战略与战略规划的管理

战略与战略规划的管理,管理学,主要内容,战略管理性质:战略的构成成分 战略选择的类型 战略制定与实施SWOT法构建战略:评估组织优势 评估组织劣势 评估组织的机会与威胁构建业务层战略:波特的基本战略 米尔斯和斯洛的概念类型 基于产品生命周期的战略实施业务层战略:波特基本战略（差异化战略 成本领先战略 集中战略） 米尔斯和斯诺战略(前瞻者战略 防卫者战略 分析者战略）构建公司层战略:单一产品战略 相关多元化战略 不相关多元化战略实施公司层战略:成为多元化企业 波士顿矩阵 业务筛选法国际战略与全球战略:国际企业的竞争优势 国际企业的战略选择,战略管理的基本问题,我们现在在哪里? （现状）我们想要到哪里去？（目标）我们如何到那里去？（途径）,80年代初，英特尔公司是以生产动态随机存取存储器为主，生产微处理器为辅的企业。在日本电子公司的冲击下，英特尔的D-RAM由于产品质量低、成本高，市场份额不断下降，到80年代中期陷入了困境。1984年公司40%的营业额和100%的利润都来自于微处理器，但80%以上的研究和开发费用却花在存储器上。1985年总裁格罗夫意识到公司战略严重失调，平息众议，壮士断腕，含泪放弃了自己开辟的存储器市场，专心开发微处理器。,案例,2008年intel在电脑微处理器市场的占有率为80.5%，AMD占12%。英特尔2008年营收376亿美元，员工总数为8.39万人，市值为854亿美元。,intel的战略,思考：intel是依靠什么垄断处理器市场intel的垄断范围有多大intel如何保持这种竞争力,战略的构成成分,独特的竞争力电脑微处理器的芯片技术竞争力势力范围全球资源配置不懈追求芯片技术的更新,战略类型,公司层战略 确定公司的业务组合业务层战略 如何发展公司层战略确定的业务,战略的制定和实施,预定战略理性、系统、有计划的，经深思熟虑的战略应急战略应对突然情况而紧急临时实行的战略,SWOT分析构建战略,Strengths,一般优势许多企业都拥有的能力。独特竞争力只有少数竞争性企业才拥有的优势。企业必须保持这种“独特竞争力”,Weaknesses,竞争劣势无助于企业竞争的技能和能力。转变劣势直接投资产生优势技能和能力修正企业使命，利用既有技能和能力,Opportunities and Threats,竞争强度供应商讨价还价的能力购买者讨价还价的能力替代品威胁新进入者威胁,业务层战略,在既定范围内和既定资源配置条件下,如何实现可持续竞争优势。它对巩固和提升企业的竞争地位及竞争优势起着关键的作用,波特的基本战略,差异化战略实施,强调产品或服务的高品质、高价值例证：普通几块钱的冰激凌，在“哈根达斯”要卖几十甚至几百元。因为“哈根达斯”追求纯天然、高质量、风味绝佳的冰淇淋。,成本领先战略实施,用低成本得到简单而满足顾客需要的产品 例证：沃尔玛，在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上。,集中战略实施,围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动。 例证： WD-40公司主要生产产品WD-40，WD-40是其无法替代的招牌商品，营销全球超过160个国家，2003年时曾创下2亿3千8百万美元的销售成绩。,米尔斯和斯诺的概念类型,前瞻者战略实施,组织应当鼓励创造性和灵 活性，采用分权的组织结 构来提高创造性和灵活性 例证：强生公司不同的业务 部门被组织为独立的单位， 负责为新市场开发新的产品， 这些单位的经理对本单位拥 有充分的决策权。,防卫者战略实施,倾向于较少重视创造性和创新，将力气花在降低成本和提高当前产品的绩效方面例证：Mrs.Fields公司是第一家销售高品质高定价曲奇饼干的公司，在竞争加剧、市场需求下滑的威胁下，为了保护公司的赢利能力，采取放慢增长速度，集中精力提高当前业务的利润。,分析者战略实施,保卫当前业务，同时寻求创新的业务机会例证：星巴克的基本业务以咖啡为主，谨慎向音乐、冰激凌和其他食品方面进行扩张，同时还试验菜品更加丰富的餐饮服务。,基于产品生命周期的战略,构建公司层战略,公司层最主要的战略问题是组织多元化的程度和性质。,单一产品战略,只制造一种产品或提供一种服务并且只在单一的地理性市场上销售。优点：其中全部精力，做到非常成功的制造和营销劣势：市场需求转变或替代新产品产生，将导致公司严重危机。,单一产品战略,汇源果汁产品单一2009年08月最新消息，汇源拟进军乳业，形成“果汁+乳品”的产品结构。,相关多元化战略,实施相关多元化的相关性基础：相似的技术共同的分销和营销技能共同的品牌名称和商誉共同的顾客,相关多元化战略,可口可乐雪碧美汁源 果粒橙 天与地 矿物质水冰露 纯净水雀巢 冰爽茶芬达 碳酸饮料,不相关多元化战略,企业经营着相互之间没有逻辑关系的多元业务。,多元化企业的的构建,开发新产品和新业务取代供货商和顾客后向垂直整合：自行制造供货商提供的物品。前向垂直整合：整合中间产业，生产最终产品兼并与收购,波士顿矩阵,业务筛选法,好,中,差,低,中,高,产业吸引力,竞争地位,业务筛选法,竞争地位因素1.市场份额2.技术诀窍3.产品品质4.服务网络5.价格竞争6.运营成本,产业吸引力因素1.市场增长2.市场规模3.资本需求4.竞争强度,国际企业的竞争优势,国际企业有能力实现国内企业所不具备的三种竞争优势,国际企业的战略选择,作业小组成员：组长：楼康标 组员：黄莺 陈红仙作业分工：案例整理：楼康标 内容梳理：在小组成员均对本章内容精读的基础上进行分工8.18.2由陈红仙整理8.38.4由黄莺整理8.58.7由楼康标 整理PPT框架搭建：陈红仙 PPT制作：楼康标 PPT内容调整完善和后期美工：黄莺进度安排：9月20日27日：各小组成员精读本章