项目基础理论培训-项目范围管理 PPT课件

1 项目管理基础理论培训 项目范围管理 赵文2011 11 1 基于PMBOK4th 2008 2 课程内容 基于PMBOK4th 2008 3 基础理论讲解梳理思想试题思考实战练习 4 项目范围管理 项目范围管理确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作确定哪些工作包括在项目内 哪些工作不包括项目内 PMBOK过程 5 1收集需求 定义并记录干系人的需求 以获取目标5 2定义范围 创建项目和产品的详细描述 项目范围说明书5 3创建WBS5 4核实范围 正式验收已完成的项目可交付成果5 5控制范围 监督项目状况 产品范围及管理范围基线的变更 5 项目范围管理 项目的 范围 产品 服务和结果的总和产品范围 区别一个产品 服务和结果的产品特性和功能依据产品要求测评项目范围 为了交付具有特定属性和功能的产品所需要完成的工作 测评依据是项目管理计划 项目范围说明书和相关的WBS和WBS词典范围基线批准后详细的项目范围说明书及相关的WBS和WBS词典 6 1 收集需求 定义和记录干系人的需求 以实现项目目标项目的成败受产品需求的直接影响需求 量化且记录干系人的需要与预期收集需求即定义和管理客户期望需求分为项目需求和产品需求 紧密关联的过程 4 1制定项目章程4 2制定项目管理计划5 2定义范围5 3创建WBS5 4核实范围 Inputs ProjectcharterStakeholderregister Tools Techniques InterviewFocusgroupFacilitatedworkshopsGroupcreativitytechniquesGroupdecisionmakingtechniquesQuestionnairesandsurveysObservationsPrototypes Outputs RequirementdocumentRequirementsmanagementplanRequirementstraceabilitymatrix 7 输入 1 收集需求 项目章程项目总体需求 项目产品的总体描述干系人登记册确定哪些人可以提供详细的项目和产品需求 8 工具与技术 1 收集需求 访谈途径 与干系人直接交谈向被访者提出预设或即兴的问题 并记录他们的回答焦点小组会议定性研究的一种形式目的是了解干系人和主题专家对某个观点的预期和态度所有成员共同参加引导式研讨会关键职能部门的干系人确定产品需求可以建立信任 加强联系 增进沟通问题可以得到快速解决软件开发行业 联合应用开发 JAD 制造行业 质量功能展开 QFD 9 工具与技术 1 收集需求 群体创新技术集思广益 获得很多注意名义小组会议 一种决策方法 适用于各种大小不一的小组的迅速决策 采取投票表决的方式 运行面对面联系Delphi技术 专家一致意见 结果只有自己知道 保持匿名状态 思维导图 通过个体头脑风暴的方式 找出思维导图中的共同点和不同点 以产出新观点 群体决策技术一致性 大多数 多少 专权 某个个人为小组做决定任何一种方法都可运用于需求分析过程 10 工具与技术 1 收集需求 问卷调查多见于受众广 且需要快速改进 统计分析十分合适观察直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程 也称为 工作跟踪 通常由观察者从外部来观察使用者的工作 原型获取迅速反馈的方法 原型是可以捉摸的 且支持渐进明细 11 输出 需求文件描述单个需求如何满足与项目相关的业务需求需求越来越明细需求必须清楚 明确 可以测量和跟踪 且关系干系人能接受需求管理计划在整个项目生命周期内如何分析 记录和管理需求配置管理活动 需求变更如何分析影响 如何进行跟踪汇报 以及谁有权批准变更需求跟踪结构 哪些需求属性列入跟踪矩阵需求跟踪矩阵 1 收集需求 12 2 定义范围 对范围和产品做出详细描述根据记载的主要可交付成果 假设条件和制约因素 来编制项目范围说明书 紧密关联的过程 Inputs ProjectcharterRequirementsdocumentsOPA Tools Techniques ExpertjudgmentProductanalysisAlternativesidentificationFacilitatedworkshops