绩效管理与薪酬管理

,绩效管理与薪酬管理,苍南农村合作银行,讲师介绍,宋洪峰 博士中国人民大学中国就业研究所副研究员，北京林业大学经济管理学院讲师，研究方向为组织绩效、积极组织行为和激励性报酬计划。自2001年以来，作为咨询顾问曾为中国南方电网公司、广东省邮政集团、青岛澳柯玛集团、中国医药对外贸易公司、北京华鸿医药贸易有限公司、广东发展银行北京分行、广东省江门工商银行、日本盘起（中国）有限公司、郑州日产汽车股份公司、广东三正酒店管理有限公司、广东省江门广播电视台、广东省揭阳广播电视台、大连伊美娜工贸有限公司、北京神华国华电力研究院、深圳恒波商业连锁等多家企业提供人力资源管理咨询服务。,两天的课程关注以下三个主题,从人力资源管理到组织绩效打造有力的、不断改善提升的组织能力从绩效考核到绩效管理提升自身及下属的绩效能力是每一位管理者不可推推卸的责任薪酬管理与激励性报酬计划但凡员工认为有价值的都有可能也理应成为总报酬的一部分,2,一个必须要问的问题,人力资源管理到底“管什么”？ 工作 ：组织与工作系统 人 ： 人员管理系统 文化 ： 文化管理系统,3,组织绩效的三大来源组织绩效个人绩效,组织绩效企业生存和发展的核心命题可持续发展,组织与工作系统,人员管理系统,文化管理系统,如何使人有效做事分工的效率 作业的效率 标准化的效率,活下去基业常青要活得好做大做强,人力资源管理的最高目标是解决组织绩效问题！其着眼点是对组织绩效的管理，而非对人的管理！组织绩效的三大来源解决“事”的问题在事的基础上，解决“人”的问题在人事匹配的基础上，解决组织目标与员工追求一致的问题组织绩效支撑与实现的非跳跃性！,2017/12/31,5,理解组织与工作管理系统的价值,工作分析是现代人力资源管理的基础！常说的人力资源管理的平台建设，狭义上可以理解为以工作分析技术为支撑的基础性工作。组织架构（使命、愿景、战略目标、组织模式）职位设置职责权限工作流程,6,常见的实例：电话接线员的镜子可以使其发出微笑的语音要求记录顾客的眼睛颜色可以导致目光接触关键位置的镜子可以提醒员工审视自己的外表不舒适的椅子可以避免员工打瞌睡各种提示使顾客行为具有事故防止功能逛商场的学问：483319 69 + 39 0.6秒,7,8,组织绩效形成的路径关系,目标（组织绩效）,做什么,怎么做,谁来做,招得来,用得好,留得住,找到的,走得了,？谁是 “人力资源经理”专业能力与创新实践,？,？,理解人员管理系统的价值,我们用什么样的人,任职资格研究履行工作的最低资格要求做好工作的知识、经验和技能研究（知识、经验、技能的分析与评价表）心理品质与职业性向研究（心理测量技术）素质模型,9,我们在哪里才能找到这样的人,人员招募与储备的思考 一流的企业雇佣一流的人才。聪明、智商、素质？ 雇佣你能发现的最优秀人才。因为当你配备了富有敬业精神且训练有素的员工时，成功就变得那么容易。如果你自私一点，你所选择的应当是这样的人：他们应该能够以自己的业绩反衬出你是一个优秀的管理者；他们应该是能力出众的人，以至于会使你感到紧张。,10,要为未来的需要提前准备人才（人才库建设与接班人计划）降低对人的要求招募的质量和效率招募的渠道,11,我们能把想要的人招（挖）来吗,招人有“秘诀”金色的见面礼招聘时我们需要关注什么？重在工作能力优先工作动机不要用超过职务要求过高的人当对候选人缺乏信心时不要将就限制参加决策的人数谁用人谁决策,12,我们如何让人员做好工作,给他做好工作的动机人力资源管理就是要从动机上解决问题任何制度设计都是要解决动机问题 我们既无法替员工做，也无法替员工学，我们能做到的是：给员工做好学好的动机！学习是什么，能衡量吗？永远不培养没有学习意愿的人尽量不培养难以培养的人,13,要想使人努力工作，靠的是好的制度设计制度设计是建立在人类贪婪和恐惧的心理上有什么样的制度，就有什么样的动机，进而对人的行为产生影响。