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佳美口腔苦练内功终获风险投资2008-11-10 14:33:00 来源: cvcri 作者：cvcri 阅读:350背景：2007年8月6日，北京佳美口腔医院连锁管理有限责任公司（以下简称佳美口腔）在京宣布与英国马丁可利投资管理公司、美国海纳亚洲创投基金正式签署入股协议，融资1000万美元。佳美口腔董事长刘佳称其首轮获得的1000万美元私募资金将用于佳美口腔在长三角、珠三角和环渤海经济带的连锁门诊网点的扩张，预计至2008年底，佳美口腔全国的连锁机构将要达到300家。一、无心插柳1993年，28岁的刘佳已经是大连市知名成功人士了。作为佳美国际集团董事长，他掌管着佳美国际集团下属的横跨12个行业的20个子公司，其中集团的主营业务房地产甚至和大连万达齐名。而他也是一个牙病患者，一次去看牙医的经历令他心有余悸。在经过重重手续和漫长等待后，他接受了口腔治疗，而这次治疗过程给他的感觉就是“活受罪”。善于思考的刘佳意识到，口腔医疗服务一定会“生意兴隆”。于是，刘佳决定开办一家口腔专科医院。当刘佳将筹建医院的申请上报相关部门审批时，却由于当时的医疗行业并未正式对民营资本开放，相关部门因有种种顾虑而迟迟不批。后来，这家医院还是在相关领导的支持下成立了。但由于其投资规模小，人员配置也不多，在庞大的佳美国际集团中只是一个很不起眼的业务。刘佳事后则“一年都没给他们（口腔医院）开过会”。更有意思的是，这家口腔专科医院开在一家公立的大型口腔医院对面。由于当时人们对民营医疗的不信任，根本就没人会看好这家口腔医院的未来，甚至刚开业就有人预言其必然倒闭。然而，就是这么一个不起眼的业务，却半年就收回了全部投资，是当年集团所有业务中回报率最高的。尽管这对庞大的佳美国际集团来说顶多是一个边角料，但正是这个无心插柳的结果口腔医疗业务，却在两年后直接决定了刘佳对佳美国际集团未来业务发展的定位。二、市场定位1996年，横跨多个行业的佳美国际集团的盈利情况并不乐观，除了房地产业务还有较高回报外，其它业务几乎全部亏损，其中一个一直默默盈利的业务就是口腔医疗。刘佳反思了佳美国际集团在19941996年期间的运营状况，他觉得横跨多个行业发展所需要的不仅仅是财力、物力，而更重要的是要具备多个行业的经营管理能力，与其同时开展多个管理不善的业务，倒不如专注于某一个有前景、自己有把握做好的领域。刘佳对集团的全部业务进行了逐个分析，试图找到一个适合做精做专而又前景良好的业务。从盈利角度看，房地产还是占主要地位，其它业务的利润率都较低甚至是亏损；从投资回报率、现金流稳定性以及未来风险预期等综合因素来看，刘佳觉得在集团的十几个业务里也只有口腔医疗是最佳“人选”了。刘佳开始正式而仔细地审视这个“毫不起眼”的业务：对于业务本身而言，口腔医疗具有投资小，回报快，现金流稳定等优点；从发展机遇方面来看：中国已进入快速发展的起步阶段，随着人们生活质量的提高，也会对医疗有更高的质量要求。当前的医疗市场主要由高价格、低效率以及烦琐就医程序的国有医院所垄断，而民营医院凭借在就医程序、价格、服务方面的优势将可以从该垄断市场中夺得一定份额。同时，民营医疗仍然是一个尚待国家“解禁”的领域，进入壁垒主要是行政许可，这也是主要的预期风险。但这就意味着口腔医疗一旦对民营资本正式开放，将是一个庞大的市场，其前景是不言而喻。