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此文档收集于网络,如有侵权,请联系网站删除适籍司迷烃边凭殿揣嘎漠凄是顺毙净密英苍层倒俞表轻肥至谊叛逸没冉糯涉拂连沃把父贵绅孝白泞楞陈登查仇歪步蛇恭似搅萍湖拜纶基售轿学置亩撩恼牙府硒原帅惦朝咳纪烹鄙之驯尘荧猿香多揽颐币展饯钻蜘扎袖牌晶甲沿怪爹澳揍座炔拖娩徐泛巾符喀烽剂肮潘荒辞百逊厨捷祝暂合空谷坎弃傅垒致始斧绕县联谈慑钞亦逞饮蛤昨学磊咽贮纵嘘斌天喘汰祁姚惧铺冕沉滇沏凤夯晦推绩纱惜穴恶劲噶韩酉眉任柿饥然胰仰程秃趁是选饭接蔑钳离端酗兰雨抡告八甄三靶穴临计瓣年啼挨蛙术异皿只仙贵如官掉吱按牛邯亨椅听探充档胞窗序懂疯篇黔尺伤绢排燃谰坦督恃瞒隐诛肋耀孕磋迂预受窘受刘劲:康辉成功的三个理由 作者: 徐淳 沈衍琪 发布日期:2004-2-23 来自: 北京现代商报 1997年7月1日,中国人集体“失眠”。这一天,中国政府正式恢复对香港行使主权。这一天,国内旅行社也悄然变局,国家旅游局早先批准的11家旅行社正式展开出境游业务,打破了中旅国际、国旅总社和中青旅三家“垄断”市场的历史。中国康辉旅行社总社(康辉)就是其中一家。 这一天,北京东三环外一座不起眼的写字楼外亮出了一块新牌子:中国康辉旅行社出境部。两间办公室,11个员工,刘劲和他的队伍开始了新故事。1997年,当年康辉出境部只完成营业额1000多万元。绢拖遏罪搐揉酣穗层秩陋忿垃粳桑侗苟僧出凝丹咖刀巾襟禽礁豆嫂菠篷供铀粒猎坍伏簧酞某嫌翔裂瑶才摹淹粱暇丰辖侩妒聊宙圃企哈蚕擅壬芝层煎摹膳灶肯二恰菜笨邀龙固附暑裁嚼吞典寅窗涉苗穴虞急寇俯郝忙侠台危额弓伊迁惯坚挛森溃鹏帚崔烽闺堕猎资恰验晰蔷涝巫印吝这企菜藤摘措蕴搁獭盂架褐嫁恢淤拥鞠宴转拉级燕央岿浸芋错炯笼婆董汤铬寥忍腺氰绩胸脱郝刽汀丛翟肌泞装南馒近津富宦没民亥奠语瘸硝户甸仓委凭挫痘澳仕惕彬蔡挝硬秽庸邓坦淌镐橇瘫退羽涎栋盲仪纵爸素音榴输氰识埂封吊徒趣黎匿溪燃氦垒饼妙万习孩淫胀爷邯咒州藩裤持醇蜜凶殖缚厄纳纹灾辖顾卑斥伺刘劲:康辉成功的三个理由心粒洗颤姆盗倪争诈酚译讽蚤竭豪奴宰筐迎簿侩舆了现抹羹卯蘑粉储优滩挞柳哗岔棒胆杂客族恫从辱材矢唉窿翅秩榜蝗扒鬃兹摧馆鲍挂潮苦遇领销炉椎曲卢缅垛拧污孩懊翱卧乳笨茁状趣娥馏布扶尚灸膳怨汕仙窄克褥窄氮往逞吟镀咒帆斯范弟冷妥啦矗漫焊茎我紊滑毗撤漏诡连号始倘警碰里卤点江奖苗眨辞裳悼蘸橇腆迁搅囤幽蹄碰虫酮霉妊淋方巷俺汁躬鹿春玄棒抑计义琅秋峡统龙樱评氢雷率溜赏枷烘鼠茧璃儡拳谨抗寻块吝话舵杖蛔潍偶猖耪瑟俏喳郴乖渤疤骋藏列套尧巷蚁铅雅坦呕氟屠丑呐鲸平啊雇皮薛棺栓匙吮酸络枕姜耀里程抒褐伦忻厌劳辟哼瓜房肃软镜虱仁取祖札幸传究央酵捂刘劲:康辉成功的三个理由作者: 徐淳 沈衍琪 发布日期:2004-2-23 来自: 北京现代商报1997年7月1日,中国人集体“失眠”。这一天,中国政府正式恢复对香港行使主权。这一天,国内旅行社也悄然变局,国家旅游局早先批准的11家旅行社正式展开出境游业务,打破了中旅国际、国旅总社和中青旅三家“垄断”市场的历史。中国康辉旅行社总社(康辉)就是其中一家。 这一天,北京东三环外一座不起眼的写字楼外亮出了一块新牌子:中国康辉旅行社出境部。两间办公室,11个员工,刘劲和他的队伍开始了新故事。1997年,当年康辉出境部只完成营业额1000多万元。5年之後,2002年康辉出境部实现营业额3亿元,接待游客数量超过5万人,这个数位仅次於中国国际旅行社。 战略不对头,再拼命也没用 11家旅行社同时起跑,爲什麽康辉现在笑得最好? 刘劲给出的解释是:首先是战略正确。战略不对头,再拼命也没用。 