Outputs ProjectscopestatementProjectdocumentupdates 4 1制定项目章程4 2制定项目管理计划5 1收集需求5 3创建WBS6 2排列活动顺序 13 输入 2 定义范围 项目章程包含对项目和产品特征的概括性描述 以及项目审批要求 需求文件组织过程资产用于制定项目范围说明书的政策 程序和模板以往项目的项目档案以往阶段或项目的经验教训 14 工具与技术 专家判断产品分析包括产品分解 系统分析 需求分析 系统工程 价值工程和价值分析等 备选方案识别引导式研讨会 2 定义范围 15 输出 项目范围说明书项目可交付成果的详细描述 及对创造成果所需工作的详细描述 为项目干系人对项目范围的认识提供了统一的认识为评审变更请求或附加工作是否超出项目界限提供了基准 2 定义范围 16 3 创建WBS 把项目可交付成果和项目工作细化 分解为更小 便于操作的要素工作分解结构以可交付成果为导向的工作层级分解组织并定义了项目的总范围 代表着现行项目范围说明书中规定的工作工作包在WBS每个分支的最底层的可交付成果或项目工作是安排进度 估算成本和实施监控的基础 Inputs ProjectscopestatementRequirementdoucmentsOPA Tools Techniques decomposition Outputs WBSWBSdictionaryScopebaselineProjectdocumentupdate 17 输入 3 创建WBS 项目范围说明书需求文档组织过程资产WBS模板以前项目的文件以前项目的经验教训 18 工具与技术 分解项目经理负责创建WBS 团队应从职能经理获取援助 有利于加强对项目的忠诚精神 有利于更好的沟通80 小时法则 或2周法则 工作包的完成时间不超过80小时 工作包的情况需要简单的回报完成或没完成逐步开发出来 滚动式规划 3 创建WBS 20 输出 WBS涵盖所有产品和项目工作 包括项目管理工作WBS涵盖全部工作 不遗漏 也不含多余项 100 法则 WBS中未提及的工作不属于项目工作 控制账户 CA 管理控制点 范围 成本及进度得以整合 挣值管理 每一个控制账户可能包含一个或几个工作包 但一个工作包仅属于一个控制账户计划包 控制账户下的工作 在起初基线规划中没有识别和预算 但尚未分解成工作包 3 创建WBS 21 输出 WBS词典从下面几个方面详细描述每个WBS要素账户代码 控制账户工作说明 负责单位 进度里程碑合同信息 质量要求范围基线项目管理计划的构成要件批准的详细范围说明书和与之相关的WBS和WBS词典项目文件更新 3 创建WBS 22 4 核实范围 对已完成的项目成果进行正式验收与客户和发起人评审成果可交付成果完成地很满意从客户和发起人处获取可交付成果的正式验收 Inputs ProjectmanagementplanRequirementsdocumentationRequirementstraceabilitymatrixValidateddeliverables Tools Techniques Inspection Outputs AccepteddeliverablesChangerequestsProjectdocumentsupdate 核实范围与控制质量核实范围 验收可交付成果控制质量 交付成果正确无误 且符合质量要求 23 输入 4 核实范围 项目管理计划范围基线项目范围说明书 产品范围描述 用户验收标准WBS词典 对每一个WBS词典条目的工作和技术进行详细描述需求文件验收标准需求跟踪矩阵确认的可交付成果由质量控制过程检查正确性 24 检查产品评审 审计及现场验收 工具与技术 4 核实范围 25 输出 通过验收的交付成果经由发起人或客户正式签收变更请求可交付成果被驳回也需要记录归档 并注明拒收的原因可能需要缺陷修复的变更请求执行整合变更控制项目文件更新包括定义产品或报告产品完成情况的任何文件 4 核实范围 26 5 控制范围 监督项目状态和产品范围管理范围基线的变更管理实际变更项目范围变更 项目范围潜变及渐进明细是不同的概念范围潜变 在无视时间 成本及资源所受影响的情况下 或未获取客户批准的情形下 增加特点和功能 