埃森哲--市区供电公司培训体系设计报告

1 2002埃森哲版权所有，严格保密，版本： 2002/8/8 上海市电力公司市区供电公司 人力资源管理体系设计项目 培训发展体系设计报告书 2 2002埃森哲版权所有，严格保密 目录 1. 基于能力的培训发展体系简介 2. 培训发展体系设计方法和成果 3. 培训发展体系实施计划 4. 培训模块进一步开发计划 5. 附录 3 2002埃森哲版权所有，严格保密 4 2002埃森哲版权所有，严格保密 中外管理界对培训理论和实践历经了不断的探索，总结形成了 “ 基于能力的培训 ”这个较为成熟的理论和实践。 基于能力的培训发展体系简介 能力 素质 /知识 领导管理能力 专业技能 岗位 1 岗位 2 岗位 N 培训模块 1 培训模块 2 培训模块 N 培训管理流程 企业的战略和组织关键能力要求 5 2002埃森哲版权所有，严格保密 基于能力的培训发展体系简介 培训是为了支持实现公司战略所需的关键竞争能力，所以定义培训体系首先要从定义公司的竞争能力开始 清晰地用相关的行为 /任务来定义能力，有助于明确培训的内容，提高培训的针对性 因为明确了需要改进的行为 /任务 ， 培训的方式可以比以往更加多元化 基于能力的培训发展体系的基本概念 “ 基于能力的培训 ” 是指企业围绕实现战略目标所需的能力而开展的丰富多样的培训 /学习活动，帮助员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，提高员工和企业的绩效水平。 6 2002埃森哲版权所有，严格保密 基于能力的培训发展体系简介 基于能力的培训发展体系与传统的培训有何主要区别？ 中级管理能力：沟通和影响力培训 中级管理能力：团队建设小组讨论 中级管理能力：决策力培训 专业技能：沟通培训 专业技能：分析和解决问题培训 传统的培训 基于能力的培训 传统的培训零碎，没有围绕一条主线进行规划 通过调研问卷由各个部门自行提供 “ 培训需求 ” ，表达难以准确 培训多以 “ 教育 ” 为主，缺少学员的参与 基于能力的培训以公司的竞争能力为核心而规划培训体系 由于对能力先进行了清晰的行为定义，员工能较容易地明确自身的培训需求 培训以培养 “ 行为 ” 为主，强化了各种交互式的培训方法 专业技能：电网规划情景模拟 7 2002埃森哲版权所有，严格保密 目录 1. 基于能力的培训发展体系简介 2. 培训发展体系设计方法和成果 3. 培训发展体系实施计划 4. 培训模块进一步开发计划 5. 附录 8 2002埃森哲版权所有，严格保密 市区供电公司改善后的培训发展体系与原有的培训发展体系将在以下几个主要方面有较大区别，而这也是指导项目组进行培训发展体系设计的目标。 现有的培训发展体系 未来的培训发展体系 与员工的职涯发展脱钩 员工有职涯发展方向的选择机会 知识独享、割裂 强调知识获取、共享和运用 分头组织、资源分散 滞后、缺乏更新 培训内容零碎、不连贯 着重在技能的提高，对应于部门相对独立的需求 集中统筹、发挥综效 具有前瞻性，能根据市场变化而做调整更新 培训内容系统性、整合性 战略沟通和贯彻的工具，对应于组织关键能力的需要 员工被动式培训 员工主动寻求培训 培训体系设计成果 9 2002埃森哲版权所有，严格保密 项目组在设计 “ 基于能力的培训体系 ” 过程中应用了以下的整体结构。 培训体系设计成果 设计公司的能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 10 2002埃森哲版权所有，严格保密 项目组在市区供电公司应用了能力模型以收集归纳公司的各项能力。 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 专业技能 在公司里工作的所有人必须具备的价值观和工作信念 由公司的价值观衍生得出 市区供电公司高级管理层与项目组共同讨论和定义 管理团队所需培养的能力 由公司对管理层的能力要求衍生得出 市区供电公司高级管理层与项目组共同讨论和定义 提供产品和服务时所需的知识和技巧 与岗位描述的职责紧密相关 市区供电公司相关专业人员与项目组共同讨论和定义 领导能力 核心价值 11 2002埃森哲版权所有，严格保密 在定义过程中，项目组采用了多种方式，力图使定义出来的能力真实确切，同时对未来的能力发展有指导意义。 