【精品培训课件推荐】IBM项目管理案例分析

“ 项目管理是一个重要的专业学科领域” “项目管理给予组织以强大的工具，这些工具改善其计划能力、完成能力以及改善利用人力和资源的方式。” 1. 2. 3. 4. Q&A 第一部分 结构 企业业务的项目化 项目管理办公室 全球项目管理方法论（ 项目管理流程 项目团队建设 项目管理体系的演化 1 9 8 4I B M 全美 最 受 推 崇公 司机 器 恐 龙的 灭 亡 值得 每 个 人引 以 为 戒谁 说 大 象无 法 跳 舞I B M 能否 王 者归 来 ？你 不 用 在 意 I B M 是 卖 带 电脑 的 还 是 卖 服 务 的 ， 它 将帮 助 你 的 企 业 获 得 成 功1 9 9 21 9 9 32 0 0 42 0 0 8抉 择 阶 段 转 型 阶 段全 新 阶 段 抉择阶段 商业战略上，依托 线产品，强调客户需求，提供全面解决方案 内部资源整合优化，开始筹建服务专技术团队 球服务部（ 1995年成立） 项目管理体系，尝试在个别项目中实施项目管理，无全项目管理和方法论 战略调整方向，把服务业务当做新的成长型业务来发展 . 项目管理体系的演化 转型阶段 商业策略上，正式确定通过提供 内部资源整合优化上，创立矩阵型组织结构，迅速扩大服务部规模，收购普华永道顾问咨询部，并与全球服务部合并 . 项目管理体系上， 级项目管理结构，专业化的项目经理资源输出 . 战略革新上，提出了全球范围下项目管理的概念 . 项目管理体系的演化 全新阶段 商业策略上，强调投资回报率（ 强调产品线和服务线的最盈利组合 . 内部资源整合优化上，在全球的核心业务区域设立执行中心，进一步淘汰低利润业务和加快软件业务和业务流程外包领域的并购，提升适应快速变化的市场和客户需求的能力 . 项目管理体系建设上，培养专业化的项目经理队伍，推出组织级的项目管理工具 战略创新上，提出全球范围下的项目整合管理 . 项目管理体系的演化 企业业务项目化的程度用组织项目管理成熟度模型论来衡量 。 项目管理成熟度模型包括 7个核心要素 （ 上图 ） 企业业务的项目化 项 目 管 理 成 熟 度项 目 管 理 办 公室 项 目 管 理 工 具项 目 控 制 管 理体 系 项 目 管 理 文 化项 目 管 理 方 制度 项 目 经 理 职 业生 涯 规 划 项 目 管 理 方 法论 项目管理卓越中心 （ 项目质量保证 （ 狭义项目管理办公室 （ 项目管理办公室 项目管理卓越中心 （ 提供宏观意义上的战略规划和顾问咨询服务； 建立项目管理方法论； 组建项目经理团队； 总结经验教训 。 项目管理办公室 质量保证小组 （ 项目质量保证小组是在 有序执行 、 如期验收和最终收尾的一个团队 ， 是实践活动总结出的一个经验 。 项目管理办公室 提 案 评 估 方 案谈 判 合 同 立项项 目 实 施项 目 收 尾P Q 质 量 保 证 活 动 狭义项目管理办公室 （ 狭义项目管理办公室是各事业部进行项目管理的服务性组织 。 项目管理办公室 提 案 评 估 方 案谈 判 合 同 立项项 目 实 施项 目 收 尾P M 在项目启动后方进入项目生命周期。 项目管理办公室 项 目 组 合 P M 管 理P M 目P M 级 P M 略 出 发 ， 统 筹 考 虑 市 场 现 状 和趋 势 ， 制 定 企 业 项 目 遴 选 规 则 ， 将资 源 向 战 略 大 型 项 目 倾 斜将 共 性 的 客 户 或 项 目 集 中 ，提 高 管 理 水 平 ， 改 善 客 户 关系重 大 项 目 运 作 中 心 ， 基于 合 同 的 范 围 、 进 度 、成 本 等 进 行 项 目 管 理 6大块 ） 项目管理办公室 P r o j ec t M an ag t O ff i ea su en 法论、技术、组织方面、技巧方面、测量方面 项目文化方面：包括原则、信念、期望、愿景、使命、目标、目标、行动计划、关键成功因素、策略、持续的项目改进、投资、奖励、通讯、政策、态度和行为等。 方法论方面：包括方法、规格、输出、程序、技术、标准、指引和控制等。 技术方面：包括工具、工具类、平台、标准、协议、架构和物理环境等。 项目管理办公室 组织方面：包括角色、任务和责任、正式和非正式结构、资源和资源分配、支援人员服务和系等。 技巧方面：包括经验、方法训练、技术训练、管理教育、在职培训和学习曲线等。 测量方面：包括工作产品、质量、时间、效率、成本、冲击、缺陷、投资回报率、价值和满意度等。 项目管理办公室 全球项目管理方法论（ 全球项目管理方法论 （ 1 9 9 9 . 7 2 0 0 0 . 32 0 0 1 . 2 2 0 0 1 . 7 2 0 0 1 . 1 02 0 0 2 . 