工程项目管理的团队建设及人力资源论文作业.docx

报告题目：基于心理契约的IT项目管理团队凝聚力研究学生姓名： 刘 思 莹 领 域：_ 项目组织与团队管理 老 师： 石教授 填表日期： 2014 年 11月 基于心理契约的IT项目管理团队凝聚力研究摘要：本研究对象为某知名IT企业项目管理团队，主要研究对象限制在项目经理、项目工程师等有关项目团队成员。本研究探讨的项目管理团队中，心理契约内在不同的维度通过在不同环境中的不断修正促使团队成员形成不同程度和不同形式的员工满意度、组织承诺和组织公民行为，在此基础上，团队成员在态度、任务和行为方面形成产生高度的一致性，从而形成较高的团队凝聚力。通过分析，本研究提出从心理契约角度构建团队凝聚力理论假设模型，并通过实证研究验证该模型。【Abstract】In this study, for a well-known IT enterprise project management team, mainly limited to the study project manager, project engineer, such as members of the team. This study investigated the project management team, a different psychological contract dimensions inherent in different environments through the continuous formation of the amendment to team members in different degrees and different forms of employee satisfaction, organizational commitment and organizational citizenship behavior, and on this basis, in the attitude of team members, tasks, and conduct a high degree of consistency of the formation to form a higher team cohesion. Through the analysis, the study of psychological contract from the perspective of building a team setting Cohesion hypothesis model, and through empirical research to verify the model.（英文资料）参考文献：1Kickul)，Lester S W. Broken promises:equity sensitivity as a moderator between psychological contract breach and employee attitudes and behaviorJ.Journal ofbusiness and psychology, 2001, 16: 191-217.2Morishima,M.Renegotiating.psychological.contracts:Japanese styleJ.Trendsin organizational behavior, 1996. 3:139-158.3Aharon Tziner1 Group cohesiveness :a dynamic perspectiveJ .Social Behavior and Personality ,2002 ,10 (2) :205 - 211.4Rebecca A Henry ,Jill Kmet ,Erica Desrosiers ,and Alyson Landa1 Examining the impact of interpersonal cohesiveness on group accuracy interventions:the importance of matching versus bufferingJ . Organizational Behavior and Human Deci2 sion Processes ,2002 ,87 (1) :25 - 43.5Derek ,C Man and Simon S K Lam1 The effect s of job complexity and autonomy on cohesiveness in collectivistic and indi-vidualistic work groups :a cross cultural analysisJ 1Journal of Organizational Behavior ,2003 ,24 :979 - 1001.6 Chen Z.X&Fransesco. Employee demography, organizational commitment and tourover intention in China: Do cultural differences matter .Human Relations,2000,53-6.7 Rousseau, D. Psychological Contract Inventory Technical Report.