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 能力类别 定义出来的能力数目 定义的方法和过程 公司现况的 总体能力状况 核心价值 5 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴了其他公司的优秀经验 弱，员工没有形成统一的价值观 领导能力 9 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴了其他公司的优秀经验 中，中级管理干部培训已启动 专业 技能 通用专业技能 11 项目组选取资料库的参考材料并进行客户化设计 弱，无清晰规划 电业专业技能 29 在项目组协助下，由相关电业部门制订初稿，然后由公司电业专家审核确认 强，但在专职的分析归纳能力上需要进一步提升 非电业专业技能 36 项目组选取资料库的参考材料进行客户化设计，并经相关部门负责人的确认和修改 中，各个功能有较大潜力可发挥 12 2002埃森哲版权所有，严格保密 经过项目组和公司高级管理层的共同探讨，初步定义出市区供电公司的核心价值，这些核心价值可以再经过公司的各个层面进行最终的确认定稿。 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 诚信、用心、创新，为客户和公司创造最高价值 不断激励自我，保持思想和行动上的热情与活力 主动寻求学习机会，努力探索更好的办事方法 勇于提出自身的创意 客为主 了解内外部客户的需求，致力于提高客户满意度 从客户角度思考问题，预见和 解决客户的问题 用实际行动满足和超越客户期望 心协力 明确自身和团队的目标，支持团队决策 与同事分享资源和信息，为达成团队目标保持 “ 零边界” 乐于听取意见，共同解决团队的困难 质高效 扎实工作，不断提升工作效率 保证工作质量，追求 “ 零失误 ” 运用投入产出方法来规划和进行日常决策，实现经济和社会效益最大化 新进取 直诚信 用心尽力完成工作 实事求是，主动承担责任 遵守职业道德，建立相互信任 13 2002埃森哲版权所有，严格保密 同样，项目组和公司高级管理层初步定义出市区供电公司管理团队所需具备的领导能力结构。 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 沟通 和影响力 （ 决策） （ 开发） 支持） 授权和 指导下属 计划和控制 远见卓识 果断 决策 系统思考 建设团队 尊重和 培养人才 绩效导向 领导力 14 2002埃森哲版权所有，严格保密 对应不同层级管理人员的能力需求，项目组对领导能力的级别进行了细分。（详细领导能力描述请参见附录 1：能力字典） 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 编号 能力名称 能力定义 能力级别 见卓识 把对未来的渴望和信念转化为容易沟通的前景目标，并鼓舞他人共同为前景目标努力 1， 树立小型团队的前景 3 5， 树立部门的前景 7 9， 树立组织的前景 学习相关专业的最佳运作实践，勇于实践 寻求改进现有团队工作的做法 预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备预防措施 关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势 有效制定并宣扬部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望 以激情鼓舞部门成员向目标前进 对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折放弃目标 关注行业的前景和环境的变化，策略性问题 制定和宣扬公司具有吸引力的前景，唤起广大公司成员对前景的渴望 以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进 预先设想公司在实践前景过程中可能的风险，并作出相应的防范 举例说明 15 2002埃森哲版权所有，严格保密 对于专业技能，项目组和公司的各级技术和管理人员共同定义出 76个能力。每个专业技能最多对应 5个级别。 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 第 1级（一般技术的）： 具备基本的理论知识，能进行基本的操作 第 3级（有技术的）： 有熟练的操作技能，能处理稍复杂的技术问题 第 5级（有经验的 /专业的）：能处理较高难度的技术问题，具有专业的管理水平（相 当于当前本部专职的专业管理平均水平） 第 7级（行业先进的）： 行业先进的专业管理水平（相当于当前本部专职平均水平在 1 第 9级（行业领先的）： 行业发展的最高水平（相当于当前本部专职平均水平在 5年以后的专业发展水平） 行业水平 一般技术： 1 有技术的： 3 专业的： 5 行业先进： 7 行业领先： 9 16 2002埃森哲版权所有，严格保密 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 举例说明 每个专业技能都可能对应 1， 3， 5， 7， 9多个级别；但是第 7级和第 9级不强求每个专业技能都有，按照该能力在公司里实际需达到的高度而定。 