3 2 0 0 2 . 1 0 2 0 0 3 . 1 2 0 0 4 . 3 2 0 0 4 . 1 01 . 0 1 . 1 1 . 2 1 . 2 . 1 1 . 2 . 21 . 2 . 3 1 . 3 1 . 3 . 11 . 4 1 . 4 . 1项 目大 型 项 目流 程 政 策遵 守 稽 核项 目 成 功的 7 个 关 键因 素知 识 库项 目 评 估项 目管 理政 策 行项目管理的广泛的、健壮的和整合的途径、核心方法论、最佳实践、工具技术和模板等。 全球项目管理方法论 （ 知 识 域工 作 产 品 工 作 模 式1 3 个 领 域 ， 分 解 为 5 1个 子 领 域 （ S u b - D o m a i n ） ， 再 分 解 为1 5 0 个 流 程（ P r o c e s s ）知 识 视 角项 目 经 理 在 规 划 、 管理 项 目 时 用 到 的 文 档文 档 视 角预 先 定 义 的 4 0 个 工 作场 景 下 ， 项 目 经 理 可选 用 的 过 程 定 义事 件 视 角 工作领域 （ 知识域 ） ： 13个子领域 全球项目管理方法论 （ 变更管理（ 沟通管理（ 交付管理（ 事件管理（ 人力资源管理（ 项目定义（ 质量管理（ 赞助人协议管理（ 风险管理（ 跟踪和控制（ 供应商管理（ 技术环境管理（ 工作计划管理（ 工作模式 定义 、 规划 、 启动 、 控制 、 交付 、 异常和收尾 ） 与项目生命周期各阶段的对应关系 全球项目管理方法论 （ 策 划规 划 收 尾定 义规 划启 动控 制交 付异 常收 尾启 动图注：色块长度代表执行时间长短，颜色深浅代表过程的重视程度 工作产品 全球项目管理方法论 （ 51个能够在过程领域中用到的过程资产： 包括标准、文档模板和“ 南等。 这些或称为项目管理过程的输入，或成为输出。 是项目阶段工作的成果。 全球项目管理方法论 （ 全球项目管理方法论 （ 协助指导了项目管理系统的实现，定义了描述所有项目管理活动以及当前进行中和已完成历史项目的任务集、过程和记录。 在各种项目管理工具中加入了 目成员可以很轻易地获得各类活动对应的通用模板。 联合各类合适的项目管理工具、业务系统和工具技术系统，提供了一个卓越的项目管理环境。 项目管理成熟度指南 （ 项目管理成熟度指南 （ 起始级 不存在也不使用项目管理技术。 实施级 开始使用一些基本的项目管理技术，但是不频繁也不一致。项目管理技术还处于发展阶段。 功能级 项目管理技术相当健壮，而且已经完全功能化。项目过程标准化和一致化。 组合级 项目管理技术相当健壮，而且已经完全功能化。项目管理技术与可预见的结果进行整合和一致执行。 全球级 项目管理技术上升为全球级并构建出了最佳实践。反馈用于持续性的过程改进和超前计划。 项目管理成熟度指南 （ 程 （ 项目组合管理 （ 项目管理流程 七大核心原则 项目管理流程的模型、投标风险管理 (架 )、 目标导向的计划方法、成功的七个关键要素和整合的项目计划 项目管理流程的模型 项目管理流程 项目管理流程 有始有终阶段 项目合同签订后的立项启动阶段和项目完成交付收尾阶段。 风险防范阶段 增加了项目遴选风险评估流程和设计质量保证流程，重点放在了立项前。 规范运作阶段 项目建设覆盖了项目全生命周期，各阶段的流程和制度得到充分完善，项目经理可以可以获得各阶段的健康状态报告。 持续改进阶段 进一步的细化和优化，达到了系统化程度，（ 投标风险管理 (架 ) 项目管理流程 目标导向的计划方法 项目管理流程 目标导向的方法由两部分构成： 即首先获得是什么 ， 做什么 。 项目管理流程 项目成功的七个关键因素 项目干系人兑现承诺 项目效益逐步实现 工作和进度可预见 团队是高绩效的 项目范围是现实的和可被管理的 风险逐渐降低 实施组织的利益得到考虑 项目管理流程 客户服务方法 持客户服务方法，即在回答完做什么和如何做的问题之后，创立客户定制计划，并对服务提供进行管理与控制。 客户服务方法的四个阶段： 开始 进行中 核查 结束阶段 项目团队建设 项目经理的职业生涯规划 项目经理的来源与去向 认证和教育 项目团队建设 I B M 的 企 业 价 值 观基 础 素 养项 目 经 理 相 关的 专 业 技 能项 目 所 属 领 域的 专 业 技 能客 户 所 在 行 业的 背 景 知 识高 级 领 导 才 能 项目团队建设 项目经理的职业生涯规划 项目团队建设 项目经理的来源与去向 来源可以大致分为如下 6类： 部门经理 咨询顾问 软件工程师 系统产品工程师 销售人员 项目助理（或部门秘书） 多种发展方向： 项目总监 咨询顾问 部门经理 培训师 项目管理办公室人员 销售人员 项目团队建设 认证和教育 第二部分 在质量管理、采购管理、人力资源管理、风险管理基本采用了 内容，相对一致。 