(Ver 2).2000.8 Rousseau, D&Schalk, M. Introduction in international psychological contracts. Working Paper, 1999（中文资料）参考文献：1 于海涛 企业员工心理契约与离职倾向的关系 优秀硕士论文 20062 张兴国 组织公民行为与心理契约、组织公平的关系研究 优秀硕士论文 20063 刘敬孝,杨晓莹,连铃丽，国外群体凝聚力研究评介 外国经济与管理 Vol.28 No3, No1, 45514 李海，张勉 凝聚力的结构、形成和影响一个研究述评 经济管理 Vol.30 No.07No1,47515陈中卫，贾培蕊.基于心理契约的高层管理团队凝聚力问题研究JJ.管理科学，2004 (10 ) PP46-506 曹茵 企业凝聚力的文化透视 社会主义研究 No.3,2004 Serial No.155 ,No92-947 毕功兵 贺俊 心理契约与企业凝聚力 江淮论坛 2006年第1期8 王艳燕 企业高层管理团队构成与团队凝聚力的实证研究 优秀硕士论文 20059 陈忠卫 团队管理理论评述J经济学动态，1999 8: 64-67.10 申学武 心理契约违背及其干预研究 优秀博士论文 200511 基于心理契约的知识团队凝聚力问题研究 科技管理研究 2008年第7期12 余琛 心理契约履行与组织公民行为之间的关系研究 心理科学2007，30 (2) ：458 461。13 李劲松 国外组织责任行为研究模式评介 外国经济与管理 Vol.29 No7 Jul.200714 李原 员工心理契约的结构及相关因素研究 优秀博士论文 200215 张兴国 组织公民行为与心理契约、组织公平的关系研究 优秀硕士论文 200616 郑兴山 企业心理契约的自我执行问题研究 上海管理科学 2002年第2期17 徐佩，章仁俊，吉小燕 企业项目团队创建研究 生产力研究 2006年第7期18 陈赟，杜军，罗建华 项目团队利益取向与行为博弈分析 工业技术经济 2001年第6期19 张喜征 虚拟项目团队中的信任依赖和信任机制研究 科学管理研究 Vol.22 No2 Apr 200420 汤超颖，李贵杰，徐联仓 团队情绪研究述评及展望 心理科学进展 2008，16（6）：92693221 杨明海，张体勤，丁荣贵 项目团队学习的含义、形式与模型研究 自然辩证法研究 Vol.22 No9 Sept 200622 李峰，王二平 团队作业特征研究现状与展望 心理科学进展 2008，16（5）：75375923 丁荣贵 以知识工作者为核心的项目团队的能力整合研究 理论学刊 Nov. 2005 No. 11 Ser. No. 14124 蒋琳 项目团队的平衡性评价研究 优秀硕士论文 200525 夏红云 杨林泉 项目团队的特点及其应用问题探讨 商业研究 2007年第7期26 诸葛煜 基于项目管理的知识团队管理模式研究 优秀硕士论文 200627 吴凯基于项目管理的企业战略实施和组织结构分析 优秀硕士论文 200428 徐佩 章仁俊 企业项目团队创建研究 生产力研究 No.7.200629 陈 杜军 项目团队利益取向与行为博弈分析 工业技术经济 2001年第6期1、引言在信息技术迅速发展和激烈竞争的市场环境下，中国企业必须迅速地进行领导方式和组织管理方式的改革创新, 才能在国际、国内激烈的竞争中建立和保持竞争优势。项目管理作为一种动态的、有机的、灵活的组织形式，满足了企业所需。大量的企业实践表明, 项目管理是企业进行各种创新、提高产品和服务质量, 整合成员的知识和技能，解决复杂的问题， 并以最快的速度应对环境的变化以及降低运作成本，提高组织的运行效率以及企业员工的满意度的重要组织方法。由此可以看出，项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它拥有专门知识、技能及相关信息的员工，并具有跨部门、跨职能的功能，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。企业管理项目化的理念成为了企业管理发展的主流方向。由于全球化的迅速发展，当前组织所面临的环境不确定性，包括复杂性和变动性都在加大。在这样一个动荡的环境中，员工的流动率趋于增加，对组织的承诺感和忠诚度趋于下降。频繁的员工跳槽行为不仅给人力资源管理带来了极大挑战，也使企业效益收到消极影响。可见，对于新形势下的组织管理而言，凝聚力更加最重要。因为与相对稳定的环境而言，多变的外部环境更需要一个具有高度凝聚力的员工队伍。2、理论综述和研究回顾2.1心理契约理论综述心理契约这一概念于1960年代韧被引入管理领域。研究者使用这一概念是为了强调，在员工与组织的相互关系中除了正式的经济契约(体现在雇佣合同中)规定的内容之外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望和理解，所以被称之为“心理契约”(psychological contract)。