第 1级：一般技术的 第 3级：有技术的 第 5级：专业管理水平 第 7级：行业先进水平 第 9级：行业顶尖水平 专业基本知识及理论 掌握 熟练应用 培训；参与开发培训课程 组织开发培训课程，并承担培训责任 分析、评估现状，把握未来发展趋势 标准、规范、业务流程 执行公司标准、规范、业务流程 参与制订公司标准、规范、业务流程 审核公司标准、规范、业务流程；监督、检查公司标准、规范、业务流程的执行情况；对新的公司标准、规范、业务流程提出要求 总结标准、规范、业务流程的执行情况；参与制订行业的标准、规范 参与评审行业标准、规范 技术报告 /分析 填报报告 参与技术分析，审核报告 组织并撰写技术分析报告，审批报告 技术难题 发现并参与解决 分析并组织解决 指导解决，并总结和归纳 承担行业内重大技术攻关课题 大型项目 /方案 参与实施大型项目 组织实施大型项目、监督、检查大型项目的执行情况；参与编制方案 组织编制和审核方案 论文 /技术报告 撰写技术报告 撰写论文 在全国刊物上发表 在国际刊物上发表 获奖 电力公司 /市级专业奖 国家级 /国际性专业奖 新的专业知识、技术、设备等 了解 掌握 推广应用 17 2002埃森哲版权所有，严格保密 在公司同事的配合下，项目组对各个能力进行了细致的描述。（详细专业能力清单与能力描述请参见附录 1：能力字典） 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 举例说明 技能级别 技能名称 技能定义 第 1 级 第 3 级 第 5 级 第 7 级 第 9 级 人 力 资 源战 略 规 划 根 据 集 团 战 略 制定 人 力 资 源 战 略规 划 ， 包 括 组 织规 划 、 人 力 规 划和 人 力 资 源 政 策 描 述 组 织 设 计 和 人力 规 划 的 基 本 原 理和概念 对 简 单 的 部 门 或 工作组进行设计 执 行 组 织 人 力 规 划的 基 本 工 作 ， 计 算和 判 断 简 单 的 人 力需求 解 释 基 本 的 人 力 资源政策条款 独 立 对 部 门 或 工 作组进行设计 执 行 较 为 复 杂 的 人力 需 求 计 算 和 判 断 判断人力资源 政策 、 方 案 或 流 程 的预 期 结 果 和 执 行 间的差异 分 析 公 司 人 力 资 源规 划 执 行 的 有 效 性及 差 异 原 因 ， 并 设计 相 应 解 决 方 案 审 核 人 力 资 源 管 理行 为 是 否 符 合 人 力资源战略 研 究 、 解 释 经 济 环境 、 法 规 的 趋 向 对公 司 的 人 力 资 源 管理的影响 根 据 公 司 战 略 方 案发 展 和 调 整 公 司 的人 力 资 源 战 略 和 人力规划方案 领 导 实 施 大 范 围 的人力资源变革 18 2002埃森哲版权所有，严格保密 在所有的能力中，必须确定能够实现公司关键绩效目标的关键能力，以作为公司首要开发的能力。 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 关键能力 培训和发展 关键绩效目标 19 2002埃森哲版权所有，严格保密 市区供电公司的目标是成为国际一流的供电企业，公司为达成这个目标需要在下图的策略结构上集中资源和力量。 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 2降低运营成本 财务类 客户类 运营类 学习与成长类 20 2002埃森哲版权所有，严格保密 从市区供电公司的各项策略举措要求出发，可以明确公司的关键能力。公司的策略成功与否在很大程度上取决于这些能力是否得到有效的开发。 