用模式 自助式 企业 连锁店 加油站 银行 折扣 企业 食品 家具 衣服 快速 企业 快餐店 快洗 快印 加盟 企业 特许经营 简单原则 管理者常犯的错误 一个简单的业务模式刚刚开始取得成功 就开始把它变得复杂 难以控制复杂性带来的成本上升及效率的下降 比其带来的好处要大得多越是复杂的产品 越是要一个有简单结构的企业来销售仅仅注意最简单的20 在所有领域找最简单的20 如果太复杂 简化之 若做不到 取消之 简单化的领域 产品种类 流程 营销口号 销售渠道 产品设计 客户调查 一个复杂的企业可以通过精简获得极大的赢利上升 企业的类型 组合分析 最好的企业是大而简单的企业 ALDL GE 麦当劳 谁想做大 必须做简单 复杂简单 企业最重要的内部指标 订单营业额毛利率库存 应收款现金流利润 看市场发展情况看效益情况看财务情况 重强避弱 每个人 每个企业都不可避免地存在弱点 不要过多关注自己的弱点 尽量把自己的优势发挥出来军事学的原则 根据自己的优势选择作战的地方 弃强补弱的陷阱 企业应该追求完美 因此要消灭弱点 勤奋致胜 投入致胜 独占的想法 错误的观念 错误正确要全面发展一个专注的常人比一个分散在许多领域的天才更有效勤奋致胜错误的用力导致对自己的失望和自卑要做得完美做正确的事情 要比事情做完美重要100倍 科学管理 发挥人的积极性比精确的管理手段更重要 成功战略 的竞争观 重强不重弱 建立自己的垄断领域不要象竞争对手一样解决100个问题 而是把一个问题解决得比所有对手都好得多 核心竞争力 退出竞争领域 通过创新建立自己的 王国 找到客户持久的 决定性的 原则性的问题加以解决在一个竞争市场上成为市场领先者找到保持领先地位的手段 成本领先 技术领先 核心竞争力在一个竞争市场上作为追随者 放弃是最好的方式 生物学 没有两个物种靠同一方式生存 上策中策下策 无形资产导向 无形资产是一个企业的信誉 品牌 业务模式 客户关系 员工等开形资产比有形资产重要许多倍企业的未来取决于无形资产 有形资产只代表过去 物质主义的陷阱 短规看不到潜在的价值 什么是无形资产 业务模式 领先的决窍知识产权知名度 品牌 信誉吸引力大众的爱戴信任客户关系杰出的员工关系影响力经验 能做什么 不能做什么 开形资产的特征 只有一次性成本 再生产成本低越用越有价值不怕通货膨胀 这些曾经辉煌一进的品牌现在都怎么样了 古桥 空调 雪花 冰箱 香雪海 冰箱 金鱼 洗衣机 上海 彩电 金星 彩电 音响 长峰 电器 海棠 洗衣机 白菊 洗衣机 凯歌 电器 白兰 洗衣机 扬子 冰箱 空调 突破点 品牌引发的连锁反应 营销与销售的不同 营销让客户找上门来 销售则要你去找客户名牌的建立是营销的最高阶段建造名牌的三步曲 知名度 忠诚度 垄断 目标客户导向 并不是所有客户都是你的目标客户 目标越少 你的竞争力就越强 裁减客户 泛客户主义的陷阱 客户是上帝 客户越多越好 传统思维的错误 利润导向VS客户导向 制造企业大多已经经过了 大量营销 阶段而处在 产品差异性营销 阶段 大多数企业处于产品差异性营销阶段 推销观念 市场营销观念 大量营销 产品差异性营销 目标市场营销 大量生产 分销和促销单一或有限品种的产品 市场初期 生产具有不同特点 式样质量和尺寸的多种产品以提供买方以多种选择 市场成长期 根据细分目标市场的特点来制定产品计划和营销计划 市场成熟期 隐藏的冠军 客户观 业务建立在信任和尊敬 而不是友谊的基础上与客户相互的依赖长期的客户关系 而不是短期利益赢得一个新客户比保留一个旧客户难5倍几乎每个员工与客户都有直接接触20 25 的员工定期拜访客户 大企业 少于10 战略问题一 谁是我的目标客户 能否更窄一些 更准确一些 1 1 2 3 2 4 5 3 战略问题二 我能为目标客户解决什么问题 1 什么是目标客户的瓶颈问题 2 什么问题我解决得比竞争对手好得多 3 我要培育什么样的特征 核心能力 优势 战略问题三 我能否在选定的领域成为第一 唯一 我以什么样的方式成为第一 唯一 业务模式 成功要素 独特之处等 我如何阻止竞争对手模仿我的模式 战略问题四 我的企业在3 5年后应是什么样子 企业的发展目标是什么 远景 目标 指标 战略问题五 为了达成这个目标 我要做的最重要的三件事是什么 1 2 3 时间原则 我们通常高估一年能做到的事情 而低估十年能做成的事情实际上 十年我们几乎可以做成任何事情 