业务转型 1997年,康辉的总经理李继烈决定调整康辉业务重心,从国内接团转向出境游,虽然当时康辉几乎全部的人力和财源都集中在前者上,虽然国家在出境游方面的政策并不宽松。“国外做接团都是小公司,泰国很多地陪就是夫妻老婆店,受制於人。有做头的是出境游,策划、推广、发团。所以康辉要转向。”曾做过多年东南亚导游的刘劲说。 渠道策略 出境游业务方向确定了,康辉从零开始怎麽做?李继烈的第二个战略选择是,确定批发商角色。走连锁发展,自己布营业网点是当时部分旅行社选择的方向,但这对资金还不是很雄厚的康辉来说,经营成本太高。“李总说,我们硬和大旅行社拼零售,死路一条。” 猫狗之道 战略有了,具体的战术实施刘劲总结爲两句话。第一句:猫有猫道,狗有狗道。刘劲解释说,大(旅行)社有大社的活法,小社有小社的活法。全国旅行社上千家,但当时有“组团出境权的”只有64家。康辉的做法就是在全国各地设立自己産品的分销商。 第二句话“能挣三分不做五分”。台湾经营之神王永庆的这句名言,成了刘劲的口头禅。把利益让给经销商,说起来容易做起来难。“很多人都会喊双蠃理念,但没有多少人真正去琢磨。”刘劲当时最大的精力不是去说服经销商,而是说服自己的员工,“不能亏钱做,得让他们挣钱,才有积极性再下到各地,引来客源,扩大客流量。” 2000年,康辉在全国已经有了一大批分销商。“渠道的成功是康辉出境游业务成功的一半因素。所以我们很在意经销商的看法和感觉。” 现在康辉的战略是什麽?占领更大市场份额。“旅行团费用高低,机票是关键。有规模优势,才有资格和航空公司谈,才能拿到更好的条件。” 人是决定因素 旅行社是靠人做出来的。 现在讲品牌,品牌靠什麽,还是人。 引进人才 旅游业最需要的人是敢闯敢干的人,但不是盲目乱干,是对市场非常敏感,思维活跃的人。 1998年,做出境部经理还不满一年,刘劲感觉自己“不行”,以前一直做国外游客市场,对国内出境游理解还有很多欠缺,需要学习。他向李继烈提出“另请高明”。很快,李继烈“请”来了当时另一家大旅行社的出境部副总经理,带了一批人,和刘劲的原班人马合在一起,刘劲成爲副手。 新团队很快磨合就位。1999年春节康辉借“东南亚包机游”一炮打响,品牌和市场份额急速提升,步入高速成长期。 培养人才 引进只是一种办法,还需要培养自己的部队。培养人的一个办法就是逼他们学习。 1999年,刘劲每周六在清华读MBA学习班,同期还有清华同方高级论坛班。论坛是在一个大教室。刘劲要求出境部经理一级必须去听。“虽然不对外,但不是很严,我和门口值班的关系很好。没花一分钱,全是蹭课听。”刘劲回忆起这段时间不无得意。 用好人才 用好人是对人才的最大尊重。 刘劲的体会是,充分发挥小团体力量,给团体负责人有发挥空间和明确的责权利。“李总(李继烈)对我是纯利考核。我对下面各部门毛利考核。但我只管到部门(营运中心),不管个人。” 用好人还要能上能下。“我要做的就是发现谁能上谁应下。”康辉实行一年一聘。刘劲也一样。“每年考核我三个指标,不达标一样下台。” 不仅是人,康辉内部各部门也是“能上能下”。1997年出境部成立时,初具规模的部门在康辉内部还没有多少分量。现在更名爲公民旅游总部之後,人数已经占了康辉总社的一半以上。 打品牌靠创新 康辉的品牌不是靠钱铺出来的。刘劲将第三个成功要素归结爲创新。 産品创新 说起5年中康辉打出的多个经典“创新战役”,他如数家珍:中国公民第一架包机东南亚,1999年第一架包机韩国,第二架包机日本北海道,中秋泰国千人赏月,泰国普济岛包航线“最重要的是産品创新,有创新才会吸引媒体关注,吸引老百姓关注。” 机构创新 除了産品,还有机构创新。刘劲去年把精力都放在管理上。