引导高尚动机约束卑劣动机解决问题和努力工作是两码事！解决问题靠系统，引导动机靠制度,14,解决问题最有效的方法，是根本不让问题产生！其次呢？最次呢？,我们如何把想留的人留下来,我们应该如何思考留人人也许是留不住的，我们至少要留下他的能力（我们要从人员的流动中获取最大的利益）忠诚未必是我们所需要的，忠诚是有成本的（忠诚是一种交换，职业经理人制度）忠诚和敬业是两码事留人靠的是金手铐提高流动的成本：福利与期权增加流动的风险：福利与生活品质提升,15,我们如何让不想要的员工离开,员工辞退的思考企业唯一支付不起的：终身的工作机会辞退员工是正常的组织机制，它要同时达到三个管理目标：不断优化组织的人员结构不断提高员工称职的水平建立奋发向上的心理环境辞退的基本方式终止合同（资遣、金色降落伞计划、银色握手计划）不续签合同,比辞退更棘手：不想用但又离不了的员工怎么办？,16,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用！,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。 科特与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。,17,理解文化管理系统的价值,为什么优秀公司重视企业文化？,思考：文化是如何影响组织绩效的？一个组织的文化是如何形成的？只有想清楚了，企业文化才能真正落地！为什么强调 组织绩效支撑与实现的非跳跃性？,18,人力资源管理是如何为企业创造价值的,形成企业生存与发展的客户依据,企业的目的：创造客户,19,创新与营销,企业经营的两个“交换”与三个“创造”,企业经营取决于两个核心的价值交换通过与顾客的交换来实现价值（企业价值）(顾客要什么?希望怎么交换？)通过与员工的交换来创造价值（顾客价值）(员工要什么?希望怎么交换？),20,21,企业必须要能创造员工价值,交换得以延续取决于三个关键的价值创造,把员工当客户：人力资源管理的营销观,22,把员工当客户：人力资源管理的营销观,23,提升人力资源管理价值的四个关键,人力资源管理的最高目标是解决组织绩效问题。员工管理必须以此为出发点和归宿。就应用而言，其关键点在于： 围绕组织目标的达成来实施在动机上解决问题强调对核心人才与增值过程的管理不断降低对人的依赖性,24,在任何领域里观念的改变是最伟大的,我们不能通过提高人们的作业负荷来提高绩效，因为人的体能是有极限的我们不能通过延长人们的劳动时间来提高绩效，因为时间是有极限的我们不能把组织绩效的不断提高依赖于人们的忠诚敬业，因为能够忠诚敬业的员工是有限的我们不能把管理建立在人们压力和对惩罚的恐惧上，因为人们对压力和恐惧的承受是有极限的我们不能简单应用农种家族式经济的人才观，因为今天是国际化分工的大生产时代我们不能把留人当作管理的出发点，因为留人的管理思维方式永远是被动的,26,德鲁克： 一个组织如果只能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，必将丧失其适应能力。维持现状必然导致在变动的明天难以生存。 我们应该对自己的将来而不是自己的历史感兴趣！如果我们没有向前看的习惯，我们注定会落后！,绩效考核与管理,管理并提升下属员工的绩效，是每一位管理者的首要职责！,管理者在人力资源管理中的重要性,管理的三大任务（德鲁克）完成组织的特定目的和使命使工作富有成效，员工具有成就感处理对社会的影响与承担社会责任,28,管理者的五项工作（德鲁克） 设定目标 组织资源 激励与沟通 评估绩效 培养人才 （包括自己）,我们既不是天使，也不是魔鬼,更多情况下：不是员工不努力，而是组织能力弱！我们必须假设每个员工都有做好工作的意愿，那么关键问题就在于：知不知道要做什么？