卓越团队核能学员版-新的 PPT课件

卓越领导核能 卓越领导核能 周斌 职业培训师 资深营销专家与个人辅导专家 毕业于西安交通大学 先后从事过技术 营销 企业经营管理等工作 96年专业从事企业辅导与员工训练 在全国各地为上万人做过个人成长 销售领域的演讲与培训 96年从事企业辅导与员工训练 接受其辅导的企业有 劲牌酒业 北京业之峰 贵州景宏 德发电子 联想集团 青岛四方 深圳英创 武汉威龙 当代地产 新雅集团 龙发装饰 楚都房地产 中国石油 康师傅顶益 香港百诺洁 台湾白领丽人 湖南云箭集团 武烟集团 黑豹体育 361度 哈森鞋业等 曾任职务 武汉力源电子股份有限公司华中地区销售经理深圳中企文化亚商顾问管理公司特约讲师东方远景顾问管理公司首席导师武汉康宏科技创业有限公司副总经理武汉汇才智业营销顾问咨询公司总经理 第一部分 团队建设 1 团队是什么 观点一 一 团队建设的基本概念 团队特征 有效的团队 2 为什么要组建团队 从外部市场角度看 对团队和团队合作的需求从来没有如此强烈过 因为 顾客的期望值越来越高 市场和产品变得更加复杂 商业的不确定性风险大大增加 来自竞争 立法和环保等方面的压力不断增加所有这些 都呼唤着 技能 经验和判断能力的整合 破除组织内部部门之间的障碍 密切与客户之间的关系 一 团队建设的基本概念 2 为什么要组建团队 从内部资源整合的角度看 团队和团队合作是形成核心竞争力的前提 异质优势与核心竞争力 整合资源能力的竞争 没有完美的个人 只有完美的团队 物质资源 资源类型 资金资源 人力资源 无形资源 对团队的四种误解 1 把组织等同于团队2 把与团队的关系看成雇佣关系3 把与团队的关系看成依附关系4 狭隘的集体主义 好团队的七个特征 二 团队的类型 第一种类型是棒球型团队 二 团队的类型 第二种类型是足球型团队 二 团队的类型 第三种类型是网球双打型团队 团队的构成要素团队有几个重要的构成要素 总结为5P 从普通团队到优秀团队团队成员的个人素质提高综合素质八步骤 三 团队建设的三个阶段 从普通团队到优秀团队团队的纪律 三 团队建设的三个阶段 美国许多著名跨国公司的总裁都是西点军校的毕业生 并且相信 军事训练对培养商界领导人有积极作用甚至有专家认为 西点军校是全美培养领导人才的最好的学院 从普通团队到优秀团队团队的精神与文化建设 团队价值观 人的行动是受思想支配的 员工精神上补钙与思想上的VI 三 团队建设的三个阶段 思想方法决定行为方式性格决定命运 思路决定出路 世界500强企业卓越团队成员的基本价值观 对工作 对公司 对领导 对自己 对他人 对社会 三 团队建设的三个阶段 4 从优秀团队到卓越团队什么样的团队是优秀团队 优秀团队 团队成员 团队目标 团队纪律 团队激励 四 团队建设的一些基本原则 五 解决冲突的5个步骤 勇于承担责任开诚布公讨论寻求解决方案达成一致意见后续协调完善 人际的两种行为方式 1 合作性行为合作性行为 就是一方力图满足对方愿望的行为 越努力满足对方的愿望和要求 合作性也就越强 1 每个人天生就有与人合作的倾向 2 从人的角度和观点去看问题 3 随时善于从别人的角度和反应来调整自己 2 武断性行为武断性行为 就是坚持自己的行为 和别人没有商量的余地 表现 1 我绝不会去找别人 而是等着别人来找我 2 我永远是对的 别人是错的 一旦发生什么事就怪别人 3 不管什么情况下 不管对方怎么样 我绝对不会改变自己的观点 解决冲突的五种方式实例分析 对五种处理方式的分析 1 竞争处理事情的办法就是要么你对我错 要么我对你错 优点 快 能立即分出胜负来 缺点 不能解决任何问题 全凭的是权力的压力 2 回避处理事情时不合作也不武断 