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 核心价值领导能力电业安全项目管理分析和解决问题流程设计和实施规划管理负荷预测施工管理营业管理工询管理客户管理装表接电帐务管理营销管理变电检修变电运行继电保护线路检修线路运行调度继保整定通信运行方式自动化成本会计财务预算资金管理人力资源战略规划绩效管理员工发展培训管理信息系统管理纪检、监察内部审计企业文化建设提高售电收入 / 增 加 售 电 量 X X X 提高项目规划有效性 X X 立良好公众形象 X X X X 划和实施能力 X X X X X 缩短故障修复时间 X X X X X X 制 度 X X X X X X X X X 核心能力公司战略举措21 2002埃森哲版权所有，严格保密 同时，能力需要跟岗位进行匹配以明确各个岗位所需的能力。与岗位标准所匹配的能力级别是指在岗位发挥正常绩效所需要的能力级别。 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 基本能力级别 岗位匹配的标准能力级别 杰出的能力级别 新手的能力级别 主要用于招聘 公司对岗位要求的能力 用于发挥岗位的绩效 员工在该项能力上发挥的极致 用于检验员工的晋升 22 2002埃森哲版权所有，严格保密 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的核心能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 在能力与岗位匹配之前，我们将能力分为核心价值、领导能力、通用技能和专业技能四个能力类型。 核心价值 领导能力 通用的专业技能 专业技能 在核心价值象限，用三根轴代表所有的核心价值能力；对于各个层次的员工，各核心价值的能力级别是一样的 在领导能力象限，用三根轴代表决策类型、发展类型和支持类型的领导能力 通用的专业技能指适合于所有部门的专业技能，包括电力行业知识、解决问题、口头沟通、书面沟通和流程设计实施；用三根轴代表所有通用的专业技能；对于各个层次的员工，各通用专业技能的能力级别 基本 是一样的 在专业技能象限，顺时针方向的第一根轴是本岗位最专长的专业技能，第二、三根轴代表本岗位其他专长的专业技能 23 2002埃森哲版权所有，严格保密 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的核心能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 下图展示了各个在专业技能上有较高要求的岗位，相对而言，这些岗位在领导能力上的要求稍低。 普通员工 班组技术员 基层专职 本部专职 基层总工程师 本部部室总工程师 公司副总工程师 核心价值 领导能力 * 通用技能 专业技能 * 示意 24 2002埃森哲版权所有，严格保密 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的核心能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 在管理岗位上，要求有较高的领导能力，同时对各个相关的专业技能有一定的了解。 普通员工 小班负责人 基层班组长 基层主管 基层主任 本部主管 基层正副经理 本部主任 核心价值 领导能力 * 通用技能 专业技能 * 示意 25 2002埃森哲版权所有，严格保密 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的核心能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 项目组与各个部门进行讨论之后，初步确定公司各级岗位与核心价值、领导能力的匹配原则。（ “ -” 表示不适用） 公司领导层 公司副总工 本部主任 基层正副经理 本部主管 本部部室总工程师 基层总工程师 基层主任 本部专职 基层主管 基层专职 基层班组长 小班负责人 班组技术员 普通员工 核心价值 * 决策类型领导能力 * 9 7 7 7 5 5 5 5 3 3 1 1 - - - 开发类型领导能力 * 9 7 9 9 7 5 5 7 3 5 1 3 1 - - 支持类型领导能力 * 9 7 9 9 7 5 5 7 3 5 1 3 1 - - 核心价值 领导能力 通用技能 专业技能 *核心价值：正直诚信、以客为主、齐心协力、创新进取、优质高效 *决策类型领导能力： 远见卓识、系统思考、果断决策 *开发类型领导能力： 建设团队、尊重和培养人才、授权和指导下属 *支持类型领导能力： 沟通和影响力、计划和控制、绩效导向 26 2002埃森哲版权所有，严格保密 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的核心能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 同时，项目组与各个部门进行讨论之后，初步确定公司各级岗位与专业技能的匹配原则。