刘佳决定选择这个行业作为未来的业务发展方向。也正是这一年，国家卫生部正式允许民营资本进入医疗行业，这让刘佳大为振奋。为了尽快占领这一市场，他提出了建立口腔医疗机构连锁经营的申请。而国家有关政策规定，为了预防民营资本过快进入医疗行业带来不可预知的不良后果，必须有连续十年的无医疗事故经营资历方可获得全国连锁经营许可。于是，刘佳暗暗打算将集团业务进行收缩，并且下定决心将佳美国际集团逐步从其它行业中退出，专注口腔医疗业务。刘佳的初步规划是通过增开医院以逐步占领市场，然后再集中资金和力量，开一家大规模的口腔专科医院。1997年，在众亲友不解和反对的议论声中，刘佳毅然从佳美国际集团的盈利主力房地产业务中退出，从紧收缩了其它的一系列业务，但加大了对口腔医疗业务的投入。此时，刘佳在大连已经累计开了4家口腔医疗医院。然而，刘佳发现，自己对口腔医疗的大手笔投入和密切关注，迎来的并不是充满热情的市场，倒是一个“冷板凳”佳美的生意并没有预想的顺利。原来，佳美口腔将其目标客户定为老年人，理由是老年人的牙齿问题较多，所以对口腔医疗的需求应该会更大。针对这一定位，佳美口腔确定了80%治疗、20%美容的业务比例。然而，老年患者并没有想象中的那么多人来就诊，而是几乎都去国有医院了。经过观察探询，刘佳了解到老年人一般享有医保，到国有医院看病可以报销费用，这样一来，佳美口腔的主要目标顾客自然都去了公立医院就医。另外业务比例也不适当，如果主攻治疗业务，既需要技术较好的医生，还要承担比较大的手术风险。而初创时期的佳美口腔恰恰是缺少技术优良的医生，因为技术和口碑都很好的医生根本看不上佳美，他们都担心佳美口腔开不长久，宁愿自己开诊所也不愿意到佳美口腔工作。同时，刘佳也发现，治疗业务远小于牙齿美容业务的利润。显然，老年人不是佳美的理想客户。在经过一段时间的摸索观察之后，刘佳将目标客户锁定为30岁左右、受过良好教育、对服务质量有更高需求的年轻白领阶层。刘佳认为，这部分人代表着潜力最大的中端市场，他们才是佳美口腔的理想客户。为契合这一市场定位，佳美口腔将业务比例调整为60%牙齿美容，包括洗牙、种植、烤瓷，铸造，美白等，40%为治疗业务。三、打造连锁在确定了业务调整方向和市场定位后，刘佳按照对佳美口腔医疗业务的初步规划来实现自己的设想：逐步开设医院，进而占领大连年轻白领人群的口腔医疗市场。然而，刘佳经过对市场状况、目标客户以及现已开设的口腔医院的投入情况、运营状况等多种现实情况的综合分析后发现，对于目标人群来说，时间成本相对较高，他们不愿意为了一个“牙齿”而去离他们较远的口腔医院就医，除非这家医院有特别的治疗方法或口碑非常好的医生，加之人们对民营医疗机构的不信任，每家医院接诊的主要都是距离不远的患者。所以，对佳美口腔业务而言，即使有些医院规模较大，但也不能吸引到相应数量的患者，部分椅位是长期闲置的。这让刘佳意识到，要想占领市场，不是靠大规模的医院，而应该是多开一些贴近人们主要活动区域的诊所，因为多家诊所要比单单开一家大规模医院的影响力和盈利额都要大。通过查阅患者档案和有意的询问，刘佳也发现：到佳美口腔就医的患者大部分是回头客或以前客户介绍过来的；口腔医疗门店的初期投资比较小，主要投入就是店面租金、设备以及医护人员的工资，但一旦投入运营，现金流就很稳定，回收也快；通过连锁经营口腔医疗服务，还可以实现广告费用均摊、原材料采购的议价优势及后台资源共享，降低企业成本。