未受掌控的变化通常被称为是项目范围潜变 Inputs ProjectmanagementplanWorkperformanceinformationRequirementsdocumentationRequirementstraceabilitymatrixOPA Tools Techniques Varianceanalysis Outputs WorkperformancemeasurementOPAupdatesChangesrequestsProjectmanagementplanupdateProjectdocumentupdate 27 输入 5 控制范围 项目管理计划范围基线决定变更 纠正措施或预防措施是否必要范围管理计划变更管理计划配置管理计划包含控制变更的过程需求管理计划也描述如何分析影响力 需要什么授权层级批准变更工作绩效信息需求文档需求跟踪矩阵组织过程资产 28 输出 工作绩效测量结果计划与实际的技术绩效或其它范围绩效测量组织过程资产更新偏差起因 所选纠正措施及理据变更请求范围基线预防措施 纠正措施或缺陷补救项目管理计划更新基于批准的变更对范围绩效进行更新其它基线更新项目文件更新需求归档及需求跟踪矩阵 5 控制范围 29 6 思想梳理 范围 包括产品范围和项目范围范围蔓延 失控的范围改变称为范围蔓延 是必须被杜绝的 必须用整体变更控制过程管理范围的变更 范围蔓延与镀金的区别在于 镀金更多的指质量镀金范围完成衡量 项目范围的完成 以项目管理计划为衡量标准 产品范围的完成以产品要求为衡量标准系统工程与系统分析 项目所需实现的结果都是由一系列紧密联系的因素构成整体 这些因素之间互相影响 作用 此消彼长 是一项系统工程 需要全面考虑 综合权衡 即项目管理中的三重约束所反映的思想价值工程与价值分析 即在成本不变的情况下如何提升功能 或在功能不变的情况下 如何减低成本 其中价值工程多用于新品研发 价值分析多用于老产品的改造 30 6 思想梳理 项目范围说明书1 内容产品范围描述产品验收标准项目不包括的工作项目制约因素项目假设条件2 主要作用描述可交付成果和所要完成的工作 确定范围在项目厉害关系者之间建立对项目范围的共识 沟通基础指导未来的项目规划和执行 规划和控制依据提供变更请求的评估基础 变更基础 31 6 思想梳理 工作解决原则包含原则指WBS树状分支的上下包含关系 WBS整体包含了项目所需要做的所有工作不可再分原则WBS的最底层必须有相对独立的属性 即不可再分 信息透明原则分解到可以充分估算完成该成果所需的时间 费用 资源的层次为止80小时原则最底层可交付成果可以在80小时 2周 内完成 工作绩效信息可至少2周更新一次 以便监控独立责任原则分解到可以安排给一个责任者 个人或团队 负责滚动分解原则远期开始的或信息暂时不足的可交付成果 可暂不分解 等信息充分后继续分解 32 6 思想梳理 核实范围与质量控制的区别核实范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受 质量控制强调可交付成果的正确并符合为其制定的具体质量要求 质量控制一般在核实范围前进行 但也可同时进行 核实范围一般在阶段末尾进行 质量控制并不一定在阶段末进行 质量控制属内部检查 由执行组织的相应质量部门实施 核实范围则是由外部厉害关系 客户或发起人 对项目可交付成果检查验收 核实范围与项目收尾的区别虽然核实范围与项目收尾工作都在阶段末进行 但核实范围强调的是核实与接受可交付成果 项目收尾则强调结束项目或阶段所要做的程序工作 二者都有验收工作 核实范围强调验收项目可交付成果 项目收尾强调过程文档 经验教训等 33 6 思想梳理 核实范围流程核实范围通过先正式记录在文件中 并作为依据 继续进入项目或阶段收尾过程 核实范围未通过无论何种原因被拒绝或未核实 都要记录下来 并附未验收的理由 一般需要继续进入整体变更控制过程处理 范围变更范围变更都属于基准变更 其审批由变更控制委员会负责 并通过整体变更控制过程处理 遵守整体变更控制的两大原则 影响引起变更的因素预防变更用整体变更控制系统管理变更按程序管理变更 失控的变更经常导致范围蔓延 必须通过项目整体变更控制过程处理变更问题 此为 因为变更不可避免 因此拒绝变更通常不是项目经理正确的选择 34 项目范围管理思考题 共4道题小