（ “ -” 表示不适用） 公司领导层 公司副总工 本部主任 基层正副经理 本部主管 本部部室总工程师 基层总工程师 基层主任 本部专职 基层主管 基层专职 基层班组长 小班负责人 班组技术员 普通员工 本专业的专业技能 - 9 - - - 9 9 - 7 - 5 3 3 3 1 本职能范围内的相关专业技能 - 5 - 5 5 5 5 其它职能范围内的相关专业技能 1 核心价值 领导能力 通用技能 专业技能 27 2002埃森哲版权所有，严格保密 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的核心能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 同时，在项目组的协助下，各个部门对本部门的岗位进行了与通用技能、本专业和相关专业的专业技能、以及等级工的匹配。 核心价值 领导能力 通用技能 专业技能 岗位 通用的专业技能 电专业技能 非电专业技能 等级工技能 电网建设 市场营销 行政管理 线路运行与检修 电业安全 计算机应用 合同谈判 项目管理 负荷预测 该预算 营业管理 工询管理 接待管理 法律事务管理 配电线路 工 市场营销部主任 5 5 5 5 1 5 5 1 中 营销主管 3 3 3 3 1 5 5 1 初 通用的专业技能 本专业的专业技能 相关专业的专业技能 相关专业的专业技能 28 2002埃森哲版权所有，严格保密 经过与各部门的确认，市区供电公司可以形成基本准确的岗位与能力匹配表。（详细匹配情况请参见附录 2：岗位与能力的匹配表） 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 举例说明 29 2002埃森哲版权所有，严格保密 能力模型中的各种行为描述将转化为培训模块的目标和内容，它指导进行更深一级的培训内容的开发。 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 根据能力的特性与复杂程度，相应的培训模块得以设定 总体的核心价值对应一个培训项目（ 包括 5个培训模块 领导能力分初、中、高三个培训项目，各包括若干个培训模块 专业技能根据复杂程度进行培训模块的设计，每个专业技能对应 1力级别的提升在很大程度上取决于在工作中的不断实践和积累 培训模块中的内容取自能力模型中的行为描述，并进行更深一级的开发 30 2002埃森哲版权所有，严格保密 实践演示 工作关联程度 理论知识深度 理论知识教育 业务流程手册 案例研究 低 高 深 浅 角色扮演 小组讨论 情景模拟 个人指导 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 培训方式是培训模块的另一个重要构成要素，每个培训方式都有各自对应的优缺点。 31 2002埃森哲版权所有，严格保密 培训方式 定义 具体方法 优点 缺点 理论知识教育 由教员进行、通常基于课堂的主要针对理论知识培训 教员具备丰富的理论知识，但是在企业实际业务知识方面相对有限 基本采取教员单向的培训方式 能传递大量的信息 教员具备很高水平的传授和演示技巧 基本不受学员数量的限制 教员可能无法回答特定的业务问题，学员可能认为培训内容不符合工作需要 培训内容可能不适用于课堂之外的企业组织 教员可能更注重于知识本身而缺乏对知识应用层面的考虑 相比业务流程专家而言，可能需要更多的时间和成本去培训合格的教员 案例研究 向受训者提供详细的 案例信息， 要求受训者进行讨论并提出问题解决方案或 决策 用 “ 学习为了工作 ” 的培训概念替换传统的理论培训 创建仿真的业务环境，同时营造安全的培训氛围，使受训者在讨论和决策时避免实际工作中发生错误导致损失的风险 可以采取角色模仿或工作组的方式进行案例研究 说明信息在不同业务流程之间如何传递，以及工作是如何整合的 把实际情况加入培训内容并与日常工作相联系 “学习为了工作 ” 的培训概念已被证实比传统方法具有更好的培训效果，并更容易被学员掌握 为实际工作中如何处理情况提供一个或多个详细的案例分析 提高解决问题和判断分析的技能 运用各种媒质或工具，以增强案例的真实性 有些案例与实际工作的关联性可能比较低 案例的设计和开发比较困难和费时 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 