你不找我我也不找你 优点 不发生冲突 回避矛盾 个人得益 缺点 公司受到损害 很多工作没有人去做 工作积压 3 迁就牺牲一方的利益 满足对方的要求 优点 尽快地处理事情 可以私下解决 不用找上司 可以维护比较好的人际关系 缺点 本身并没有解决问题 岗位职责没有得到维护 4 妥协双方各让半步 在一定程度上满足对方的一些要求 优点 双方的利益都照顾到了 比较快或能够及时达成共识 缺点 一些根源性的问题没有解决 5 合作双方彼此尊重 不牺牲任何一方的利益 优点 能够彻底地解决冲突双方的问题 并找出解决此类问题的办法 而且通过事先的约定 防止下一次类似问题的发生 缺点 成本太高 双方需要来回地沟通 不同情况下使用的解决方式实例分析 案例背景 为了提高软件部的开发能力 阮经理向人力资源部提出了用人申请 很长时间过去了 人力资源部没有能够提供这样的程序员 看看阮经理和人力资源部的任经理是怎么对待这件事的 您所在团队的状态 A 群体中的某个人在参加集体活动时迟到了 你们会 最可能的记3分 最不可能的记0分 反省自己在此事上是不是也有一些失误 弄清楚导致发生这种情况的人是谁 抱怨迟到的人 每个人都在想尽自己的所能去帮助遇到困难的迟到者 您所在团队的状态 B 群体中的某人即将结婚 大家决定凑份子买礼品 可能出现的情形是 为挑选合适的礼物 你们进行了长时间的讨论 你们在了解受礼者的情趣是什么 你们谁也没有时间去购买礼物 通常都是由某个人负责张罗这件事 C 一件物品不见了 可能的做法 在群体中有人说 又发生这种事了 我们不能允许再出现此类事情了 每个人都感到好像受到别人的怀疑 所有的人都深感遗憾 并组织为受害者补偿损失 呼吁有关责任人采取措施 您所在团队的状态 D 群体中的一个人要移居美国 你们会 商定要去机场送行 有点羡慕他 为他组织一次欢送会 考虑谁能接替他在群体中的角色 您所在团队的状态 E 为参加一次重大活动 群体需有一位代表 你们可能 不选任何人 而是决定全体参加 随意选一个 因为 选谁都一样 迅速地挑选一位在这方面具有权威性的人 谁也不会自荐去代表整个群体 您所在团队的状态 F 你们要在一家旅馆里分配房间 你们认为 只要所有人都在一家旅馆里 不在乎是否舒适 最好是每个人都住一个单间 可以接受与他人同住一个房间 但这会造成尴尬 应该由预定旅馆的人做出决定 您所在团队的状态 G 群体郊游的理想交通工具是 分乘面包车 各驾小汽车 全体乘火车 交通工具不重要 只要能组织好郊游就行 您所在团队的状态 H 在你们的群体中占优势的愿望是 尽快达到共同的目标 更好地相互了解 分担和分享所做的一切 懂得每一个人的作用和责任 您所在团队的状态 锁住的冰柜 1990年我到美国某可乐公司在上海的投资企业担任人事经理 上班头一天 我就发现办公室里的大冰柜上挂着一把大锁 紧紧地锁着各种饮料 看上去有些别扭 于是我就问外籍总经理 为什么要把冰柜锁起来 外籍总经理告诉我 饮料过去是放在冰柜里 供所有雇员和外来客人随时享用的 但每次我们将冰柜装满 一转身去看 冰柜就空了 这冰柜简直成了 无底洞 所以 只能把冰柜锁起来 他说 全世界可乐公司的冰柜都可以不上锁 唯独在中国做不到 我本能地对外籍总经理讲 这不是人的素质问题 这是管理问题 外籍总经理听了跳起来反驳我 你讲什么大话 照你这么说 这不是你们上海人的素质问题 那么请你管理给我看看 好吗 锁住的冰柜 第二天一上班 外籍总经理就召集全体员工来开会 我对大家讲 昨天总经理告诉我 在全世界 包括越南 菲律宾等国家 可乐公司的冰柜都是不上锁的 而在中国 在我们上海这样一个举世瞩目的 文明的大城市却做不到 有人认为这是我们上海人的素质差 