知不知道怎么做？有做好工作的知识、技能吗？有培养提升的可能吗？划算吗？有做好工作的动机吗？。,每个员工都有做好工作的意愿，但是未必有做好工作的方法和能力！管理者的选择是什么？培养下属是每一位管理者的首要责任！降低对人的依赖性，让平凡的人做出不平凡的业绩来！,2017/12/31,31,人是不可以大量复制的，但是做事的方法是可以被复制的。标准化所复制的不是人，而是做事的方法。,为什么要进行绩效考核与管理,压力是既定的资源是有限的差别是存在的提升是必须的责任是应担的,32,从绩效考核到绩效管理,绩效结果过程能力态度与努力。,绩效考核绩效管理,33,目标制订期望建立,连续不断的控制 连续不断的反馈 连续不断的绩效提升,前馈控制,过程控制同步控制,反馈控制,目标执行行为过程引导,绩效考核优化与改进,管理控制系统与绩效管理,34,预先（前馈）控制*预测、可行性分析、目标、预算*程序、规则、制度指导（过程）控制*同步控制，及时纠正偏差是否控制*对关键点的控制，决定是否继续运行事后（反馈）控制,35,我们必须明白： 组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,正确认识考核的作用与价值,自上而下有效（传递组织压力）VS（达成目标共识）；考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的！强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理能力和管理水平，进而提高组织的管理绩效；通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作效率；,37,为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极的心理环境；为员工的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的就业能力。,38,绩效管理的一般流程,39,“要什么，考什么”与考核指标设定,德鲁克管理实践（1954）：两大贡献：目标管理 & 人力资源管理管理不应是控制员工，而是要通过目标的设定来激励员工！目标管理强调：通过一套程序自上而下逐级分解组织目标各级目标的设定应是具体的、可检验的和可测量的下级参与目标制定，上级对目标的实现进行指导并承担最终责任。,40,注意区分：职位职责、考核指标、评价标准每一位经理人，都必须明确其目标。否则，一定会产生混乱。这些目标必须规定：该人所管理的单位应达到的成就；他和他的单位在帮助其他单位实现目标时应作出什么贡献；他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么支持。,41,设定目标的一般原则,42,对绩效形成的过程进行控制,43,示例：绩效目标监控面板,正确地进行绩效评价,1. 如何进行正确评价A、强化原始记录，保证评价质量；B、对评价标准形成一致的理解；C、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据；D、对考核的结果进行适当修正。,45,2. 绩效考核过程中关键问题,A、要面向未来，而不是追究既往；B、关注事实依据，不能仅凭自己的感觉；C、不能凡事等到考核时一起算总帐；D、注意考核记录，以便进行绩效面谈和日后的绩效指导；E、避免评价的主观效应，如：过去评价的影响；宽容与自己见解、性格相同的人；近期效应的影响；居中趋势；过宽或过严趋势等。,46,正式的绩效面谈避免形式主义,强化管理人员的绩效沟通能力是保证绩效提升的重要因素。