而一年内几乎做不成任何事情做企业是马拉松 不是百米赛做企业更是种地 不是工厂 急功近利的陷阱 短期导向不择手段长短期矛盾 时间管理的原则 重要一件事情不重要不紧急一件事情紧急 战略架构 远景目标使命集团战略集团做什么 不做什么竞争战略业务单元如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力功能战略研发 销售 人事 生产 采购如何做 实验原则 做企业就是做管理实验根据成功 失败调整行动成功 首先意味着行动 WELCH GE典型的做法 总部不太理会细节 但我们有很好的嗅觉 我们的任务是分配资本 不光是财务意义上的 也包括智力意义上的资本 嗅觉 感觉 接触 倾听 之后分配资源 把人员和资源赌在一定的发展可能性上 犯尽错误 有效的实验原则 不危及企业的生存实验设计分析反馈 反科学煌陷阱 企业精神 没有分析 反馈的尝试 实验原则 成功企业及成功人士经常是一连串 偶然 的结果我们不需要计划者 而需要冒险家偶然产生的产品的例子 可口可乐 LEVLS牛仔服 巧克力饼干 如果说 困境是所有发明创造者的母亲 那么 实验则是其父亲 实验永远不会失败 创业有80 失败 但若一直试下去 总有成功的时候M ELGEN 1967年诺贝尔化学奖得主 大企业不再愿意冒险 所以不再有创新能力 若一个企业日子很好过 很难冒险作些事情 这是小企业的机会 在美国 若一个人多次失败 他会变得有名气 他被认为是一个有勇气做点新事情的企业家 也许第十次时他就成功了 什么是成功 每一个人 一个企业 做每一件事情都追求 无论是企业家 军人 探险者 运动员 科学家 每个人的标准不一样 同样的运动员 有人得到奥林匹克金牌才认为成功而有人只要参加就是成功成功与目标有关 更与对目标的解释有关金钱通常作为衡量成功的标准 企业如此 其它领域也如此 例如运动员的成功最后都体现在其挣钱多少 连诺贝尔奖也是因为钱多而出名但金钱之处也有其它标准 有钱的艺术家 利 并不一定是伟大的艺术家 名 一个美国MAFIA电影的例子 大部分黑手党以金钱和权力为成功标志 而其中一个则把能过一个正常人的生活看作是最大的追求生物学上成功 一个物种若能生存下去就是成功 什么是企业的成功因素 追求卓越 最重要的教训是企业都会失去辉煌 TOMPETERS在70年财富500强中1 3的企业到83年就消失了 到1995 96年60 不见了 大企业的寿命仅是常人寿命的1 2极少有企业寿命超过75岁 ARICDEGEUSSHELL 1998没有什么比失败离成功更近 优势必然是劣势的根源 RPASCALE 失败的企业 通常在其成功的道路上用原来的方式多走了一段 LEWPLATTCEO HP中国企业为何短寿的讨论不是利润 不是规模 不是市场地位 不是 而是战略 成功不依赖于而依赖于智力战略的改变知识集中力量能量找到最有效的作用点资源关系 企业文化和团队激励 什么是企业文化 在社会学中 文化是指一个能与其他族群区别具有共同价值观 信仰 风俗 习惯和行为模式的系统 指出什么是企业文化 企业文化指能与其他企业区别开的具有共同的期望 目标 价值观 行为模式的系统 海尔文化 物质文化文体文化制度文化行为文化企业精神价值观 小玲板手 海尔文化灵魂 创新体现 全员创新 启明焊枪 云霞镜子 海尔精神 敬业报国 追求卓越敬业报国 引导海尔成为一个全球性的企业 快速成长并赶超世界先进水平 2006年进入世界五百强 追求卓越 海尔的快速扩张及多元化发展需要追求卓越的精神 在每一个领域做到最好 企业文化与个人的文化的异同 企业文化为一个企业带来了什么 归属感 凝聚力 海尔员工不跳槽 认同感 家庭中的认同感 中华民族传统文化给家庭组织带来的效果 成功的企业文化特性 有广为接受的哲学 核心价值观 行为规范执行共同的仪式与惯例以故事和传说来描述公司一种特殊的情感和气氛存在关心人开放式的沟通显而易见的兴奋 骄傲和托付 广为接受的哲学 例 迪士尼的哲学 满足宾客惠普的哲学 创新精神与团队精神海尔 着眼创新 注重品质 尊重个人 一切以顾客为中心 行为规范 沃尔玛的日落原则十步服务原则薄利多销的原则提供比满意更满意的服务 迪士尼公司的行为规范 执行共同的仪式与惯例 亚细亚的开业前升国旗宣誓活动迪士尼每一个新进员工都必须参加迪士尼大学是一种准许的组织仪式松下公司每天上午8 00 87000人都一起唱松下的厂歌 