最後，是什麼決定一個領導者的成敗

最後，是什麼決定一個領導者的成敗,這是一步思考與行動指南,前言,本書關鍵重點：可傳授觀點決斷流程圖決斷矩陣案例：決策、人事、危機決斷,如何確定什麼才是對的事情？又如何把事情做對？,經理人把事情做對，領導人則做對的事情。 這句話在企業界廣為流傳，出自元老級領導大師華倫班尼斯的名言。 如何確定什麼才是對的事情？又如何把事情做對？這其間牽涉到領導人和經理人最重要的一項特質決斷力在這個變動迅速的年代，決斷力更形重要。,決斷力,決斷是個動態流程,是領導最重要的元素，也是最終評價依據。,關鍵領導決斷涵蓋幾各面向：時間範疇支持者,策略決斷-可傳授觀點,決斷在下面的情境中做出:故事大綱變革的主張我們將往哪裡去我們將如何到達那裏,做對決斷! Step by Step,瞭解決斷是由一些事件構成的複雜流程，而不是在某個時點的單一事件，整個流程中，從頭到尾，可以視狀況而彈性調整。,領導學大師華倫班尼斯所提出的做對決斷流程圖,決斷的矩陣,傳統決策與本書決策流程,2002年百思買面臨一群競爭對手蠶食鯨吞的挑釁，他們想在數位產品激增，以及電子與娛樂匯流的市場上分得一杯羹。當時才剛踏入雜貨與玩具類商品市場就馬上成為市場主導者的沃爾瑪，宣佈要讓消費性電子商品成為公司的前五大獲利商品。而同時，亞馬遜網路書店在電子產品業務的營收已超過書籍，戴爾公司又以不斷降價策略，讓電腦類商品變的毫無利潤可言。面對左右夾攻的情況下，北美最大連鎖零售商百思買，該怎麼做？,決策決斷-百思買,百思買的決策決斷:以顧客為中心,準備階段,決斷階段,新的營運機制-營業額達360億美元,決斷前-以產品為中心，統一規格套用。決斷後改造為深入了解消費者，以顧客為中心的零售業者。以差異化，讓各分店依據所在市場而量身打造，並提供特有服務，建立並維持長久的顧客關係。在第一線培養決斷力,全球策略,跨國策略具備差異化以及每個子公司皆擁有高度的自治權，配合不同市場狀況擬定行銷策略,百思買在推動顧客中心策略的初期，讓董事會與150位主管共同參與。董事會成員與管理團隊一起構思此策略可以為公司帶來的影響動員和齊心行動學習法在轉變與行動學習流程中，大家試圖找出百思買的顧客群、並將組織推向新的決策平台。大量訓練分店夥伴、引進新的作業模式,準備階段-團隊優先，策略其次,分店實體改變-實體改變與軟性改變顧客中心經營模式-依各地的市場量身打造，有各自的重點顧客區隔，並且提供新的產品和服務。追蹤每天的損益表，包括顧客別資料、產品部門別資料，分店別資料。每天早上進行粉筆對話，檢討前一天的績效、分享學到的事情，並為下一天的績效改善做好準備。釋放員工的力量,執行階段,Ex:實施新銷售策略,第一線培養決斷力,第一線員工的重要性。第一線員工將他們直接與顧客接觸的經驗轉化為創新專案。案例：百思買某分店的兼職人員發現，“網路電話”的市場正在興起，而這方面的顧客需求尚未獲得公司正視。兼職員工改變店內陳列，可能創造出有助於銷售業績的整合式產品服務，於是與分店經理討論後，決定先試行兩週，然後評估績效。公司請該員工教導其他同事，總公司也將這家分店所學習到的知識，教授給其他分店，該品項獲得百分比兩位數以上的業績成長,該業績成長超過四倍,2007年，百思買做了一套新的策略決斷：在65%的購買行動由女性控制，以及90%也受女性消費者影響很大的電子產品世界情況下，如何真正做到以顧客為中心？原本主顧客群為：年輕、懂科技的男性但由於女性現在影響了90%的消費性電子產品購買金額，且女性較容易注意和欣賞產品的變化。如：顏色、款式等等以百思買的女性經營夥伴和顧客的看法，帶動學習和調整程序。重做迴路，提出抓住女性購買力的新方法。,重做迴路,人事決斷是好的策略決斷與危機決斷的平台找誰和不找誰加入團隊決斷在高層建立起支援好決斷的團隊寶僑家品的執行長拉夫雷做了一個極其重要的人事決斷，決定了嬰兒產品部門的新領導者決斷如何定義與表述當做了決斷，卻未動員團隊及取得向心力，該怎麼做？,人事決斷-寶僑,第一步：察覺和確認,嬰兒產品是寶僑中僅次於清潔產品的最大單一產品項目，但卻陷於苦戰。