,1）绩效面谈的目的2）面谈中应注意的问题集中绩效本身而回避性格问题聚焦未来而不是追究既往优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望以积极的方式结束面谈,47,问题与改善导向的沟通技能,有效沟通：面向问题 而非 追究责任沟通贯穿于绩效管理的始终：沟通沟通再沟通组织能力：以问题和绩效改善为目的的沟通技能：能否准确的提出问题能否清晰的描述问题能否深入的分析问题能否提出改善的建议能否推进改善的行动能否及时评估改善的结果能否及时对改善进行标准化,沟通是一种自我修炼,对绩效的结果进行改善指导,培养下属是各级管理者不可推卸的责任！,没有让下属真正地投入，只是想当然的跟他们说一说。将重点放在态度而不是绩效表现上。假设下属了解问题的所在。假设下属知道如何解决问题。不做跟踪处理来确保下属已经展开所承诺的行动。当下属改正他的问题后，不予以认同和称赞。,绩效改善指导失败的常见原因：,49,绩效改善分析的思维导图,1、确认员工是否存在不佳绩效？,2、值得你花时间和精力去解决吗？,3、他们知道自己的绩效不佳吗？,4、他们知道自己该做什么吗？,5、他们知道怎么做吗？,6、他们知道为什么应该做吗？,7、有他们无法控制的障碍吗？,8、他们觉得你的做法行不通？,9、他们认为他们的做法比较好吗？,10、他们觉得有其他事情更重要吗？,是,是,是,是,是,是,否,否,否,否,否,别浪费你的时间。,告诉他们。,告诉他们。,训练他们或让他们练习。,告诉他们。,排除障碍。,说服他们。,说服他们。,解释优先顺序给他们听。,否,否,否,否,是,是,是,是,50,绩效改善分析的思维导图（续）,11、如果他们表现得当，会有正面反馈吗？,13、他们觉得做对了事却招来负面后果吗？,14、他们没做该做的事却受到奖励了吗？,15、即使他们表现很差，也不会有任何惩罚？,16、有个人问题影响吗？,17、如果他们想做，做得到吗？,利用绩效沟通来改变他们的行为选择。,是,否,否,否,是,给予正面反馈。,除去惩罚或用奖励平衡。,修正他们的想法。,改变结果。,给予惩罚。,解决个人问题，或先解决自己的问题。,将他们调职、降职或开除。,否,是,是,是,是,是,12、他们做了该做的事却受到惩罚了吗？,否,否,否,51,如何进行绩效改善的指导沟通,阶段一与员工就问题的存在达成共同的认识,阶段二共同讨论问题的可能解决方式,阶段三对解决问题的行为达成一致的看法,阶段四监督进度衡量结果,阶段五对任何目标的达成给予激励,1、表现不佳（员工做错了的事是什么）？2、表现不佳的后果是什么？3、如不纠正，对员工本人的影响是什么？4、正确的行为应该是什么样、。,1、员工可能会有解决问题的方法。如果没有，你来提供。2、最好利用思想引导的方法，让员工自己提出来。3、没有恰当的方法，问题是不会得到解决的。,1、好的方法会在互动中产生。2、不好的方法可以刺激产生好的方法。3、员工拒绝一个方法并不是因为它不好，而可能是因为他不想去实行。,1、如果员工按你的要求去做，你必须予以肯定。2、检查员工是否在规定的时间里做该做的事。3、监督不仅仅是记录，而是改善。,1、激励时间的选择应接近改善的行为时间。2、持续的正面激，以防止激励消失带来行为消失。3、任何承诺都要被实现。,52,绩效管理的责任层面,高层领导对绩效管理政策的形成和对绩效管理活动的行政支持人力资源管理部门对绩效管理活动的策略支持和技术支持直线管理人员对绩效管理活动的理解和日常运做所有员工必须有效达成绩效承诺，并不断寻求自身职业能力的提升和业绩的改善,53,成功的绩效管理体系,绩效管理思想的深入宣传和广泛认同!高层领导的强力支持!各级经理的坚定执行!要什么，考什么!指标体系设计在内容和程序上的有效性!可靠的信息来源紧密联系个人绩效与组织绩效!考核结果的分析与逐步运用!,55,请大家牢记,管理以绩效为中心，管理的目的是为了有效地实现目标没有目标，无需管理；目标不清，管理混乱；目标错误，一错百错！