这就在沉没成本既定的情况下，边际成本达到最小；最后，口腔治疗业务需要更好的医生，风险也相对较大，而佳美口腔主要业务是口腔美容，只要医生规范、熟练的操作就可以了，并且事故率也可以控制在一个相对很小的范围内。经过对佳美口腔业务的特征分析，刘佳想到了当时他“为了更方便地跑马圈地而提出的连锁经营模式”。刘佳认为，口腔医疗业务事实上是可以用连锁的方式进行经营的，比起现在以增设单体医院的方式，连锁经营是一种成本低、收益高的经营方式。到1998年，佳美国际集团只剩下5个行业，刘佳把大收缩以后剩余的3000万元全部投入口腔医疗，又开设了两家门诊，刘佳将已有的口腔医院进行连锁模式管理。刘佳认为，要想得到连锁经营的诸多好处，必须要满足连锁经营模式的条件要求。连锁模式必须有可同类复制性，这就要求有标准化的管理体系。例如店面选址规则，刘佳曾经深入考察过店面选址的要求，并形成了一套自己的店面选址“风水学”。对于每家店面的规模，刘佳也花费了大量时间和心思去研究。刘佳还研究出一套应对连锁经营的风险控制的机制，这套机制既是风险控制的利器，也是佳美口腔人才队伍建设和维持的秘诀：首先对医护人员的引进进行严格把关，并设立“服务态度与技术检验关”，每个新入职的医护人员都首先被派驻社区从事基层服务工作，通过“检验”的人员则被提供良好的未来发展机会；其次，从医护人员的培训规范建立着手，针对医护人员的每个操作步骤编制医护操作规范，按实施结果进行考核总结的奖惩制度。经过对佳美口腔经营模式的反复探索、改进，刘佳基本实现了佳美口腔管理的规范化、制度化、标准化，并具备了快速复制的要求。四、注入生机（一）邂逅星巴克2000年，以连锁经营的模式，佳美口腔在大连和沈阳共开了8家门店，在册的终身会员已达1万余人，开创了中国民营口腔医疗连锁模式的先河，让这一传统行业因为新的经营模式而容光焕发。此时的刘佳在为跨多业经营实践交了昂贵的“学费”之后，关闭所有其它的子公司，只身来到北京。刘佳认为，连锁管理模式探索已经取得成功，按照大连的模版就可以实现快速复制同一医疗服务质量的佳美口腔门店，他要将口腔医疗连锁经营模式在更大范围里推广。然而，这时北京的民营医疗还处于行政“封闭”状态，直到2001年，刘佳才利用曲线关系成立了他的第一家北京口腔医疗医院。继成立北京佳美口腔医院之后，刘佳又一口气在北京接连开了4家店，到2002年底，刘佳已经在北京开出了10家分店。2003到2005年期间，刘佳放慢了扩张的节奏。一是因为手头资金的限制，二是因为他认识了星巴克，这个“全球咖啡一个味”的咖啡店连锁经营王者。星巴克咖啡店，创始于1987年，最初只有17家咖啡店，而到了2003年，星巴克在全球已经开了5000多家咖啡店，其间销售额年均增长20以上，利润年均增长率则达到30。星巴克自1992年在纳斯达克公开上市至2003年的十余年里，星巴克的股价上涨了20多倍。刘佳自从无意中到星巴克喝过一次咖啡之后，后来成了这里的常客。刘佳经常光顾不是因为星巴克的咖啡很好喝，而是借喝咖啡来思考、学习星巴克的成功之道。刘佳经过自己的思考和探索，将“星巴克秘诀”总结为企业文化、质量管理、顾客体验和企业定位四个方面，也就是企业的核心竞争力。星巴克让刘佳意识到快速扩张需要服务质量的快速跟进。扩张只是连锁经营的一个表象，连锁经营更需要整齐划一的一流服务品质。（二）向星巴克学习刘佳认为星巴克的成功秘诀也适用于口腔医疗，首先要有准确的市场定位，这一点佳美已经做到。