企业战略制订战略选择.ppt

1 第6单元企业战略制订 战略选择 2 本单元主要内容 一 战略选择的标准二 战略选择的基本分析工具三 基本的决策技术 3 管理 就是决策 赫伯特 西蒙战略选择 就是战略决策者通过比较和优选 从可能的两种或两种以上的备选方案中选定一个合理的战略方案的决策过程 选择战略方案并非是一个理性的公式化决策 它需要决策者考虑多种因素 进行多方面权衡 在必要时借助一些选择分析工具 这一决策过程是战略决策者专业知识 工作能力 业务水平 实际经验 领导作风和决策艺术的集中体现 4 一 战略选择的标准 一 适宜性标准 二 可行性标准 三 可接受性标准 5 一 适宜性标准 1 适宜性的含义适宜性 suitability 是指战略与组织内外部环境相匹配的程度 适宜的战略可以发掘环境中的机会 避开环境中的威胁 发挥组织优势 避免组织劣势 并与行业类型 行业寿命周期 企业寿命周期以及企业在行业中所处地位匹配起来 6 2 行业类型对战略的影响 主要讨论以下行业中的战略特点 1 零散行业 2 具有规模经济效应的行业 7 1 零散行业 零散行业的概念与特征零散行业是指由众多竞争力相近的中小规模企业组成的 竞争呈现均衡状态的行业 小型 零售 餐饮 汽车修理都是零散行业 零散行业具有以下特征 行业进入壁垒低市场需求大 多元化或者辐射半径受限无明显的规模经济效应缺少领导型企业 8 零散行业中常见的战略误区寻求市场支配地位缺乏战略约束力组织过度集中化假设竞争者具有同样的目标和费用 零散行业的企业竞争战略的选择建立有集中控制的分权组织体制战略 连锁店 分散布点 在每一个分公司点上配置高效率 低成本设备 突出特色 增加产品或服务的附加价值 寻找市场缝隙简朴 实惠 9 2 规模经济显著行业中的企业竞争战略 规模经济显著行业的定义与特征大规模生产导致的经济效益简称规模经济 Economiesofscale 是指在一定的产量范围内 随着产量的增加 平均生产成本不断降低或客户平均效用不断增加的事实 规模经济显著行业中 一般会形成企业规模很大 企业数目少的寡头垄断行业结构 典型的规模经济显著行业包括 电信业 网络业 钢铁 石油化工等行业 10 规模经济显著行业企业竞争战略特点 集中生产 集中配送以市场份额为主的竞争战略 大 就是最重要的特色需要特别关注竞争对手反应 11 如果某行业有五位主要竞争者 其理论上的位次竞争战略矩阵大致如下 12 13 14 3 适宜企业生命周期不同阶段的企业战略 1 企业生命周期的含义与特征所谓企业生命周期 是指一个企业的诞生 成长直至最后消亡的过程 随着企业由其生命周期的一个阶段向下一阶段的演进 其结构 领导风格及管理系统都有一种相对可预见的模式 15 0 销售额 创业期 成长期 成熟期 衰退期 曲线1 曲线2 时间 16 17 2 适宜创业期企业的战略孤注一掷攻其不备创造性模仿柔道战略生态位置适当战略收费站战略专门技术战略专门市场战略创新战略产品创新工艺创新市场创新 18 3 适宜成长期企业的战略成长期是企业成长最快的阶段 这个阶段 企业最重要的任务也就是保证企业快速成长 获得必要的规模效应 并迅速开拓市场 提升产品知名度 为获得较多的利润打下良好基础 企业成长战略的基本类型如下 19 4 适宜成熟期企业的战略成熟期意味着企业进入盛年期和稳定期 这是企业生命周期中最理想的黄金期 在这一时期 企业的灵活性 flexibility 和控制性 controllability 达到平衡 具备年轻与成熟 纪律与创新的双重优势 对于成熟期的大多数企业 稳定型战略或许是最好的选择 稳定型战略的基本类型包括 无变化战略 维持利润战略 暂停战略和谨慎实施战略 20 5 适宜于衰退期企业的战略 企业度过成熟期后 即将进入衰退期 这时可能面临两个发展方向 或者通过改革进入新的上升通道 或者跌入难以逆转的下降通道 处于衰退期的企业可以通过实施一系列战略措施实现复兴 21 4 适宜行业生命周期不同阶段的企业战略 22 行业生命周期中的企业战略 23 二 可行性标准 可行性关注的是组织是否具备实施战略所必需的资源与能力 如资金支持 现金流分析 相关的资源配置 组织的有关能力 市场地位的要求 技术的可行性等等 其中财务可行性分析和敏感性分析是战略选择中的重要组成 24 三 可接受性标准 可接受性是指战略满足企业的经营者及其他利益相关者期望的程度 主要衡量风险可接受性和利益相关者的反应 25 二 战略选择的基本分析工具 一 市场增长率 占有率分析法 二 行业吸引力 