件管理和技术环境管理，以满足 将 围管理、时间管理、成本管理和沟通管理重新进行结构化，成为项目定义、工作计划管理、变更管理、交付管理、沟通管理、跟踪和控制，符合项目进行的过程，并将项目工作和管理控制工作区别开来。 与项目 作模式和项目管理系统的概念。所以 度概括了项目管理的知识和过程，而 行了扩展，同时提供了项目管理的工作产品、工作模式和项目管理系统的概念，成为一个可以具体指导项目经理进行工作的动态的方法论。 9个 文档文件名 文档名称 程日志模板 产清单模板 更日志模板 求变更模板 规性事件模板 规性事件日志模板 信管理计划模板 讯录模板 讯记录模板 第三部分 48 A BM to a an of A to by BM be 9 An a of z 0 . .,1 1 VS VN to TC VN (CM (C Q CM 52 or on to or on to 3 to of of to to 54 to of a to s to 5 a or to 56 7 of by of 8 he to to or in 59 A an on 0 or to at to be by ee to or 61 or un or it 2 s a I (to at to to to a 63 a of to or is a of 4 to 熟悉 并能使用 最后是通过 实验设计的目的 细操作请查阅相关资料，以下仅为要求。 熟悉 装 使用 据已有的 该项目创建一个企业级的项目管理系统，具体任务包括： 创建项目提案、尝试文档管理（建立项目章程） 创建资源池和管理资源（编辑资源池属性、创建新的资源记录、为资源选择日历、选择职务、技能、等级等信息、设置资源的单元成本 /收益率、设置或修改资源的系统安全权限） 资源管理（熟悉人员配备视图、设置期望的工作量、新建资源概要文件） 需求管理（创建需求记录、修改需求属性和描述、添加外部参考文档或行财务估计、为需求安排适当的资源、设置不同的需求属性值、需求转换为需求任务） 实验设计的要求 创建 工或根据模板创建、设置任务的约束类型 /约束日期、设置任务的约束类型 /约束日期、设置前置任务、修改依赖关系类型和试计算项目进度功能、查看甘特图、项目预算结果追加到项目计划中） 人员配备管理（搜索满足条件的人员、追加 /替换人员配备、搜索或选择资源经理、查看项目资源配备状况） 财务管理（查看工作量、计算人工成本 /收益、手工输入相关估计数值、自动计算利润指标、财务数据汇总） 风险分析（输入风险描述、输入关闭标准、利用平衡记分卡对风险的影响进行量化评估、评估风险对项目财务的影响、设置风险的影响、设置风险矩阵、为风险项创建响应包） 工作流设计（创建工作流、设置步骤名称、步骤描述、状态以及权限控制、选择附件连接、选择响应类型、设置表决的问题、期望的响应时间、可能的响应、指定一系列应该完成的任务、指定工作流的参与人员、指定工作流角色、设置步骤结果、激活工作流、启动不同的工作流） 评价 写一篇文章 ， 论述 结构 使用 称 支持项目的时间和开支管理、容量和资源规划管理、过程模板化和自动化、项目文档管理和项目协作等，支持成员分布于世界各地的项目管理。 使用 创造企业价值 协助项目决策 改善资源分配 支持过程复用 保证安全一致 三层体系结构 表 现 层 （ 客 户 端 、W e b 管 理 工 具 等 ）应 用 服 务 器数 据 持 久 层服 务 调 用 A P I（ W e b S e r v i c e ） 表现层 基于 服务调用接口 应用服务器 支持的主流应用服务器括 数据持久层 目前仅支持 项目组合管理 业务战略目标驱动项目组合管理 特性 功能 报） 当 务器与企业的邮件服务器进行了配置时，这些警报将通过电子邮件被发送到指定的资源处，并且电子邮件地址已经被插入到 源代码中。 档） 如果需要的话，项目为稍后的复苏而取消。信息保留在存储库中，但是从所有 图上去除了。 性） 一个特性与一个要素相关，为了帮助定义和分类，或者让用户过虑关于项目、交付内容、任务、文档、范围要素、资源、资产，等等的信息。 力计划） 计划资源或者那些要执行项目工作的人的资源简介的最佳使用的过程和实践 以上为 他请查阅 使用 施 践 目管理标准化 问题与挑战 尽管 有世界级标准化的项目管理方法论，但是了提高整个业务流程运作的效率， 为标准来提供一个全球性公司所需要的功能性、安全性、可扩展性以及可用性。 解决方案 使用单一集成工具以模块化方法实现不同业务部门的需要。 通过两个核心服务器支持超过 15000 个项目，分布在 60 多个国家的数以千计的用户。 收益 项目价值 通过沟通协作，过程重用以及