在未结识星巴克之前的7年，刘佳也一直在为佳美口腔寻求一种整齐划一的服务质量标准而到处取经，结识星巴克以后，刘佳对此更是感触颇深，星巴克的成功让他确信自己之前所做出种种标准化管理方式是正确的，但还不够。毕竟咖啡是物质，而口腔医疗是服务。刘佳认为，各个门店要想达到整齐划一的质量，必须从两方面着手。一方面，要通过技术人才队伍的建设保证医疗服务的质量，因为医疗服务质量取决于医护人员的技术水平和服务态度。就像星巴克要求各个门店的店长和服务人员懂得品味咖啡和精通磨制咖啡一样，佳美也从源头上严格控制医护人员的进入质量。佳美口腔从各种渠道吸引优秀的医护人员，但要求全体医务人员必须具备行医资格，熟悉国家卫生部门规定的消毒标准和规范，有5年以上无事故的工作经验，并要求入职医师必须忠于自己的企业，有良好的职业道德和服务态度；医师入职佳美口腔，必须将医师证注册到佳美，并严格接受佳美统一的口腔医疗操作规范培训，不通过者决不录用。刘佳曾笑称要把所有医护人员训练成精准无误的“机器”。这种严格的医护人员筛选和培训制度，既保证佳美口腔可以提供同一质量的口腔医疗服务，也为佳美口腔解决了快速扩张中所遇到的人才瓶颈。另一方面，佳美口腔要学习星巴克的指标定量标准化手段。从口腔医学伦理到具体手术的操作、从设备维护保养到患者病理管理，佳美口腔陆续共制定了20多套指标定量标准化管理手册，推出了中国第一部国际水平的“口腔医疗连锁管理标准”。从顾客进门一直到顾客离开的整个过程，佳美都实现了统一标准化管理，甚至是对每个牙的判断和诊断也要标准化。经过十余年的摸索和钻研，佳美口腔成功地将质量控制机制、风险控制机制与人才引进、管理机制实现了完美互动：以质量控制引进、管理人才，以人才实现质量与风险控制。对于目标客户的体验来说，星巴克将纯粹的咖啡销售转变为一种带有情感氛围的享受。在星巴克，顾客们心情放松，并享受交际的乐趣。刘佳认为佳美也要创造口腔医疗行业内并未被提供过的情感型氛围以改善患者的就医体验。通过提供更多人性化的就医服务，建立佳美口腔与患者的信任以及友好关系，颠覆患者看牙医的传统体验，从接受冷冰冰的被动治疗过程，到主动要求温馨、贴心的服务，创造符合较高服务质量要求的年轻白领人群的完美就医体验。这种体验就是让患者不再觉得看牙医是麻烦事、痛苦的事，而是一件轻松的事，是为自己的口腔健康提供更好养护的事。例如，患者可以根据的自己实际情况，咨询医护人员如何得到更好的口腔保健，也可以主动要求得到相应的服务，还可以按照自己时间安排预约到佳美口腔接受医疗服务。患者还可享受佳美口腔提供的、完全按照患者个人特点设计的义齿个性定制服务。就连口腔医疗药物，佳美口腔也提供了草莓、香橙等多种香味供患者选择。这种人性化服务氛围大大增加了回头客，刘佳宣称，他们的客户有80%曾经多次光顾。五、联手vc经过20032005年期间和星巴克对比学习之后，刘佳相信佳美口腔的经营模式已经成熟，他决定“批量生产”佳美口腔诊所门店。截至2006年的上半年，佳美口腔诊所的数目达到了50家，而在2006年9月8日，佳美又同天开设了10家门店。在中国民营口腔医疗行业，佳美口腔在门店数量和资金、人员规模上已经稳居全国第一。令刘佳感到自豪的是，这些迅速开设的门店所需费用，都是来自于佳美口腔的自有资金。其实，佳美口腔在过去十余年的发展中，一直以自然积累的方式增长，滚动发展的资金都来自诊所收支的盈余。开店盈余开店，成为佳美扩张的既定模式。但2006年的大扩张之后，刘佳又陷入了对佳美口腔未来发展的思考。按照刘佳自己对中国口腔医疗行业的研究，他认为