2.1.1心理契约概念的发展Schein(1965)在其组织心理学一书中把心理契约界定为“任何时刻都存在于个体与组织之间的一系列没有明文规定的期望”，并明确指出它对于行为动机方面的重要意义。Schein还强调了心理契约在组织建设中的地位，以及它在雇佣双方形成的权利义务关系中所起到的核心作用，而心理契约一旦被破坏，将导致员工不再信任组织并为其服务，从而最终危及组织的正常运转。Koner(1973)发现雇主与雇员之间的期望越是匹配，则员工越可能报告说对工作更满意，而且生产效串更高，离职串更低。Rousseau对于心理契约的理论构建主要包括两点，其一，与早期强调期望的观点不同，她更强调契约的允诺性质，即一种事先承诺基础上的责任与义务。Rousseau指出心理契约不仅有期望的性质，更重要的是包括那些对责任和义务作出承诺的内容。这些承诺包括直接的或隐含的，但它是员工相信自己理应得到的东西。其二，她把心理契约从交互作用的双方视角转向视为个体水平的主观现象，是存在于活动者眼中的“认知”。针对如何界定组织水平上的心理契约的争论，Rousseau认为有关心理契约的研究应该集中在员工水平上进行，因为组织作为契约关系中的一方，其作用在于提供了形成心理契约的背景和环境，但它本身是一个抽象的系统，并不像人那样具有形成心理契约的认知加工过程。Herriott &Pember(1995，1997)则强调心理契约应定位在个体与组织两个方面。他们认为心理契约是“组织与个人在相互关系之中，所感知到的彼此为对方提供的责任。这种知觉或来自于对正式协议的感知，或隐藏于各种期望当中”。Guest(1998)也指出，在心理契约的研究中缺乏雇主方面的视角会导致对其核心问题产生误导毕竟心理契约是双方互惠互利的责任。2.1.2心理契约及其特点综合上述争论，我们认为，既然心理契约是一种契约关系，就应当包括当事人双方才能构成这种关系，而且双方的相互作用会进一步影响到契约内容的发展、调整与变化。可见，对于完整的心理契约研究内容来说，应该包括两个水平(或两个角度)，可以帮助我们清楚地看到心理契约所包括的研究内容。由此可以看出，心理契约具有以下几个特点： (1)心理契约的主观性首先，心理契约是个体的认知，受到员工信息加工过程的限制。从这个角度上说，员工不可能全面而且彻底地理解组织行为的意图，个体对相互交换和相互责任的解释必然是不全面的和主观性的。其次，即使契约条款是客观的、书面的，但人们对它的理解和解释则是主观的过程。它受到个人的经历和特点、员工一组织之间相互关系肋历史，以及更大的社会背景的影。Macneil(1985)指出，所有的契约内容，不论是明文规定的，还是约定俗成的，最终都是人们的一种主观解释。因此，个体的心理契约内容很可能与书面雇佣契约的内容不一致的。(2)心理契约的互惠性互惠性是心理契约中的重要概念。如果互惠性的假设不成立，则很难朗把心理契约视为一种“契约”而继续发生作用。从根本上说，心理契约是一种暗含交易，即一方提供某种东西与另一方提供的某种东西进行交换。在组织中，心理契约的核心内容是“组织承担的责任与义务”和“员工承担的责任与义务”之间互惠互利的交换关系。当然这里的交换内容并不限于物质财富的交换，还包括心理财富和社会情感方面的交换，并在公平原则的基础上进行。(3)心理契约的动态性正式的雇佣契约一般是稳定的，很少改变。但心理契约却处于一种随着时间和条件的变化而不断变更与修订的状态。任何有关组织工作方式的变更，不论是物理性的还是社会性的，都对心理契约产生影响。通常情况下，心理契约的动态性表现为一种渐进式的变化。 (4)心理契约的效能性schein(1980)指出，“虽然它并没有写明，心理契约却是组织中行为的强有力的决定因素”。与正式契约未履行的效果一样，在心理契约上的失信也要付出代价。研究者普遍指出，这种心理契约的破裂和违背有许多不利的影响，比如，员工对组织失去信任，责任感和忠诚度下降，工作满意思降低，体验到这种违约的人更倾向于离职。2.1.3心理契约的结构在心理契约的结构方面，近年来进行了大量研究，但得到的结果并不一致，概括起来可以把这些研究结果划分为四类：单维结构说、二维结构说、三维结构说。1、 单维结构说在契约结构的研究中，MacNeil(1985)最早提出组织中的心理契约包括两种主要成分：交易型成分(transactional)和关系型成分(relatlonal)。不同心理契约之间的差异主要基于两种成分所占比例的不同。交易型成分更多关注具体的、短期的和经济型的交互关系(例如组织因为员工提供的服务而支付报酬)。关系型成分更多关注广泛的、长期的、社会情感型的交互关系(如奉献、信任等等)。契约内容是动态而灵活的，包括更多隐含的和主观上的理解。同时他指出，交易成分和关系成分是一个连续体的两个极端，换句话说，在心理契约中交易型成分越大则意味着关系型成分越少。2、 二维结构说持心理契约二维结构观点的研究者可谓多数。Robinson，Kraa比Rousseau(1994)对心理契约的内容进行了实证研究。他们对“组织责任”和“员工责任”进行因素分析，分别发现了两个明显的因子：交易因子(transactional factor)和关系因子(relational factor)。陈加洲(2001)将这两个因子命名为“现实责任”和“发展责任”。在“组织责任”中，现实责任包括工作条件、安全环境、尊重员工等内容，发展责任包括稳定工作、福利待遇、文化娱乐、绩效奖励等内容。