32 2002埃森哲版权所有，严格保密 培训方式 定义 具体方法 优点 缺点 情景模拟 复制实际的工作环境，设计模拟情景，使学员在完全仿真的环境下，进行讨论、行动和决策 用 “ 学习为了工作 ” 的培训概念替换传统的理论培训 创建仿真的业务环境，同时营造安全的培训氛围，使受训者在讨论和决策时避免实际工作中发生错误导致损失的风险 采取 “ 真实的行动 ” 方式 说明信息在不同业务流程之间如何传递，以及工作是如何整合的 说明各个岗位之间的交互作用和因果关系 “学习为了工作 ” 的培训概念已被证实比传统方法具有更好的培训效果，并更容易被学员掌握 体现岗位职责中可量化的能力 减少提高能力的时间和培训失败的成本 在实施新业务流程之前，进行情景模拟，避免在实际工作中由于失误造成损失的风险 关注多方面的行为变化，不仅仅是培训内容 帮助学员提高判断力、综合能力和分析能力，而不仅是应用能力、理解能力和知识领域 可以运用各种媒质，提高培训效果 情景模拟的设计和开发是困难和费时的 执行起来可能很复杂 需要额外的员工和教员，有效地创建和运行模拟情景 小组讨论 由相关人员对工作流程、岗位职责、部门之间的协同进行讨论，以解决特定问题或分享相关信息 确定 小组 讨论 的主持人， 由 他事先对 讨论的 题目解释清楚，引导讨论的进行， 并 避免讨论的偏离轨道以及消除理解上的差异 通常由经理或领导组织讨论 在讨论过程中，各个成员应该遵循平等的原则，在主持人规定的讨论时间内积极开动脑筋，献计献策，踊跃发言，而不要有所顾虑 双向的有效沟通，更容易被讨论成员接收 经理或领导的参与增强讨论议题的重要性 所有相关人员的参与，确保新的流程或职责被有效地贯彻执行 能对某一题目进行深入的讨论 参与讨论的成员需要事先理解讨论目的并熟悉相关信息；如果未能做到，则会影响讨论效率 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 33 2002埃森哲版权所有，严格保密 培训形式 定义 具体方法 优点 缺点 业务流程手册 通过书面材料或者在线帮助提供业务流程信息 由经理或领导进行设计 与特定工作相关的信息被迅速和容易地访问和接收 业务流程信息随时可得 学员可以按照自己的学习速度阅读和使用 对于业务流程的新使用者特别有用 对于多数学员来说，书面方式的手册更易于接受 没有互动 对于流程开发者和所有的使用者而言，流程手册很难在详细程度上保持一致 流程手册的更新必须集中进行，然后分发到所有的使用者 业务流程必须放置于合适的位置，确保所有的使用者实时收到更新的文件 角色扮演 扮演不同工作岗位的角色，深刻理解自身工作及其与相关岗位的关联，并了解整个业务流程之间的联系 培训完成所有的事态变化情形设计，并准备好所有用具 由 两个或两个以上的 角色扮演者 在 预先设计 的 模拟工作环境 中分别扮演不同作用的角色 通过 扮演者 发挥作用的过程，使 扮演者或 其他 参与 者 理解 事态发展的多种可能 变化 ，并根据各种 变化 制定对策 扮演者 不是通过听说如何处理一个问题，也不是讨论如何处理问题，而是通过实际去做来进行学习。 有效的 运用于 面试、申诉处理、工作绩效评价、问题解决、 部门间沟通 等 交互式工作技能 的 培训 。 其他参与者在角色扮演的过程中可以提出不同的事态变化，并进行实时讨论和解决 扮演者的部门范围可能涉及较广 培训的设计和开发要求尽量穷尽所有可能的事态变化 需要各扮演者对特定的工作岗位具有深刻的理解 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 34 2002埃森哲版权所有，严格保密 培训形式 定义 具体方法 优点 缺点 实践演示 运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白 工作的实际过程和步骤 培训 前准备好所有的用具。 让每个受训者都能看清示范 的实践操作 。 示范完毕，让每个受训者 进行实践操作 。 对每个受训者的 操作 给予立即的反馈。 有助于激发受训者的学习兴趣。 可利用多种器官，做到看、听、想、问相结合。 有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。 适用范围有限，不是所有的学习内容都能演示。 演示装置移动不方便，不利于教育场所的变更。 