竞争能力分析法 三 产品 市场演变矩阵法 26 一 市场增长率 占有率分析法1 波士顿 BCG 矩阵基本思想 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 明星 问题 金牛 狗类 6 5 7 4 3 6 1 8 销售额增长率 相对市场份额 10 0 4 0 3 0 2 0 1 0 5 1 2 1 5 4 销售额增长率 本期总销售额 上期总销售额 上期总销售额相对市场占有率 本公司某项业务本期销售额 该项业务主要竞争对手本期销售额 27 2 BCG的适用范围BCG特别适用于多元化企业在规划其各种业务结构时分析各业务的地位和相互关系 从而在企业内部进行资源分配 应用BCG矩阵的战略选择 28 3 BCG管理的目标 1 胜利的结局 问题产品改造成新星 而后变成金牛 2 两种灾难性的结局 明星产品演化成了问题产品并堕落成了dog 牛失去了地位而进入狗舍4 BCG的局限 1 在某些行业中 BCG分析方法可能完全失效 经验表明 市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系 不少企业市场份额不大 但收益却很可观 2 用增长率和相对市场份额来代表行业的吸引力和企业竞争地位 未免过于简单化 29 4 新波士顿矩阵 企业的独特优势 多少 小大 企业竞争地位差别 僵持 产量规模 分层 专业分工 30 分层行业 行业内企业盈利能力与其是否能取得某种独特优势直接有关 如饮食业 专业分工行业 行业中企业市场占有率较小 但产品却具有特色 这种企业的盈利能力高 而市场占有率很大企业 由于其产品成本低 企业盈利能力也高 处于中间状态的企业 其盈利能力最低 如日用消费品业 31 僵持行业 是指行业进入壁垒较低而退出壁垒较高 所有企业不论大小 其盈利能力都比较低 它们之间竞争地位和盈利率相差都不大 与市场占有率基本无关 如农产品初加工行业 产量规模行业 随着市场占有率的扩大 企业产品成本降低 盈利增加 如汽车 电视机行业 32 小大 企业竞争地位差别 企业的独特优势 多少 市场占有率 投资回收率 市场占有率 投资回收率 市场占有率 投资回收率 市场占有率 投资回收率 33 二 行业吸引力 竞争能力分析法1 通用电气公司的GE业务组合矩阵业务实力高中低注 圆圈大小表示这些产品整体市场规模 阴影部分代表公司产品的市场占有率 34 2 GE矩阵对BCG矩阵的改进 1 用行业规模 市场增长速度 产品价格的稳定性 市场的分散程度 行业内的竞争结构 行业利润水平 行业技术环境 社会因素 环境因素 人文因素等指标取代行业吸引力指标 2 用生产规模 增长情况 市场占有率 营利性 技术地位 产品线宽度 产品质量及可靠性 单位形象 造成污染的情况及人员状况等指标取代相对市场地位 3 一般选用5个等级的里克特等级度量法对各因素进行赋值 再对各指标进行加权汇总 4 增加了中间等级 增多了战略的变量 35 3 GE矩阵的政策指导和战略选择 行业前景 经营单位的竞争能力 36 方法活用举例 员工业绩评估 能力潜力 可简单的描述为 有能力晋升二级 可明确的包括诸如领导能力 智力 价值观等特有品质 高中低 低中高 失败者淘汰出局 表现尚可考虑发展 表现尚可保留原位 业绩不佳者给予警告 提供有针对性的发展支持 中坚力量计划提拔 并提出特殊的发展指导 中坚力量进入下一个发展机会 超级明星规划多重快速发展步骤 确保有足够的薪酬 业绩 基于业绩评估打分 A B C或五分制 强调结果 成就 经常使用硬性等分 以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10 15 中坚力量25 30 表现尚可25 40 业绩不佳15 25 失败者5 10 37 三 产品 市场演化矩阵 38 2 产品 市场演化矩阵的思想及意义 霍福尔认为 行虽然不同的多业务公司可能有不同的经营组合 但大多数都是三种理想模式即成长型 盈利型或平衡型 通过该矩阵 特别是通过对产品生命周期中所处阶段的识别 可以帮助有目的的选择相应战略 39 3 产品 市场演化矩阵在战略选择中的运用 市场集中 抽资或削减资产 转向 清算或放弃 抽资 清算或放弃 维持现状或抽资 市场集中或抽资清算 增加市场份额 市场集中 发展 成长 建立市场份额 竞争地位 产品 市场演化阶段 40 三 基本的决策技术 一 定量战略计划矩阵法 QSPM 二 层次分析法 AHP 三 决策树法 DT 41 一 