雖有”幫寶適”和”樂芙適”兩種成功的紙尿褲品牌，卻都不及金百利克拉克的”好奇”那麼強，雖然寶僑是市佔率總和最大的公司，但是兩個品牌自相殘殺，力量分散了，也削減了本身的地位。整修嬰兒產品將問題鎖定在關於人的決斷。,第二步:定義和表述,確定嬰兒產品單位需要全面改造之後尋找一位轉型領導人。過去嬰兒產品部門是以技術和機械掛帥，不是以顧客為中心。目標改造文化方法為找一位不曾在嬰兒產品單位，並且是位好的領導者、傑出的消費主義者和品牌建造者。也就是尋找一位領導人來做良好的決斷。,第三步：動員齊心,開始動員其他人(人力資源部門主管、負責嬰兒產品、家庭產品、女性用品的集團總裁）協助開出候選名單。由候選清單中，以排名最高的黛比，去依據決斷矩陣各個方格去評估之。這個流程包括直接評估黛比過去的績效和檢視在人資方面的評估，之後再擴大。,是否有可傳授觀點，有理念、價值和情感動力引導他做出良好的人事決斷？,懂得如何借重身邊人員的資源嗎？她能夠取得向心力和激勵他們嗎？,她懂得如何設計和執行組織流程，協助她做出良好的人事決斷嗎？,她願意藉重相關利害關係人的貢獻嗎？她懂得什麼時候開口要求，以及如何得到有意義的貢獻嗎？,她是不是放眼遠處？她能把新機會概念化，並執行新策略嗎？,她會找到專長合適且相處得來的人嗎？她能狠下心來，排除沒有貢獻的人嗎？,她能建立流程，使所有組織層級齊一步伐以執行新策略嗎？,她能把策略的理論基礎告訴重要的利害關係人，並且取得他們和他同心協力？,她會親自扛起責任，挺身處理危機嗎？她是不是懷有自信，必要時做出清楚且堅定的決策？,她能用很高的效率。徵詢各式各樣的選項，並和團隊開誠布公的討論？她能將衝突管理好，導向有建設性的方向嗎？,她能將組織的注意焦點集中在非做不可的行動上？,她能營造和維持別人的信任，爭取時間以發展及執行有效解決方案嗎？,第三步：動員齊心,開始動員其他人(人力資源部門主管、負責嬰兒產品、家庭產品、女性用品的集團總裁）協助開出候選名單。由候選清單中，以排名最高的黛比，去依據決斷矩陣各個方格去評估之。這個流程包括直接評估黛比過去的績效和檢視在人資方面的評估，之後再擴大。,人事決斷的決定階段,由於執行長拉夫雷忽略了要在決策過程中與團隊討論此事，於是造成無法調度整合組織內的成員，以及高階團隊、事業部門、董事會，都有自己的口袋人選，宣佈黛比是嬰兒產品單位新主管的那一天，引起相當大的反彈聲浪，就像是引發了一場造反。重做迴路重回決斷的動員及齊心階段。,人事決斷的執行階段,第一步：付諸實施第二步：學習和調整,危機決斷百勝餐飲,中國禽流感危機2005年肯德基在中國必須因應禽流感掀起的恐慌。當時許多中國人都不敢購買和吃雞肉，由於這個原因使的公司獲利大減20%。但是幾個月內，肯德基的營業額就止跌回升，主要原因就是此次危機處理得宜,準備階段,執行長諾克華和他的團隊察覺和確認到，有必要對百勝、尤其重要的是對中國肯德基分店的雞肉產品銷售，迅速做出危機決斷。在世界衛生組織(WHO)和媒體不斷報導亞洲的禽流感疫情時，執行長要做出決斷，如何面對禽流感的恐慌，扶穩公司的品牌和繼續銷售,定義和表述,關鍵在於定義和表述出要做的決斷。定義：需要教育人們了解吃肯德基雞肉產品很安全。因為禽流感不可能經由完全煮熟的雞肉或蛋類產品而散播，這是由世衛組織在內的權威所認定的，而肯德基所有雞肉，都在所需溫度以上加以處理。目的：要動員公司內外部的利害關係人並取得一致的看法，如此一來，銷售與保衛品牌的決斷才會成功,動員與齊心,百勝總公司團隊提供資料給世界各地所有的分店經理人與工作人員，使他們能夠回答顧客提出的問題與關切的事情。決斷階段教育顧客知道和了解肯德基的雞肉很安全，以便於繼續在中國和世界各地銷售雞肉產品。執行階段主動在肯德基每一桶產品的蓋子上貼一張小貼紙，向顧客保證雞肉經過嚴格的檢驗和徹底煮熟，品質有保障。,我們終其一生，每個人都需要做成千上萬次的決斷。有些是細瑣的小決斷，有的則是天大地大的決斷，重要的是，我們是否做了好決斷，且所做的決斷的重要性與後果，將會對他人與自己的影響巨大。一但成為領導者，所做的決斷日積月累下來，將決定所屬的企業、組織的成敗。領導的精髓就是決斷，領導人