erp的个人总结

erperp 的个人总结的个人总结 ceo 作为一个企业的灵魂人物 参与到企业运营的任何一 个环节中 需要运筹帷幄 把握企业的发展方向 也需要担当队 员之间的沟通桥梁 聚沙成塔 现代优秀 ceo 必须树立基于 现实的未来意识 也就是长远发展的大局观 只有如此 ceo 的 价值才能得以体现 所经营的企业才能持续发展 现在 小编 就来为大家介绍一篇 erp 的个人总结 cio erp 实施经验总结实施经验总结 什么是 erp 实施方案 提供给客户一个完整的软件交付过程管理方法 即 erp 实 施方案 明确实施的范围 组织 策略 计划 实现方法 交 付标准 风险控制等 让双方项目团队很清晰知道什么时候做 什么事情 简单地说 实施方案的目的是 明确目标 统一思 想 协调资源 分工协作 erp 实施方案关键内容 1 明确实施的范围 假设我们实施一个集团多工厂类型的项目 若每个工厂都 由我们实施 那么工作量是很大 实施周期也很长 根据客户 情况 选择一家管理基础较好的工厂 我们带着甲方项目团队 实施这家工厂 并且在实施的过程 教方法给他们 多让他们 动手 教会别人 解放自己 他们就是后续实施的主导力量 这样就可以在实施方案中写明实施的范围或主体是这间工厂 其余工作的实施 我们仅提供技术支持 2 建立有执行力的项目组织 众所周知 项目组织是我们项目成功的保障 我们常常遇 到二种现象 第一种现象 很多项目组织中的成员都是高层领 导 部门经理 这类管理人员通常没有过多的时间来关注和参 与项目 在项目实施过程中需要大家来讨论的议题 他们临时 指派人员参加会议 造成会议的效率很低 第二种现象 缺乏高 层领导和核心业务骨干参与 很多部门经理指派新来的或最闲 的职员作为项目成员 这类人员对部门内的业务不熟悉 更谈 不上跨部门业务环节控制等 实施顾问与他们交流时 往往得 不到准确的答案 沟通效率很低 没有人决策 同时还应该注 意在项目组织中明确相应的权力和职责 3 实施策略与计划 实施策略与计划主要是为了统一双方项目团队的思想 让 大家很清楚知道整个项目如何做 先做什么后做什么 这部份 最关键的是让客户感知到实施方案的计划性 可执行性 也让 客户知道什么时候需要什么资源做什么事情 如果将项目比喻 成战争 这部份的内容好比是战略 战略决定了格局 也决定 了成败 4 实现方法 在调研的基础上 通常分业务部门来阐述各业务流程的实 现方法 以及相关特殊需求的处理方法 我们常说控制客户需 求 这里表现得很突出 客户很多需求是需要通过软件结合管 理手段来解决 而不能单一通过软件来实现 还有很多需要是原 来手工作业形态下的需求 集成软件的环境下 这类需求就不 必要了 关于这些方面 需要与客户进行充分的沟通 5 交付标准 在实施方案中是否写明交付标准 是一个值得大家来探讨 的话题 我个人认为 还是应该写明交付标准 但这些标准是 不需要结合人为管理来实现 仅仅软件功能本身 通常前端业 务的四大管理报表以及后端业务的资产负债表等作为验收标准 至于有关库存降低等方面除软件提供分析外 主要依靠大量的 管理手段才能降低库存 交付标准需要引导和说服客户高层 达成一致共识 6 风险控制 风险控制最能体现一个实施顾问的项目管理能力和专业能 力 前面已讲到实施策略和实现方法 难免在实施过程中会遇 到各种困难和突发事件 另一方面 这里还可以给自己留个后门 因调研不充分导致提供的实现方法不当所造成的风险 erp 实施方案常见问题 1 没有明确实施范围或实施主体 这类问题容易导致项目 没完没了 还有可能造成双方对项目存在分歧 这样直接景 影响到客户满意度以及项目结不了案 2 项目计划不明确 客户的需求总是很多的 有时很难在 一个阶段上实现 需要将项目分成几个阶段来实施 我们通常是 先易后难 先让客户可以看到一些简单的管理报表 这样双方 都会有信心 特别是大型项目 要有明确的项目计划 让双方 项目组成员知道项目分几个阶段 每个阶段上哪些模块 每个 模块的基础资料什么时候准备 下一个阶段什么时候开始 客 户对项目抱怨最大的是 不知道什么时候做什么 什么时候可 以结案 3 没有将实施方案与客户高层进行充分沟通 与各部门经 理沟通后的实施方案初稿 一定要呈报给客户的高层 