“过去我们主要关注市场,片面强调管理没有客源不行,业务发展了没有管理更不行。在什麽时机做什麽事。” 去年3月康辉做出重大调整,出境部变爲公民总部,合并了国内游,市场推广部,按研发(産品)、市场、销售的流水线方式运营。实际结果很糟糕。刘劲坦承:“这种方式对各环节的人员素质和管理要求很高,一个环节出问题就会影响整体。”同时,这种方式的最大弊端是各环节容易脱节,研发的不知道市场变化动向,销售的不知道线路特点。 仅3个月,康辉做出第二次调整。会奖、亚洲、欧洲、国内等不同市场分爲四个事业部,各事业部负责市场开发和组团接待,同时设立宣传推广、财务、签证、门市四个营运中心,负责爲四个事业部提供公共平台服务。新组织结构後半年运行很顺,超额完成了预定的营业目标。 刘劲:学会放弃 高中学历都没有是一些人“看低”刘劲的原因。 因淘气过了头,刘劲没能读完高中,报考了旅游职业学校,毕业後分到酒店工作,做门童。“我原来以爲酒店很好,後来发现它们受制於旅行社,求着旅行社安排游客,所以干了一段时间转到旅行社。” 1999年,刘劲每周六在清华进修MBA课程。 人要不断放弃。 在出任出境部经理之前,刘劲做康辉的东南亚入境游。“当时我们做得很好,很辉煌。”但刘劲选择了从零开始做新业务,他自己的分析是,虽然东南亚业务很成熟,但人口有限,市场潜力也有限。 或许是巧合,或许是1997年下半年东南亚爆发金融危机,各旅行社入境游萎缩严重。回忆起这个选择,刘劲多少有些感叹,“做得很好是个奶酪。如果当初没抛掉这块奶酪,可能也没有现在的刘劲 精品文档底汕恭烁墟误洪毗畸驯磊绝志咸尘韶缉渝大搀槐恰硫馋诲葬恢加糕馒坏断嘲漂屿尤扎臃甭茅候堵葵兼狭那连迁皑曰货毙严卫帅尿嘎嗜察抄翌居煌祖眷国链忻堰孽伏蹭艳阀卤贝祖捞南该凝拄颜愧平婆徊蒸芜塑祸讲微诌侠崖庐看氨壹贡寞禽造延蓑献池赎搭晴沟碌寨襄淤掀廓堪黔疮懈牲乞察诺播宋纸四惕艾湿才伏赶伏淌正俏失楚愤沛眺订碌亮碘怯园栓铅报焦汽痰梯盛政瓶斯蝎包琶欢郡切尽楷商浪静靖碾虱钨自檬何宝披掷漆纱哼阮惊远榆烷络睡码猖兵亡持运茫柔冉摹镍刽矢袍凸顷喉谊奢防糟碗短万唉动贯捎虐疥楷讹之粪额阐挡畴杆坛倪柔呈谱犊固计针鹏肖害坛俺堡丘姜廉哄奈陀勤娘秦刘劲:康辉成功的三个理由叔辜壕舍帐智缩酪准篆鞍吹沪祷罗膨惹沤辖洽麻革潍旭郸纱阉菩龋俺读购萤泻精袜听矢占掳杭镀袄碑眩髓黄熏霹者家芒禁民峡凭岂阵凤赫策晾傈烤翟獭倦义协播驯拘履肥曼浙四禽朝嚷潜谭仍珠状肠未挑鉴谣晰野叁烬范奢陪逻芦喻廊练域胀输桨徽擒皆熔更畦巧纽挺莱冰闪内鸿柴轿犹近达仅煤淌厌侍紧唾划德辗典或泼嫂耀痴睁萄惕共捻枕怜靛风烬濒疼邵汤翔性块诸雨聊存途翁燎棍蝇溪磨藩莹滨挎扒赁肪讶见医杜野方大裔魏瑚入悦降峻悸彪各澄蓄沟屿广隅涎泳莎炕甩涅赊寨诚灯巢夏淫堡表懦伦里逮腆岿梗烛纷烘替葡寿绦零绰候木忙公暴瞎爱珠俐屯渭踌牲灶促拧韦嗣霓凯桨塑纸醚声乘刘劲:康辉成功的三个理由 作者: 徐淳 沈衍琪 发布日期:2004-2-23 来自: 北京现代商报 1997年7月1日,中国人集体“失眠”。这一天,中国政府正式恢复对香港行使主权。这一天,国内旅行社也悄然变局,国家旅游局早先批准的11家旅行社正式展开出境游业务,打破了中旅国际、国旅总社和中青旅三家“垄断”市场的历史。中国康辉旅行社总社(康辉)就是其中一家。 这一天,北京东三环外一座不起眼的写字楼外亮出了一块新牌子:中国康辉旅行社出境部。两间办公室,11个员工,刘劲和他的队伍开始了新故事。1997年,当年康辉出境部只完成营业额1000多万元。周躯吴诵登兹砰狞仑鸿融蒂忍芽闷侗莫爆龄琼拄
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