而不得不这么做 但我认为这不是人的素质问题 而是管理问题 因为 如果大家不清楚公司对饮料饮用的全部管理要求 一定会在饮用时出现一些混乱 为了我们大家不被人瞧不起 我昨天主动向总经理提出让我与大家一起就公司的饮料管理问题讲几句话 希望大家配合我 支持我 把冰柜上的锁拿掉 锁住的冰柜 从今天开始 放饮料的冰柜门不再上锁 大家可以在工作时间随时享用公司的饮料 但只能饮多少拿多少 禁止任何人将饮料带回家去 在头三个月里 如果发现有违反规定的现象 我们会提醒大家注意 话音未落 我们的员工就异口同声地说 不用从第三个月开始 从今天起我们就能做到 短短几分钟的沟通 整整锁了两年的冰柜从此永远打开了 直到今天 公司里由一个冰柜变成每个楼层都有冰柜 但再也没有发生过饮料异常短缺的事 1998年6月7日 新民晚报 张海峰 锁住的冰柜 之启示 第二部分 沟通基础 企业绩效 外部沟通 内部沟通 沟通的定义 沟通过程的原理模型 沟通基本模型 理解 传送者 接收者 反馈 感知 编码 传递 思考 译码 畅通沟通渠道 沟通的四大原则 准确性原则 表达的意思要准确无误 完整性原则 表达的内容要全面完整 及时性原则 沟通要及时 迅速 快捷 策略性原则 要注意表达的态度 技巧和效果 沟通漏斗 想表达的100 表达出来的80 理解的40 听到的60 记住的20 执行 传递信息的你 接收信息的人 沟通的四个技巧 1 倾听 2 区分 3 发问 4 回应 倾听的重要性 40 倾听9 书写16 阅读35 交谈 倾听 倾听的特征 人们通常都只听到自己喜欢听的 或依照自己认为的方式去解释听到的事情 往往这已未必是对方真正的意思了 因而人们在听的时候往往只能获得25 的真意 卡尔 鲁杰司为了改进人们的沟通 曾提倡积极的倾听 所谓积极的倾听是积极主动地倾听对方所讲的事情 掌握真正的事实 籍以解决问题 并不是仅被动地听对方所说的话 客户说的越多 就越喜欢听他讲话的人 沟通不良的四大弊病 价值判断 对旁人的意见只有接受或不接受 追根究底 依自己的价值观探查别人隐私 好为人师 以自己的经验提供忠告 想当然耳 根据自己的行为与动机衡量别人的行为与动机 倾听的种类有 假装在听有选择的听有目的的听有同理心的听 何谓有同理心倾听 站在对方的立场真诚地为了解对方的困难 感受和想法而听 为分享对方的快乐而听关心别人想表达什么 目的是理解他人 倾听测试 1 店主将店堂内的灯关掉后 一男子到达2 抢劫者是一男子3 来的那个男子没有索要钱款4 打开收银机的那个男子是店主5 店主倒出收银机的东西后逃离6 故事中提到收银机但没有说里面具体有多少钱7 抢劫者向店主索要钱款8 索要钱款的男子倒出收银机中的东西后 急忙离开9 抢劫者打开了收银机10 店堂灯关掉后 一个男子来了11 抢劫者没有把钱随身带走12 故事中涉及三个人物 店主 一个索要钱款的男子以及一个警察 区分 肖 华东区销售额下降与销售代表们没有发展大零售商有关 角色认知 作为下属的职业经理 角色定位 职务代理人 上司的 替身 角色认知 作为下属的职业经理人 1 你的职权基础是上司任命或委托 你对上司负责 2 是上司的代表 你的言行是一种职务行为 3 站在上司的角度 4 执行上司的决定 作为下属的职业经理常见的错位 民意代表 领主 向上错位 自然人 当 民意 与 上意 冲突的时候 你将如何处理 你的立场是 讨论 1 在上司没有做出决定前 影响和说服他 2 在上司决定时 坚决执行 3 与上司沟通 为什么经理人会成为领主 善意的 无意的 有意的 经理人的最重要的是完成委托人的目标 向上错位 经理人不仅仅要正确的做事 而且还要做正确的事 如何理解 自然人 行为检测表 1 事不关己高高挂起2 