还应该 当面就一定重点问题与其沟通 并取得他们支持 这样实施方 案就比较容易落地了 4 对客户的需求没有过滤和分析 客户大部份需求是管理 需求 是需要通过管理手段来实现的 而软件只是提供功能性 的帮助 不能代替管理 因此 我们需要先过滤掉那些通过管 理手段来实现的需求 余下的需求相互之间可能是有关连关系 解决其中一个 其他的需求就已经不再是需求了 这里面常用 的方法是 要探索客户的真实需求 也就是要问清楚客户为什 么有这个需求 erp 的实施步骤 erp 项目是一个企业管理系统工程 在引入 erp 系统的过 程中 实施是一个极其关键的环节 决定着 erp 效益的充分发 挥 因此 erp 项目只有在一定科学方法的指导下 才能够成 功实现企业的应用目标 一个典型的 erp 实施进程主要包括以下几个阶段 1 项目的前期工作阶段 这个阶段的工作主要包括 领导层培训及 erp 原理的培训 主要的培训对象是企 业高层领导及今后 erp 项目组人员 使他们掌握 erp 的基本原 理和管理思想 企业诊断 由企业的高层领导和今后各项目组人员用 erp 的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议 和诊断 找出问题 寻求解决方案 需求分析 确定目标 企业在准备应用 erp 系统之前 还需要理智地进行立项分析 如企业是不是到了该应用 erp 系 统的阶段 企业当前最迫切需要解决的问题是什么 erp 系统是 否能够解决 erp 系统的投资回报率或投资效益的分析 在财力 上企业能不能支持 erp 的实施 erp 的目的所在 到底为什么 系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标 基础管理工作有没 有理顺或准备在上 erp 之前让咨询公司帮助理顺 人员的素质 够不够高 等等 2 软件选型阶段 在选型过程中 既要弄清企业的需求 又要弄清软件的管 理思想和功能是否满足企业的需求 还要了解实施环境 行业 或企业的特殊要求 根据这些来运行流程和功能 从 用户化 和 本地化 的角度来为 erp 选型 3 实施准备阶段 包括数据和各种参数的准备和设置 在这个阶段中 要作这样几项工作 项目组织 项目组织应该由三层组成 1 领导小组 由企业的一把手牵头 并与系统相关的副总 一起组成领导小组 特别要注意人力资源的合理调配 2 项目实施小组 主要大量的 erp 项目实施工作是由他们 来完成的 一般是由项目经理来领导组织工作 其他的成员应 当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成 3 业务组 这部分工作的好坏是 erp 实施能不能贯彻到基 层的关键所在 每个业务组必须有固定的人员 带着业务处理 中的问题 通过对 erp 系统的掌握 寻求一种新的解决方案和 运作方法 并用新的业务流程来验证 最后协同实施小组一起 制定新的工作规程和准则 数据准备 在运行 erp 系统之前 要准备和录入一系列基础数据 这 些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的 故需要做大量 分析研究的工作 4 系统安装调试阶段 在人员 基础数据已经准备好的基础上 就可以将系统安 装到企业中来了 并进行一系列的调试活动 5 软件原型测试 这是对软件功能的原型测试 也称计算机模拟 由于 erp 系统是信息集成系统 所以在测试时 应当是全系统的测试 各个部门的人员都应该同时参与 这样才能理解各个数据 功 能和流程之间相互的集成关系 找出不足的方面 提出解决企 业管理问题的方案 以便接下来进行用户化或二次开发 6 模拟运行及用户化阶段 这一阶段的目标和相关的任务是 模拟运行及用户化 在基本掌握软件功能的基础上 选择代表产品 将各种必要的数据录入系统 带着企业日常工 作中经常遇到的问题 组织项目小组进行实战性模拟 提出解 决方案 模拟可集中在机房进行 也称之为会议室模拟 制定工作准则与工作规程 针对实施中出现的问题 项目小组会提出一些相应的解决方案 在这个阶段就要将与之 对应的工作准则与工作规程初步制定出来 并在以后的实践中 不断完善 7 