我们所拥有的资源是有限的，我们用于管理的精力也是有限的工作、人和文化，一个不能少，顺序不要乱管理是讲情境的，不存在普遍适用的管理方法管理的效果取决于使用者的水平（能力与成就动机）,56,成就动机：愿意承担重要且具有挑战性的工作，希望出色完成任务或在工作中追求卓越的行为倾向。等级A：主动设置并力图实现富有挑战性的绩效目标，为了获得更大的成功，勇于承担风险。等级B：愿意接受挑战，在工作中采用一些新方法来提高效率和改进质量，以完成上级制定的工作目标。等级C：安于现状，只是试图把自己的工作做正确，而对工作改善没有兴趣，有时甚至达不到要求的绩效标准。,57,案例分享：指标落地与绩效改善：系统的绩效研讨过程绩效研讨：人力资源管理的核心能力绩效管理的核心理念“预则立，不预则废”“吃一堑，长一智”有组织的正式沟通自上而下的指标分解部门（职位）间的横向关联改变组织的行为模式,58,管理的情境差异我们的绩效指标是如何设计的？我们的绩效结果是如何应用的？,从最早的实物交换到当前日益复杂的付酬系统，如何吸纳、激励和保留有价值的员工，一直都是雇主必须要面对的挑战。薪酬管理必须为实现组织绩效目标贡献力量！,59,薪酬管理基于总报酬的创新型激励计划,企业的目的：创造顾客！ 除了人最原始的需求之外，其他需求都是创造出来的。创造市场就是创造顾客；而创造顾客就是创造需求。创造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企业的行动创造了顾客。企业的基本功能：营销和创新 任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。（创造顾客价值和实现企业价值。）只有营销和创新产生出经济成果，其余的一切都是“成本”。,60,何谓营销与创新,渴,解渴,人的最原始需求,水的最原始功能,61,何谓营销与创新,冷、羞,遮体避寒,人的最原始需求,衣服的最原始功能,62,赫茨伯格的双因素理论（two-factor theory）导致工作满意与工作不满意的因素有很大不同激励因素与保健因素要想激励人们积极从事工作，必须重视和工作本身有关的因素或是直接带来结果的因素。工作的价值在于工作本身！,2017/12/31,63,工作的价值在于工作本身！,统一我们对薪酬的认识,总报酬模型但凡员工认为有价值的，都有可能成为员工报酬的一部分！德鲁克对企业主要功能的论断：任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。只有营销和创新产生出经济成果，其余的一切都是“成本”。,66,总报酬模型（2006）,67,Total rewards薪酬,薪酬包括固定薪酬和浮动薪酬固定薪酬（Fixed pay）：通常直接 决定于组织的价值判断和薪酬结构， 不随绩效水平或工作结果的变化而改变。 浮动薪酬（Variable pay）：通常对应一定的风险，随绩效水平或结果产出的变化而变化。一般一次性支付，包括短期激励和长期激励。,68,固定薪酬直接反映组织的付酬依据（职位价值、员工所具备的技能水平、工作时间、工作努力等），薪酬的其他部分往往要在固定薪酬的基础上进行相应的调整。内部公平：基于职位价值或是基于能力评价 工作分析 能力分析 工作评价 能力评价,69,浮动薪酬一般包括短期激励和长期激励短期激励( Short-term incentive pay )：通常用于对员工在相对短的周期内所取得成绩进行一次性奖励； 长期激励( Long-term incentive pay )：通常用于对员工在相对较长的周期内（至少年度）所取得成绩进行一次性奖励，如现金奖励、股票期权、利润分享等。短期和长期之间是什么？,70,Total rewards福利,福利是雇主为员工现金报酬所提供的补充，是支付给全体或部分员工的“非工作性”给付。