个人指导 由指导员进行的一对一或一对小组的小范围培训 指导员通常是年长或经验丰富的经理 指导员以教员、顾问或朋友的身份对学员进行工作或个人素质等方面进行辅导 通常是简短的并具有针对性的个人沟通或小型会议 根据指导需要，针对某些特定的工作步骤或个人素质要点进行反复解释、省略或强调 个人指导基本上可以回答学员提出的所有相关问题 指导的目标非常明确 指导根据实际工作不定期地进行，具有很高的工作关联度 指导材料可以浓缩成简要的工作检查清单、工作步骤或个人素质要点 指导员必须具备丰富的相关知识，并 对有关工作及其与组织目标间的关系有全面的了解 要求指导员 非常愿意与 学员 分享信息，并愿意花时间 进行个人指导。 指导双方必须 建立在彼此信赖和信任的基础上，这样才能保证这一方法的有效性 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 35 2002埃森哲版权所有，严格保密 能力大类 能力类型 较为适合的培训方式 理论知识 基础知识 理论知识教育 新的知识或技术 小组讨论 复杂、抽象的知识 案例研究 工作技能 复杂、抽象的工作技能 小组讨论 抽象的工作技能、很难完全复制实际工作环境 案例研究 由多个岗位协同完成的工作技能，复制实际工作环境 角色扮演 由单个岗位完成的工作技能，复制实际工作环境和数据 情景模拟 繁琐具体，需要时间积累的工作技能 个人指导 由单个岗位完成的实践操作工作技能 实践演示 业务流程 业务流程手册 个人素质 核心价值、领导能力 个人指导 针对不同的培训内容，都有相对应的培训方式 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 36 2002埃森哲版权所有，严格保密 培训地点 /媒质 适合的培训方式 培训成本低 不受培训时间地点约束的自由度 设计和开发的容易度 文字材料 业务流程手册 多媒体电子材料 /计算机系统 理论知识教育、情景模拟、案例研究、业务流程手册 课堂 理论知识教育、情景模拟、案例研究 工作现场 个人指导、在职培训、实践演示 * 数据来源于埃森哲分析，根据不同的培训课程此值会有不同 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 各种培训方式须借助不同的培训地点 /媒质，如何选择可以参考下图的内容。 37 2002埃森哲版权所有，严格保密 培训地点 /媒质 培训内容的类型 文字材料 多媒体电子材料 /计算机系统 课堂 工作现场 小组讨论 角色扮演 理论知识教育 案例研究 情景模拟 实践演示 个人指导 业务流程手册 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 培训方式和培训地点 /媒质的组合 38 2002埃森哲版权所有，严格保密 能力级别 培训模块 培训方式 培训地点 /媒质 教员 通用级别 核心价值培训模块 理论知识教育 文字材料 /多媒体电子材料 /课堂 自学 /公司内部领导或管理者 小组讨论 课堂 公司内部领导或管理者 案例研究 课堂 公司内部领导或管理者 角色扮演 课堂 公司内部领导或管理者 个人指导 工作现场 公司内部直接上级领导 针对核心价值培训模块，我们建议如下的培训方式： 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 39 2002埃森哲版权所有，严格保密 能力级别 培训模块 培训方式 培训地点 /媒质 教员 9 高级领导能力 小组讨论 课堂 公司内部领导或管理者 案例研究 课堂 公司内部领导或管理者 5级领导能力 理论知识教育 课堂 公司内部领导或管理者 小组讨论 课堂 公司内部领导或管理者 案例研究 课堂 公司内部直接上级领导 1级领导能力 理论知识教育 多媒体电子材料 /课堂 自学 /公司内部领导或管理者 案例研究 课堂 公司内部领导或管理者 角色扮演 课堂 公司内部领导或管理者 个人指导 工作现场 公司内部直接上级领导 针对领导能力培训模块，我们建议如下的培训方式： 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 40 2002埃森哲版权所有，严格保密 能力级别 培训模块 培训方式 培训地点 /媒质 教员 7级专业技能 理论知识教育 课堂 公司内部专业带头人 /外部教员 小组讨论 课堂 公司内部专业带头人 /外部教员 案例研究 课堂 公司内部专业带头人 /外部教员 1中级专业技能 理论知识教育 课堂 公司内部专业带头人 /外部教员 角色扮演 课堂 公司内部专业带头人 /外部教员 情景模拟 课堂 公司内部专业带头人 /外部教员 在职培训 工作现场 公司内部直接上级领导 实践演示 工作现场 公司内部专业带头人 业务流程手册 文字材料 自学 针对专业技能培训模块，我们建议如下的培训方式： 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 41 2002埃森哲版权所有，严格保密 在能力模型和培训方式的基础上，项目组为每个能力都开发了对应的培训模块。 