验收阶段 在完成必要的用户化工作进入现场运行之前还要经过企业 最高领导的审批和验收通过 以确保 erp 的实施质量 erp 核心功能框架 练好 erp 基本功的主要目的 是提高工作效率和提升企业 效益 所以分析问题只是第一步 也是我们要练好的第一项基 本功 接下来的基本功 当然是要练好解决问题的基本功 也 就是要掌握怎样通过 erp 来帮我们把物管好和把财理好 我们可以通过学习 erp 的三个核心解决方案来达到目的 这三个方案就是 erp 精细计划 erp 精细控制和 erp 精细财务 erp 精细计划和 erp 精细控制的主要目标 就是要帮企业把物 管好 也就是尽可能的降低库存和减少缺料 erp 精细财务的 主要目标 就是要帮企业把财理好 也就是要帮企业把往来账 和成本管理好 首先是销售订单和销售预测进入系统 并且运行主生产计 划 mps 和物料需求计划 mrp 这两种计划的结果就是生成采 购计划和生产计划 对于采购计划 要转换成采购订单并且进 入采购流程去执行 供应商把材料送来之后要进行检验并且办 理入库 对于生产计划 要转换成生产订单并且进入生产流程 去执行 生产完工入库以后 销售流程就可以继续往下走 也 就是把产品发给客户 然后这三条流程都要进入财务处理 也 就是往来账管理和成本核算 最后都归结到总账 我们知道 一座华丽的大厦实际上主要由两部分组成 首 先是里面的毛坯结构 然后是外面的装修 如果把 erp 看成是 一座大厦的话 那么这个核心功能框架就是 erp 大厦的毛坯结 构 erp 的几乎所有功能都是从这儿扩展开来的 erp 给企业带 来的价值当中 有 80 的价值就是由这个核心功能框架中的模 块所产生的 所以掌握好这个核心功能框架非常的重要 从另一个角度来看 任何事情都会有它的一套基本工作原 理 做任何事情都会有它的一套基本工作方法 首先掌握好原 理和方法 是我们做好事情的前提和基础 清楚这一点非常的 重要 对于运用 erp 来说也是一样的道理 如果我们首先能够 掌握 erp 的基本工作原理 以及知道怎样把 erp 实施好用好的 基本方法 那么我们就能够事倍功半 并且取得比较好的效果 erp ceo 经验总结经验总结 技术篇技术篇 ceo 的战略准备 在每年度运营的规划会议上 ceo 和全体组员都要坐下来 一起讨论制定企业的发展战略 组织其他成员作好市场情况分 析及做出市场毛利图 同时建立市场 产品 时间的模型 为 以后企业整体发展方案和市场广告投放做准备 1 研究 1 研究规则和市场预测 我们的决策全部都要在规则下制定 同时更需要符合市场 的需求 生产经营 6 年 该如何投入生产线及产品 我们要先弄 清投资回报率和投资回收期 2 研究竞争对手和自己 在给自己定位的同时 弄清对手的发展状况 确定谁是我 们真正的对手 2 分析 1 产品 产品专业化或多元化及是否存在转产的必要 2 市场 市场专业化 某种产品对应某个市场 做好产品 市场 时间的三围坐标体系 看好某几个重要市场 有时做好市场老 大 也是比赛中稳定的好方法 市场全面化 可以选择所有市场进行开发 但是同样需做 好产品 市场 时间的三围坐标体系 看好哪一年某种产品要 投资哪个市场 以取得更多利润 3 融资渠道 贷款 长 短 贷款和权益有关 一般来讲长贷用于生产线 投资 产品研发 短贷用于维护生产和资金周转 贴现 精准预算 尽量做到不贴现 贴现耗费的的资金很 多 资金流还会因为应收款的账期问题形成恶性循环 4 生产线的安置 开局时根据市场来确定生产 再根据生产总监的安排和财 务总监的预算来制定安放生产线的具体方案 ceo 的战略制定 我个人认为市场分析是最重要的环节 因为自身的发展 目的是服务于市场 是市场决定方案 而不是方案决定市场 所以准确的市场分析是方案制胜的关键 ceo 配合市场总监分析市场 通常通过 量 价 时 空 4 个要素来全面分析 1 量 市场需求量 需求量决定了自身产品能否销售出去 所以要学会以销定 产 灵活变化产品组合 2 价 销售价格 产品利润 在制定方案中 必须对每种产品每个市场的利润进行准确 分析 营销总监有目的性的去投放广告 来获取更多利润 3 时 产品出现时间 在 erp 沙盘 6 年经营时间里 每一种产品在每一年里的走