水运工程项目管理经验交流材料.docx

重项目策划、抓分包管理、增项目效益 *项目部针对日益严峻的市场竞争，确保市场萎缩下的项目效益，*项目部自进入*工业区就面临着低价中标、施工干扰大、资金难以周转等难题。为规避风险，提高项目运行成功率和利润率，针对技术经济活动涉及的诸多因素，项目部在运行前期进行了全面策划，明确项目运作方式，确定项目利润点，确立项目实施总体策略，运行中将分包管理作为工作重点，以抢进度、抓质量、保安全做为管理手段增加项目效益。现就项目实施中的经验及产生的问题总结汇报如下：一、在建项目情况*项目部成立于2009年9月上旬，目前承建项目为*工程和*防波堤工程三标段。现已完成充填袋工程量20万立方米，抛石工程量达90万立方米，混凝土预制9万立方米。两工程累计完成产值26189.61万元，实现项目利润2213.02万元，超额完成公司下达的利润指标。二、项目策划及存在的问题1、项目策划的必要性从传统的字义解释，策划是指人们在考虑做某一件事情前，对如何做好这件事所做的谋划，而且在未注入新的含义以前，传统上往往多用于贬义性描述的场合。按照现代管理理论，则对策划给出了更广义的解释，就技术经纪活动的项目策划来说，项目策划是技术经纪人在既定技术资源和可预见市场需求的约束下，使技术供给方的技术能为技术需求方所认识和应用（就我项目部而言主要体现在分包队伍的采用及培养上），进而为社会增加财富所进行的各种构思、计划及实施过程。由于技术经纪活动是不确定性很大的高风险活动，且企业为了追求并更好地把握未来，所以充分利用和调配社会资源就变得尤为重要。而资源的有限性就决定了开展任何一项技术经纪活动前必须进行项目策划，使有限的资源在最合适的地点最适宜的时间发挥最大的效果。2、注重项目总体策划目前公司倡导以项目部为经营主体的经营理念。就是将项目部作为经营的载体，了解市场的触角，做经营的先行者。*项目部深刻理解项目部为经营主体的经营理念，并以“生产是经营的延续”为指导思想，从大局着眼，自建立项目部伊始，便策划如何立足*、开拓市场。在2009年9月开始*的开工展布后，项目部认真分析研究*的地质条件，了解地材价格，复核中标工程量与实际施工所需工程量的关系。根据上述资料的积累，于2009年10月协助公司经营处完成了北防波堤工程投标文件的编制。编制过程中合理考虑沉降量，将工程量清单中的工程量与实际施工所需工程量的差额作为项目利润点，在13家实力强劲的投标竞争中，以最低标价中标。工程中标后，项目部依托东隔埝南侧延伸工程的管理资源，按照投标时的组织构想，综合考虑社会资源和社会关系等因素，将2862m防波堤按照投标时的利润点进行切块分包 ，截止2010年8月15日，北防波堤工程三标段已完成产值18239.13万元，实现毛利率8.12%，且按照开工前的总体策划，随着后期工程量的上报审批，将还有部分差额工程量进一步提升该工程利润率，整体效益良好。经过该工程的成功运作，项目部不但没有被低价中标的高风险所吓倒，反倒利用对工况的了解，对图纸的熟悉，利用项目前期有力的策划反超竞争对手，让业主肯定了我公司的竞争实力，实现可观的项目效益，也为项目部承接后期类似工程积累经验。3、策划中存在的问题好的策划对于项目成功运作的重要性不言而喻，几乎所有的项目运作过程中都进行了策划工作，但策划的质量好坏没有事前评判标准，一旦项目总体策划失败，企业将面临效益流失或者亏损的风险。项目策划工作要依据一定的程序展开。一般情况下，各个项目策划之间的差异是很大的，很难有相同的现象，即使是非常相似的项目，由于参与项目各方的变化，也会使项目策划有很大不同。目前公司所属项目部均有缺乏公司策划团队指导的通病，特别是经营战略策划、工前组织策划等策划工作不能全面、有效开展。三、分包队伍评选目前，由于公司涉足水工领域时间不长，公司内部水工方面的人才、劳务、材料、设备和资金市场“五大市场”并不是很成熟，且市场分散，企业资源不足，因此分包施工就有存在的必要性。按照目前市场的分包形式分包可分为项目切块分包、项目工序分包和项目施工劳务分包三种主要形式。1、分包形式的确定工程开工前，项目部根据工程特点、中标单价、与协作投标单位的合作协议等情况认为：如按施工劳务分包，则海上收购的砂石料需项目部现款垫付，而总包合同约定的季度付款将对项目资金运作提出更高要求，资金占用高峰期将达1亿元；如按工序分包，可能会出现分包队伍过多，施工干扰大，工序交接不及时等问题；而按切块分包将有利于施工管理，有利于资金融合，有利于风险划分等，需要注意的就是如何选择有实力、信誉的分包队伍。综上述分析，经项目部与公司协商，决定采取切块分包的方式组织施工。2、分包队伍入围评定在分包形式确定后，项目部在分包准入上严格按照公司相关规程办理。以资格审查、公司分包名录有记载、实力强、信誉好、有合作经历等条件作为评定入围的第一关。3、以工程量及单价确定分包队伍分包队伍入围后利用合理分包工程量和单价确定分包队伍。在分包成本事前策划工作中，为创造项目效益最大化，防止效益流失现象的发生，整体切块分包的利润点主要体现在分包工程量和分包单价的控制上。各分包施工段的工程量均由技术员按照图纸进行算量，工程量实行施工员项目总工项目经理层层审批的“三级”审批制度，严防工程量溢流导致的效益流失。分包单价均由预算员和项目总工按市场单价进行测算，然后以此单价和上述工程量作为标底对资审入围的各家分包队伍进行公开招标，以合理单价的方式确定分包队伍。四、分包管理常见问题处理1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在施工中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，施工期间要求材料员必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。3、分包商工期拖延。对策：项目部加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。五、结语可信、可行、可操作是项目策划过程中必须牢牢把握的三大原则。可信，项目不是凭空想象而来的；可行，项目能够为参与项目的各方带来利益；可操作，项目能够在有限的资源条件下实现。我部也将在今后的项目管理中努力挖掘策