定量战略计划矩阵法 1 QSPM的基本思路定量战略计划矩阵 quantitativestrategicplanningmatrix QSPM 是战略决策阶段的重要分析工具 该分析工具对备选方案的相对吸引力做出评价 从定量的角度来评判备选方案的优劣程度 QSPM矩阵法的分析思路是 组织专家讨论 将各种重要因素对每个备选战略方案的影响进行评分 评分的依据为该战略能否更充分地利用外部机会和内部优势 尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面 最后得出各备选方案的总得分 得分高低在一定程度上可以反映战略的优劣程度排序 42 2 基本步骤 1 构建外部因素 环境分析评价矩阵 2 构建内部因素 资源分析评价矩阵 3 构建定量战略计划矩阵 43 1 外部因素评价 EFE 矩阵 44 外部因素评价 EFE 矩阵 45 外部因素评价 EFE 矩阵 46 2 内部因素评价 IFE 矩阵 47 内部因素评价 IFE 矩阵 48 内部因素评价 IFE 矩阵 49 3 定量战略计划矩阵 优势 50 定量战略计划矩阵 劣势 51 定量战略计划矩阵 机会 52 定量战略计划矩阵 威胁 53 3 QSPM的优点和局限优点 矩阵要求决策者在战略选择过程中必须将有关外部和内部因素结合起来考虑 使决策者注意到影响战略决策的各种重要关系 避免关键因素不适当地被忽视或偏重 另外 QSPM把战略决策者的主观判断量化 使各方观点 判断都在一个平台上完好地呈现出来 有利于决策者对战略选择问题达成一致 缺点 QSPM过于依赖直觉判断和经验性假设 每个决策者对于权重的分配往往并无实际依据 主观性太强 练习 联想的战略选择 54 二 层次分析法 1 概念介绍人们在进行社会的 经济的以及科学管理领域问题的系统分析中 面临的常常是一个由相互关联 相互制约的众多因素构成的复杂而往往缺少定量数据的系统 层次分析法 AnalyticHierarchyProcess 简称AHP 是对一些较为复杂 较为模糊的问题作出决策的简易方法 它特别适用于那些难于完全定量分析的问题 它是美国运筹学家T L Saaty教授于70年代初期提出的一种简便 灵活而又实用的多准则决策方法 55 2 运用层次分析法建模的步骤 1 将问题概念化 并建立递阶层次结构模型 2 构造出各层次中的所有判断矩阵 3 层次单排序及一致性检验 4 层次总排序 56 1 概念化与层级结构 应用AHP分析决策问题时 首先要把问题条理化 层次化 构造出一个有层次的结构模型 在这个模型下 复杂问题被分解为元素的组成部分 这些元素又按其属性及关系形成若干层次 最高层 这一层次中只有一个元素 一般它是分析问题的预定目标或理想结果 因此也称为目标层 中间层 这一层次中包含了为实现目标所涉及的中间环节 它可以由若干个层次组成 包括所需考虑的准则 子准则 因此也称为准则层 最底层 这一层次包括了为实现目标可供选择的各种措施 决策方案等 因此也称为措施层或方案层 57 目标层 准则一 准则二 准则三 方案1 方案2 方案3 方案4 层次分析法 58 59 2 建立所有的判断矩阵 当影响某因素的因子较多时 很难判断各因子对该因素有多大程度的影响时 常常会因考虑不周全 顾此失彼而使决策者提出与他实际认为的重要性程度不相一致的数据 甚至有可能提出一组隐含矛盾的数据 相比之下 仅对两个因子的重要程度进行判断就简单得多 60 61 62 3 层次单排序及一致性检验 判断矩阵A对应于最大特征值 MAX的特征向量W 经归一化后即为同一层次相应因素对于上一层次某因素相对重要性的排序权值 这一过程称为层次单排序 定理 n阶正互反矩阵A为一致矩阵当且仅当其最大特征根 MAX n 且当正互反矩阵A非一致时 必有 MAX n 从最简单的2阶和3阶一致互正反判断矩阵开始我们的思考 扩展到3阶非一致判断矩阵 63 和积法计算步骤 Excel实现 将判断矩阵每一列元素做归一化处理将每一列经归一化的判断矩阵按行相加对向量进行归一化处理即求得特征向量近似解W特征值 64 一致性检验的主要作用是避免不合理或无效的估值假设 例如 65 66 4 层次总排序 67 3 例题分析 哪项工作最好 68 4 层次分析法的局限 在应用层次分析法研究问题时 遇到的主要困难有两个 i 如何根据实际情况抽象出较为贴切的层次结构 ii 如何将某些定性的量作比较接近实际定量化处理 层次分析法也有其局限性 主要表现在 i 它在很大程度上依赖于人们的经验 主观因素的影响很