福利计划通常被设计用来保护员工及其家庭 免受财务风险的影响，大致可以分为社会保险、健康计划、养老金计划、非工作时间给付等几类。日益凸显的“重要性”：以美国为例：1929年只占总报酬的 3%，1990年代中期已达到38%40%。,71,一般而言，福利项目是固化且刚性的、往往由于缺少限制性条件而导致低回报。但是大量的研究表明，特定的福利项目（如定额退休福利计划）对应于明显较低的员工流动率水平。福利被视为吸引和维系人才的必要工具，其管理重心早已超越了法定的福利部分。越来越多的福利必然要求越来越专业的管理能力。,72,Total rewards平衡工作与生活,平衡工作与生活是组织特别设计的一系列旨在帮助员工在事业和家庭方面同时获得成功的政策和制度规定，甚至只是某种惯例或价值观。平衡工作与生活主要包括提供灵活的工作时间，安全宽松的工作环境，重视员工的身体健康，关心员工的赡养对象，提供信贷支持以改善员工的生活质量，鼓励员工参与管理和在组织变革过程中积极发挥作用等。,73,Total rewards绩效与认可,绩效管理能够为薪酬管理提供有力的支持，它一般包括设定绩效目标、考核与评价、沟通与反馈，以及持续不断地进行改善。总报酬模型充分强调了绩效管理的重要价值： 绩效计划为员工努力指明了方向；绩效表现是对员工技能或能力水平的最好证明；绩效反馈有助于激励员工和促进绩效改善。对绩效进行评价的目的就是为了和薪酬挂钩吗？,74,认可（Recognition）是指承认员工的绩效贡献并对员工的努力给予特别关注。 能够对员工贡献进行及时、积极的反馈；鼓励组织认可的行为表现；强化绩效改善的价值，鼓励持续的绩效改善。被人认可并承认自己对组织的价值（如口头表扬、授予奖品、与公司领导共进晚餐、纪念奖品、证书、荣誉奖章、星级员工等） ，是员工一种内在的心理需要，不管这种认可和承认是正式的还是非正式的。,75,认可计划无所谓正式或是非正式，但必须在组织中广为人知和接受；认可计划建立在对员工的努力、行为和绩效结果进行奖励的基础上；这种奖励可以是货币性的，也可以是非货币性的，但关键是在于能够“立即”承认员工的贡献；“认可”对应组织希望看到的各种行为和结果，但通常只是一个大致方向，而非有明确的计划和目标，因此也更加强调各级管理人员与其下属之间的互动关系。,76,QQ 5天 32天 320天 1152天 2496天绩效银行：基于持续优良表现的认可计划,个人发展指组织为员工提供有价值的培训和学习机会以提升他们的工作能力，通常和员工的业绩改善高度相关。通常包括：学习机会。通常包括用于学费的专项补助、公司培训机构提供的系统培训、新产品或新技术的培训、参加外部培训和研讨会的机会、在职学习、工作轮换以及为获取特定知识、经验或技能的脱产学习等；资深专家或导师的亲自指导。通常包括指定专家及时解答员工在工作中的各种疑问、指导员工工作并对他们的领导能力进行训练；设计使用正式或非正式的导师制度，以帮助员工尽快成长等。,78,职业机会指组织重视人才的内部培养，规划员工的职业发展，并在组织内部为其提供工作轮换机会和职位晋升空间，确保优秀的员工能够在组织中发挥出最大的作用。通常包括：为员工设计实习期或学徒期、提供内部的职位轮换与职业发展机会、设计有针对性的职业阶梯与发展通道、为关键职位设计继任计划、提供海外工作机会等。,79,2007年中国最佳雇主评选结果,2007年中国最佳雇主评选结果（翰威特）显示：职业发展机会被列为驱动中国企业员工敬业度的首要因素，薪酬排在其次，排在第三位的则是企业的绩效管理。职业发展机会取代薪酬成为中国企业员工敬业度的首要驱动因素，表明人们已经不再仅仅盯住薪水和财富的积累，而是以一种长远的战略眼光开始关注职业发展机会。,80,思考：总报酬是否只是强者的游戏？,员工认为有价值的东西，组织都需要付出代价来进行交换。劳动力市场的压力为工资水平设定了底线，而产品市场的压力则设定了工资水平的上限。