以故事和传说来描绘公司 故事和传说是迪士尼公司企业文化的中心惠普公司的创办故事1939年在加利福尼亚洲帕罗奥托城的一个车库中 美国斯坦福大学的比尔 惠利特与戴夫 帕卡德决定开创自己的事业 由他们两人的姓联合命名为惠普公司 公司初期生产比同类产品价格低 性能好的声波振荡器 公司创办的图片 小木屋 灯光 一种特殊感情与气氛的存在 例如 人际间的互动 办公室设备的设计和安排传递 关心人们 任何一个企业文化好的公司都会在公司的政策及行动中显现对人的由衷而真诚的关心 开放式的沟通 沟通自由 民主 令人满意且充满了回馈 显而易见的兴奋 骄傲和托付 人们真的喜欢在那里工作自豪感 团队的定义 团队是一群人一起工作并去完成目标问 团队和群体的区别 人体的手构成团队的例子 团队和群体的区别 什么是团队精神 是指具有共同愿景 价值观 信念及为实现共同目标而具有的团体凝聚力及高昂的士气 如何培养团队精神 个人愿景与组织期望相融 找到合适的组织 立足于适合的岗位 找到合适的岗位 优秀的企业文化 找到好的环境 建立学习型创新组织 找到可以实现目标的希望 个人愿景与组织期望相融 企业要用什么样的人有才干 但与企业核心价值不一致有才干 与企业核心价值一致没有才干 但与企业核心价值一致没有才干 但与企业核心价值不一致 立足适合的岗位岗位类型 经营人才 管理人才 技术人才避免出现人才使用的误区 正确理解 内行领导外行 及 外行领导内行 避免出现角色错位讨论 供销人员 车间主任 高级工程师 哪一个更适合做厂长 优秀的企业文化 凝聚力认同感 建立学习型创新组织 学习创新组织 就是有理想的通过学习和创新来致富的团队 组织的良好学习氛围和培训可以大大增强团队的提升整个团队精神 由于领导因素导致的历史事件 二次大战中 不列颠的自由放任主义朝向希特勒 珍珠港中美军的未准备古巴的猪猡湾的侵略美军陷入越战问 上述领导错误为何 避免 集体思考 集体思考被定义为在决策时非常的意见一致的倾向将群体引导至过早的共识 集体思考 的五种情况 高度的群体共识与外来讯息来源隔离对讯息的收寻和评估缺乏方法及程序独载式领导除了由领导者提出外 找到解决办法的希望很小的高度压力情况 领导层应如何避免集体思考 在领导者陈述自己的编好之前允许所有成员表达意见鼓励对所有的方案予以讨论强调通过发掘所有可能的讯息和替代方法以找到最佳的解决之道重要性少数观点的表达 真理往往掌握在少数人手中 领导艺术的重要性 所谓领导艺术 即领导者在组织目标过程适用的一种技巧 是指领导者通过非强制性的方式与方法 鼓动一部份人 或集体 来实现一个或若干个目标的过程 领导与非领导的区别 领导非领导鼓励员工驱策员工完成工作并发展员工牺牲员工以完成工作提示员工如何做好工作以威胁强制使员工恐惧承担责任推诿责任分析错失之因责难部属工作不力关注部属只求一已胜达 领导艺术 企业环境的两大根本变化带来 管理中对领导艺术的需求增长成功领导的难度加大 企业环境两大改变时领导艺术的影响 环境变化企业变化 日益增长的改革要求 目的在于实现较高经营水平例如 更高的生产率 更多的创新 新的市场营销和分配 多数产业的竟争升级 多数公司日趋综合化 进行富有成效的改革的难度加大 竟争国际化放松管制市场是趋成熟技术进步速度加快 公司规模扩大产品多样化向国外拓展业务高新技术的运用加快 越来越多的工作岗位上需要领导艺术 实施成功领导的难度日益增大 领导艺术已经十分重要 领导者作用与任务 领导的作用 建立发展规划企业设想有关人员的合法利益战略安排考虑相关因素 建立实施体系 多部门 团体 机构的完善协调建立服从与合作关系培养热情高涨的核心队伍成员实现设想的核心成员的打造 领导与管理的比较 管理的核心方法与过程计划与管理组织和人员配备控制与解决问题 领导的核心方法与过程 确定企业经营方向联合群众激励和鼓舞 领导与管理的比较 管理制定计划和提出预算 为取得必要的成果而确立具体的步骤和时间表 随后拨出必要的资金使计划付诸实施组织安排和人员的配备建立某种机构为实施计划创造条件 并给其配备人员 指派专人负责该计划的实施 定出政策和有关程序帮助指导人们的行动 建立监督机制以监督改革计划的实施情况控制局面和解决问题 密切关视结果的出现 指出计划执行中的偏差 随修改计划并组织力量去解决问题 产生某种程度上的可预见性 并能不断创造出利害有关人员所期望的短期收益 例如 对顾客来说 一贯要保