当面不说 背后乱说3 推卸责任 别和我说 我也是打工的 4 在客户面前说公司的坏话或商业秘密5 在下属面前公开与公司决议持不同看法6 抱怨 在下属或同级之间对上司评头论足7 上班是处理私事8 在公司里称兄道弟 发问 沟通不是说的 是问的 问题的种类 问题的种类 开放型问题 封闭型问题 诱导型问题 封闭式询问 目的获取沟通对方的确认 在确认点上 发挥自己的优点 引导对方进入你要谈的主题 缩小主题的范围 确定优先顺序 封闭式的询问是让沟通对方针对某个主题明确地回答是或否的一种问话方式 定义 封闭型问题的属性 取得一个短而 受影响 的答案 是 否 目的 获取沟通对方的确认 在确认点上 发挥自己的优点 引导对方进入你要谈的主题 缩小主题的范围 确定优先顺序开始字句 您有没有 您是不是 好不好 封闭型的问题在某种程度上限制了收集信息 但仍可以指导某一范围的交谈及强化正面陈述的效果 封闭型问题的好处与坏处 开放式询问 开放式的询问是指能让沟通对象充分发挥 阐述自己的意见 看法及陈述某些事实现状 目的 取得信息 让沟通对象表达他的看法 想法 开放型问题的属性 可以得到一个长而 不受影响 的答案用作搜集一般资料开始字句什么 哪里 为什么 怎样 哪位 什么时候 哪些 5w1h 收集信息通常从开放式问题开始开放式的问题可以就非常广泛的话题引出客户广泛的反应对开放式问题客户的反应界限通常也很广 开放型问题的好处与坏处 诱导式询问 诱导式的询问是在封闭式询问的基础上加上自己的主观意志 暗示你想听到或期待的答案 各类问题在沟通过程中使用的流程 归纳 确认 吸引对象注意 放松客户 鼓励客户合作 使用开放型问题取得无偏见的信息 使用封闭型问题逐渐转入主题 实用诱导型问题达成共识 文字7 语音38 肢体语言55 沟通要素 如何让沟通对象喜欢你 微笑 是的 微笑是你的第一张名片 赞美 赞美是人际关系的润滑剂人们需要被尊重 被认可 如何赞美别人 有效沟通的6项关键法则 第三部分 激励技巧 管理者和领导者 管理者更多的强调一种程序化和稳定性 所以管理总是围绕计划 组织 指导 监督和控制这几个要素来完成 这就是管理的五个要素 但是领导者就不一样 他强调一种适当的冒险 而这种冒险可能会带来更高的回报 领导者就相当于把握着梯子 要确定靠到哪一面墙才是对的 他关注的是一种方向 而管理者则是如何顺着这个梯子 最快地爬到顶端 也就是达成企业的目标 团队中的领导艺术 领导艺术的三个层次力服 行政强制力才服 专家型领导德服 道德素养 人品 境界 胸怀 知识才干 性格特征 权力与影响力的差异 权力戒律 权力不能用来激励权力不能使人自觉权力不能是人认同权力对下属影响有限权力不能滥用慎用权力 说明 1 权力有用 不是因为用 而是因为不用2 天天用 下属对权力就有 抗药性 3 权力是最后最终的手段 建立影响力 关心下属亲和力坚持煽动性预见性言必出 行必果成为领头羊一颗公心 激励技巧 定义 推动他们內心的动力去完成一件工作目的 通过激励 提高绩效 激励的方式 奖励 表扬 鼓励 承诺 罚款 批评 马斯洛 Maslow 需要层次论 生理需要 physiologicalneeds 饥饿 干渴 栖身 性或其他身体需要 安全需要 safetyneeds 保护自己免受生理和心理伤害的需要 社会需要 socialneeds 包括爱 归属 接纳和友谊 马斯洛 Maslow 需要层次论 尊重需要 esteemneeds 內部尊重因素 如自尊 自主和成就 外部尊重因素 如地位 认可和关注 自我实现需要 self actualization 一种追求個人能力极限的內驱力包括成长 发挥自己的潜能和自我实现 麦克莱兰德的需要理论不同类型的人有不同的需求 