多项目管理基本知识.doc

(一)多项目管理简介项目群管理和项目组合管理，形式上都是管理多个项目，它们属于组织管理的不同层次。一般情况下，组织的战略计划、项目组合、项目群、项目和子项目组成一个层次结构。1、项目群项目群把一系列相关联的项目整合在一起，以协调的方式统一管理，以求达到共享成果、协调过程、降低成本、提高效率的目的。典型的项目群如：系列产品的研发；涉及系列技术改造的项目，如汽车原型的设计，可以划分成传动、引擎、内饰、外形等若干个对主要部件进行设计和升级的项目；大型工程项目，通常也按照项目群进行管理。项目群也涉及一些重复的，或周期性的事务，例如：公共事业领域经常有年度“建设规划”的说法，指的是一系列在以前建设成就的基础上继续的项目。出版报纸或杂志也是一种项目群，每一期都可以当作一个单独的项目加以管理。以项目为主导产品和项目化管理的组织通常会采用项目群管理。项目群管理同样也适合于小规模的项目组织，比如把项目群管理运用于系列产品的研发。2、项目群管理项目群管理包括项目群的启动，调整，控制和收尾，项目群管理的方法与项目管理方法类似，同样存在项目群工作分解结构，项目群甘特图，项目群环境分析等等。项目群管理可能包括一些超出其单个项目范围之外的关联工作。一个明确的项目群组织结构是必需的，典型的项目群角色包含：项目群所有者，项目群经理和项目群协调团队。项目群所有者会议和项目群协调团队的会议是典型的项目群沟通组织结构。设计特定的项目群组织，而不是用一些子项目来定义一个“巨型项目”的好处是：组织垂直等级少；可以利用明确的项目文化、项目与环境的关系，项目组织等等，授权于项目群中的项目；区分项目群所有者和不同项目的不同所有者。3、项目组合项目组合是指一组集合在一起的项目、项目群或其它工作，以方便有效的管理，迎合战略目标的需要。项目组合中的项目或项目群并不是必须相关的，它们组合的方式可能是：根据项目执行的顺序，可以形成项目链；一系列项目之间根据一种明确的标准相互联系，例如应用的技术或开展的领域，会形成项目网；在某一时间点考虑公司进行的所有项目，就是项目组合。4、项目组合管理项目组合管理将项目组合与企业目标结合起来，获得项目之间的恰当平衡和组合，设定项目的优先级，调度资金，帮助组织将精力集中于产生最大价值的项目，提高项目组合的价值，确保项目实施与组织的战略目标保持一致。项目组合管理的基础是一个包含所有项目信息的数据库，例如项目类型、项目之间的关系、项目组织信息、相关的项目环境信息以及项目比率等。这些数据能够应用于项目间的关联、新项目的启动、项目优先级的设置和项目的终止。对于项目组合管理来说，明确的过程和方法，例如项目提议的准备，项目组合报告的方法都是必需的。典型的项目组合报告方法包括项目的甘特图、跟踪甘特图、项目收益风险曲线图等。组织基于特定的目标管理他们的项目组合，项目组合管理的目的是：审查项目和项目群，选择要启动的项目；中断或停止项目；优化项目组合的结果，而非针对单个项目；定义项目优先级；平衡渐增的或激进的投资，以高效的利用资金；协调内部和外部资源。项目组合管理建立组织战略决策与项目实施之间的纽带，是组织以及战略层面的管理活动，由高级经理和高级经理团队承担。(二)项目优先级项目组合管理决定“做什么项目”，采取自上而下的管理方式，先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围有效执行项目。项目群管理和项目管理一样，强调“怎样做项目”，在给定的工期、质量、成本和范围要求的前提下，各个项目的优先级原则上是同等的，但由于受到资源和资金的限制，经常需要共用一些资源，或者资金分步投入，因此多个项目之间就会出现优先级问题。项目优先级的确定包括以下几个过程：1、战略定位从宏观上分解组织的战略目标，按照战略目标对项目进行分类，使项目组合的目标与组织的战略目标相匹配。同时，可以根据战略目标和项目组合的需要，调整整体的资源配置。在这个过程中，要建立项目信息库和资源库，最后输出项目的战略分类表。2、分析选择结合组织的战略目标，从投资收益、短中长期利益、项目的资源、工期进度、实施效果、风险等多方面，建立统一的项目评价标准。根据评价标准对每个项目进行综合分析，然后选择项目，暂停或中止不符合评价标准的项目。值得注意的是，每个项目都是在合理背景下启动的，在分析选择项目是，应该考察项目的进展是否符合原来的初衷，项目启动的背景是否依然符合当前组织的战略目标。3、优化组合资金与资源，是项目组合管理应该重点考虑的约束因素。优化组合过程，就是根据组织的资金和资源情况，对项目进行平衡，确定最优项目组合。4、项目组合决策虽然项目组合存在最优方案，但最优的方案往往只是理想化的，除了资金与资源的约束，项目的优先顺序还受到多方面的影响：项目研发和实施存在一定的先后顺序，甚至存在交错的情形；具体用户对项目投入使用的时间要求有紧有松；有些项目涉及专项技术，受到资源的补充、培植和采购需要一个周期。项目决策者应该根据这种种限制，对项目组合作最后的调整，使项目之间得到进一步的平衡。最后，可以从最终形成的项目组合中找出项目研发和实施的关键路径，为了给项目经理必要的管理空间，位于关键路径上的项目应该放宽成本的限制，而非关键的项目则可在工期上留出足够的余量。5、任务的优先级虽然项目的优先级已经由组织的决策层给定，但项目群经理可以调整项目生命周期各阶段和项目管理各过程的优先级，以达到充分利用资源、降低开发成本、缩短开发周期的目的，并全面实现各个项目的目标。项目研发和实施过程中，任务的优先级按照以下原则设定：关键路径：毫无疑问，关键路径上的任务应该赋予最高的优先级别。工期限制：一个任务成为关键任务的首要原因，是它对项目整体的工期会产生直接的影响。对于工期受到严格限制的项目，而关键任务的工期又难以作出必要的调整，这种情况下，所有关键任务都应该赋予高优先级。共享的成果：共享的成果经常会出现在项目群中，而且这种成果的研发过程，通常会是一个或者多个项目的关键任务。提升共享成果研发的优先级，能达到一箭双雕的效果。资源冲突：解决资源冲突，是多项目管理的一个主要目的