构建灵活的激励系统所要付出的变革成本，往往是那些高绩效公司乐于负担的。劳动力市场的竞争（要不要），组织情境和支付能力（能不能），薪酬管理的专业能力（行不行）。人力资源管理必须从增量上考虑问题！,81, 请试着回答以下问题：,当前的薪酬体系是否与企业的发展需要相匹配？薪酬在多大程度上能否吸引并激励新进员工？（引不来）薪酬能否保留优秀员工？（留不住）员工对薪酬的整体满意度如何？（激不活）薪酬体系的总成本与它所带来的总收益相比如何？花钱花的值么（正确的人与合适的水平）？薪酬管理能否成为组织应对变革与挑战的有力工具？,是否所有的激励方案都能产生激励效果？统一对激励的认识激励三问激励是个体与环境互动的结果，只有互动的激励，没有单向的激励。激励因人而异，因时而异，创新理应贯穿激励机制设计与应用的过程。,83,激励是一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。 愿意付出多大的努力？ 有利于组织目标的实现吗？ 努力能持续多长的时间？,案例分享：“大把银子买抱怨”,总体说明：公司员工208人，正式员工107人，年工资总额为2193.4万。临时工平均年收入约为2.88万元，正式员工的年收入是临时工的5.9倍，均值达到17万元。公司领导、部门负责人、一般管理人员、普通员工的年收入之比约为：2.2 : 1.7: 1.2 : 1 。,该公司薪酬水平与市场90分位数对比,组织为员工支付了远高于市场价值的报酬，为什么只换来日益增多的不满？！薪酬诊断与分析（组织诊断薪酬与福利）：01.大家对当前工资分配的比例和方法看法相当不一致，但又不知如何发表自己的意见。 (70.87%)02.薪资制度使大家的工作不能很好的配合。 (48.82%)03.个人觉得当前付我的薪水低了。 (40.16%)04.由于感到自己的薪水待遇在公司不是很公平，工作没有积极性。 (30.71%)05.当前的福利似乎比类似的企业差。 (14.17%)06.大家觉得好象在二流的企业工作。 (5.51%),如何判断一个薪酬体系是否健康,健康的薪酬体系需要具备以下几个特征（32）：内部公平性（内部公平）外部竞争性（外部公平）人员激励性（人员公平）薪酬决策本身的可操作性（程序公平）支持组织战略和变革的需要,核心原则,87,以什么为基础为员工付酬,决策：为什么是职位而不是人或其他？,88,内部公平：工作分析与工作评价,服务行业服务质量如何得以保证？控制控制再控制；主动主动再主动服务行业工作分析的特点职责、权限、流程（关键控制点）一个都不能少职位描述、关键职责界定、任职资格分析、工作流程分析、权限分析、服务补救，等等工作分析是一个组织知识传承的重要载体，更是一个组织持续改善的重要保证,工作评价：评定组织内部不同职位的相对价值工作评价的对象是职位而非任职者，评价的依据是职位说明书工作分析工作评价工作评价职位定价,要获得什么样的信息职位名称：能匹配么？！某一职位的薪酬百分位：10分位、25分位、50分位、75分位、90分位,外部公平：薪酬调查,Compensation Management,市场薪酬曲线：百分位,93,90 p,75 p,50 p,25 p,10 p,劳动力市场薪酬水平,企业薪酬水平定位,示例：某职位薪酬水平的确定,38520 36000 321001969716585,深圳行政助理,75 p,50 p,25 p,10 p,业绩工资,基本工资,75 p,50 p,25 p,10 p,业绩工资,基本工资,50分位以上的部分一般不做为基本薪酬固化下来！,今天你“晒”了吗？,要调查哪些企业 规模；地区；行业；竞争对手；标杆企业如果自己调查，成功的关键点有：范围：选择要调查的对象关键职位：确定要调查的关键职位调查内容：现金收入、福利、长期激励计划；年、月、周、时；薪酬结构薪酬数据的质量和对薪酬数据的分析能力,人员公平：强调对个人努力的认可,静态的公平性与动态的激励性“干多干少一个样，干好干坏一个样”。