给予相应的激励 成就的需要 needforachievement 追求卓越 实现目标 爭取成功的內驱力 他们追求的是個人的成就而不是成功的报酬本身 他们寻求的环境有以下特点 个人能为解決问题的方法承担責任 喜欢接受困难的挑战 能够承担成功和失败的责任 他们不喜欢靠运气获得成功 麦克莱兰得的需要理论不同类型的人有不同的需求 给予相应的激励 权力需求 needforpower 影响或控制其他人的欲望 喜欢承担新责任 努力影响其他人 喜欢竞争和被重视地位的环境 与有效的绩效相比他们更关心威望和获得对其他人的影响力 合群的需要 needforaffiliation 被其他人喜欢和接受的愿望 努力寻求友爱 喜欢合作性的而非竞争性的环境 渴望高度相互理解支持的人际关系系统化 激励的原則 参与的原則当部属参与的时候 他们达成任务的使命感会增強 甚至把工作当成是自己的工作 沟通原則当部属知道事情的来龙去脉时 他们对于成果就有关心感 你获得的支援就会增加 肯定原則对于部属的成就予以肯定 可以加強他对工作的投入 利用赞美來激励他对事情的投入 授权原則权和责是相对的 你授权 他努力 建立一个有效激励系統 规则简明要求具体可以实现可估量 激励行动方案 让部属确知公司对他的要求是什么 根据这个要求来衡量工作绩效 让部属了解做完一项工作之后 奖赏 是什么 做不好時 惩罚 是什么部属所能获得的 奖赏 符合他们的需求吗 协助部属在达成目标的过程中 排除阻碍他们工作的事项 激励的两个层面 制度性激励 非制度性激励 新进人员不同成长过程的特点及激励方法 情境领导 High能力Low D1 D4 D3 D2 Low意愿High 意愿高 能力高 意愿高 能力低 意愿低 能力低 意愿低 能力高 D1意愿高能力低 对每件事情充满新鲜感 热心 积极 意愿高 对每件事情都表现出极高的学习意愿 是此阶段的人最大的特色 从发展阶段来看 如果您的部属是属于热忱的初始者 因为他的学习意愿已经非常高 所以身为主管的您不需要再給他太多的鼓励或赞美 相反地 因位这时候他最缺乏的是专业知识与工作技巧 因此他最迫切需要的是您的指导 告訴他如何把工作做好 让他见习观摩何为好的表現 热忱的初始者 初始者的激励方法 D1高指示低支援 激励的方法 给予他明确的工作指导 因为这些员工刚接任工作不久 对于工作现况所知实在有限 因此您的解说愈详细 对他的指导愈频繁 他的工作意愿高 绩效表现也隨之日渐佳境 当然 一旦他们开始进入情况的时候 他们对工作本身也渐渐产生问题 意愿开始动摇 身为主管的您 如果发现部属正面临此种困境 经常关心他的进度 提供明确的解说 是激励这些部属的最好方法 他们需要详细的解说 明确的指示 更需要您的关爱 D2意愿低能力低 蜜月期 一旦结束之后 各类病兆便相继在这个阶段蹦出 这时候因为原先对工作的新献感已然丧失 而且对工作进一步了解之后又发现自己的专业能力仍有待磨练 原来对工作与未來的憧憬 一下全部破灭 虽然大多数身陷在此阶段的人仍能不段学习 然而因为实际表现与自我期许之间出现了明显的差距 许多人因此心生严重的挫折感 为此苦恼不已 D2的激励方法 D2高指示高支援 如果您有部属目前处于此一发展阶段 他们最希望听到您对他的回馈 因为这些同仁仍处于学习阶段 身为主管您有义务协助他們 迈向康庄大道 这时真诚的赞美 具体明确的回馈 都將是协助部属提升工作意愿 精进自我能力的最好方式 如果你能亲自接待员工 面对對面表达您对他的赞美 激励的效果最为显著 但是书面的赞美也不失为另一种有效的方法 若您发现员工的行为有任何不当的地方 请您也予以修正 员工的表现因为您的指导而有所成长 D3勉强的贡献者 D3能