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 举例说明 L M 3 . 内 部 审 计 如 何 执 行 成 功 的 审 计 对 应 能 力 名 称 ： C 内 部 审 计 能 力 级 别 ： 第 1 - 5 级 前 提 条 件 ： 无 适 合 的 培 训 对 象 ： 公 司 内 部 审 计 、 财 务 主 管 培 训 目 的 ： 获 得 基 本 的 内 部 审 计 知 识 ， 熟 悉 内 部 审 计 的 流 程 和 方 式 ， 并 且 能 够 初 步 评 估 公 司的 内 部 控 制 体 系 。 培 训 内 容 ： 内 部 审 计 的 关 键 概 念 - 内 部 审 计 与 外 部 审 计 的 区 别 和 联 系 - 内 部 审 计 的 职 责 和 基 本 原 则 - 内 部 审 计 的 内 容 ： 财 务 、 流 程 和 内 部 控 制 内 部 审 计 的 执 行 流 程 和 方 法 - 如 何 制 订 切 实 可 行 的 内 部 审 计 目 标 ？ - 如 何 审 计 文 稿 与 审 计 实 证 ？ - 如 何 提 供 有 效 的 审 计 建 议 ？ - 财 务 审 计 和 流 程 审 计 的 方 法 风 险 评 估 - 如 何 记 录 公 司 的 内 部 控 制 体 系 ？ - 如 何 评 估 公 司 的 内 部 控 制 体 系 ？ 培 训 构 成 ： 项目 培 训 细 目 培 训 方 式 培 训 地 点 / 媒质 培 训 时 间 A 内 部 审 计 流 程 、 内 部 控 制 文档 业 务 流 程 手 册 文 字 材 料 8 小时 B 如 何 进 行 成 功 的 审 计 理 论 知 识 教 育 课堂 8 小时 C 财 务 审 计 情 景 模 拟 课堂 4 小时 D 脑 力 激 荡 ： 改 善 公 司 的 流 程和 内 部 控 制 体 系 小 组 讨 论 工 作 现 场 4 小时 / 每月 明确培训模块与能力（级别）之间的联系以及培训对象 阐明培训目标与内容 培训内容与各能力级别中的行为描述相联系，同时再进行深一层次的内容设计 根据各种培训方式的特点，设计培训内容可以对应的培训方式，并预估时间和地点 /媒质 42 2002埃森哲版权所有，严格保密 公司领导层 - 总经理 /副总等 中级管理层 /专家层 、本部主管、基层领导、基层主任、基层主管等 执行层 层专职 培训阶层 培训模块 选培训模块 可选培训模块 核心组织 培训模块 行业 /商业培训研讨 专业技能培训模块 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 初级管理层 /技术管理 班负责人 公司整体的培训格局规划将遵循以下三个原则： 1）培训模块针对不同的组织阶层阶段上升； 2）分成核心培训模块与一般技能培训模块； 3）设置必选培训模块和可选培训模块。 43 2002埃森哲版权所有，严格保密 公司中的各个层级人员因其工作特性的不同，而将面对具有不同侧重点的培训组合。例如从专职到主任的职涯将对应下图所示的阶梯状上升的培训内容。 核心价值 专业技能 领导能力 主任级别 主管级别 专职级别 企业的价值观培训 初、中级的专业技能培训 中、高级的专业技能培训 初、中级的领导能力培训 中、高级的领导能力培训 根据组织及及个人的发展需求 可选的 专业能力 能力类别 岗位级别 培训包 根据组织及及个人的发展需求 根据组织及及个人的发展需求 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 44 2002埃森哲版权所有，严格保密 培训体系设计成果 设计公司的 能力模型 确定公司的关键能力 能力与岗位进行匹配 基于能力的培训模块设计 设计公司的培训结构 设计培训管理流程 核心组织培训模块和专业技能培训模块的定义如下： 核心组织培训模块 被认为是公司的核心知识 /技能，因此需要各个层级的员工都掌握，而不是要求到单个部门 这类核心组织培训模块通常由人力资源部门集中组织进行 专业技能培训模块 各个专业部门各自 特定的知识 /技能需求 这类专业技能培训模块通常由各相关部门组织进行，人力资源起支持作用 45 2002埃森哲版权所有，严格保