没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度，也无所谓人员公平。绩效评价关键在于自上而下传递组织压力，要什么考什么，具有强烈的行为引导作用。,强调绩效差异以及组织对这种差异的正确评价，是激励性报酬计划的出发点激励性报酬计划：动机引导 行为强化业绩考核与能力评价不要混淆业绩考核与能力评价业绩考核主要服务于薪酬和绩效改善能力评价主要服务于晋升和能力提升业绩与能力的非一致性问题：组织认可什么？,激励性报酬计划的分类依支付期限：长期奖励计划（中期奖励计划）和短期奖励计划如： 股权激励 绩效银行 绩效加薪依支付对象：个人奖励计划、团体/组织奖励计划依支付的变动性：固定奖励计划和非固定奖励计划,97,设计激励性报酬计划要考虑的几个问题,如何在激励与控制中平衡？ （对象的性质） 利益如何在价值分配中平衡？ （企业的，团队的，还是个人的？）激励谁：让谁满意，让谁不满意？ （有限的激励资源投给谁？）激励什么：物质的，还是精神的？ （员工需要什么？）激励多少：够不够？激励的方式与方法：权变有效,有效的激励计划行为引导风险控制,98,长期激励性报酬计划：有恒产者有恒心！,当代的薪酬构成中，股票所有权计划是长期激励性报酬的主要内容，但决不是唯一内容。长期的利益分享不一定通过股票所有权计划来实现。如约定的现金奖励与福利保障、延期支付的收益分享计划等。薪酬管理的任何实践都有其历史语境。不管采用怎样一种薪酬管理方案，它都要尽可能地顺应所在的商业环境并支持企业的持续发展。,？,99,应对变革挑战之外，一般收入与资本收入的差异是关键,股票期权（stock options）在美国于上世纪50年代初开始得以推广重要的动机是什么？60年代末（1969）开始，股票期权在十年的时间里为多数企业所放弃其原因又是什么？70年代末（1978）以来，股票期权、福利计划等得到了极大的发展，其关键因素又是什么？90年代以来股票期权向普通员工扩展，并且成为总报酬的重要组成部分，其背景又是什么？如：1952年个人所得边际税率高达92%；1969年，美国的资本收益税为25%，后增至35%,1976年又上升到49% 。美国税法（1978）规定，如果持有股票时间在1年至18个月之间，则长期资本利得的最高税率为28%，如果持有期超过18个月，则最高税率为20%。 如果持有股票的时间不足一年或者行权后立即出售股票，则应作为普通收入应税，最低税率为15%，最高税率为39.1%（2001）。,100,股票所有权计划的常见种类,无条件股票赠与限制型股票赠与股票购买计划期股股票期权“股票”增值权,期权计划,期股计划,现股计划,101,员工股票购买计划：员工以不超过市场价格15%的折扣购买公司股票，员工的出资通常是通过对薪酬的扣除来支付，在约定的期限内员工不得抛售所持股票。如：星巴克的咖啡豆股票计划（额度1014%，每年赋予20%）；微软的股票授予计划（额度评价，12个月的风险期，每6个月实际行权12.5%）。现股计划主要发挥“金手铐”的作用，较之简单的现金激励有较大优势；相较于期股与期权计划，股票赠与无法充分利用法定的税收优惠。,102,股票所有权计划的关键点,股权计划是长期激励计划的唯一选择么？价值增长的可能性价值增长的可控性中长期的目标管理绩效管理的有效性组织文化背景的影响（美国 VS. 日本）给了股权你还能给什么？给谁？给什么？给多少？怎么给？,103,激励性报酬计划的创新,104,对于员工是否持续努力工作，更多的是社会、人际和心理层面的因素在起着决定性的作用！,激励性报酬计划案例分享1“7%” 从1700万到3.6亿的利润“神话”“业绩增量平方”奖励计划增量奖励计划是成