在“员工责任”中，现实责任包括提高技能、遵守章程、忠诚单位、惟尽职守等内容。发展责任包括长期工作、接受转岗、关系和谐、合理化建议等内容。3、 三维结构说Rousseau &Tljorlmsla(1996)提出心理契约中可能包括三个维度：交易维度(transactional dimensin)，关系维度(relallonal dimen6ion)，团队成员维度(teamper dimension)。其中交易维度指的是，组织为员工提供经济和物质利益，员工为组织承担基本的工作要求。两者之间的互换关系是有限的和有形的，其内容更多以书面合同为基础。关系维度指的是：员工与组织之间关注于广泛的、长久的、开放的联系，契约双方彼此沟通和关怀，互相信赖和忠诚。团队成员维度指的是：彼此为对方的事业发展和成功承担责任。企业为员工的事业发展与成长创造机会，员工不断改善自身的技能和知识结构，积极从事角色外的工作和任务，促进组织事业的发展与成功。研究者指出，在强调合作、团队取向和以回应顾客为特点的组织环境中，可能同时存在这三种维度。Lee，&Tinsley CH (1999)进行的一项跨文化研究中，探索T香港与美国工作小组中的心理契约结构。发现在“员工的责任”和“组织的责任”中均支持Rousseau等人提出的三种成分说。另外，研究者对两种文化进行了对比，结果表明，香港被试比美国被试更强调社会交往、人际联系这一成分，而美国被试比香港被试在交易成分上得分更高。研究者进一步指出，在中国文化背景下个体所形成的心理契约中，与他人的联系、对他人的关注与帮助是不可忽视的一个成分。同时，个体也期望从归属的组织中，得到尊重与关怀，建立人际之间的联系。李原（2006）指出，心理契约包括三个维度：规范型责任、人际型责任和发展型责任。在“组织对员工的责任”中：规范型责任以企业对员工提供的经济利益和物质条件为基础，使员工拥有基本的工作条件和生活条件的保障；人际型责任以企业给员工提供良好的人际环境为基础，使员工在工作中拥有一个合谐、友好的人际氛围，个人受到认可、尊重和关怀。这一维度与Rousseau (1996)和Lee (1998)提出的团队成员责任类似；发展型责任以企业给员工提供的事业发展空间为基础，使员工能充分发挥自己的优势和潜能，从工作中感受到乐趣，获得成就感和满足感。这一维度可以进一步划分为两个亚维度:工作性质(如工作的挑战性，工作的自主权)和发展空间(如事业发展空间，培训和学习机会)。在“员工对组织的责任”中：规范型责任以员工在企业中遵守规章制度、行业规范、完成基本的工作要求的责任为基础；人际型责任以员工为企业创造良好的人际环境为基础，它包括的内容主要是人际支持(如为同事提供额外的帮助，与他人友好相处)和团队建设(如在工作团队中起带头作用)。自觉承担角色外的工作任务(如为企业的发展献计献策，帮助企业做额外的工作而不计报酬)。2.1.4心理契约与相关概念1、心理契约的内部关系李原（2006）研究指出，“组织对员工的责任”与组织满意感、情感承诺、工作满意感之间存在显著正相关，这表明“组织的责任”与三种员工态度之间有密切关系，“组织的责任”越高，则员工的三种态度越积极；“组织对员工的责任”与离职意向之间存在显著负相关，这表明“组织的责任”越高，则员工的离职意向越低。“组织的人际责任”与“组织的规范责任”对情感承诺有显著的预测力。同时，研究发现员工的“组织责任的认知差距”与“员工的责任”之间有高度负相关。这表明，认知差距越大，则员工的责任越低；组织和员工对于“组织责任”的总体认知上存在显著差异。在“组织责任”的三个维度上，亦存在显著的认知差异。相比员工角度而言，中层管理人员代表的组织角度，普遍认为组织为员工承担的责任更高；对于中国员工来说，“组织人际责任的认知差距”负向预测“员工的责任”的三个方面。另外，“组织发展责任的认知差距”负向预测“员工的人际责任”和“员工的发展责任”。这从另一个角度表面：“组织责任”对“员工责任”的影响关系中并非平行影响关系，而是交互作用的影响关系。“组织责任的认知差距”对于员工态度也有负向影响，进一步分析发现，认知差距的三个维度影响力不同。“人际责任的认知差距”对组织满意感和情感承诺、工作满意感有显著的负向预测力，“发展责任的认知差距”对离职意向、工作满意感有显著的负向预测力。“规范责任的认知差距”对组织满意和情感承诺有显著的负向预测力。2、心理契约与员工期望这两个概念之间关系密切但存在明显差异。早期有关心理契约的界定中，把它视为双方的相互期望。现在多数研究者认可，心理契约不仅有期望的性质，更重要的是包括那些对责任和义务作出承诺的内容。这些承诺包括直接的或隐含的，但是它是员工相信自己理应得到的东西。区分这两个概念具有重要的实践意义，因为期望未实现时产生的主要是失望感，心理契约未兑现后则可能产生更为强烈的消极情感反应和后续行为，其核心是一种愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，自己受到不公正对待。它促使个体重新评价自己与组织的关系，并对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工流动率均有消极影响(Robtnson，1996)。换句话说，所有的心理契约都是一种期望，但若是缺少承诺，则期望构不成心理契约。3、心理契约与组织承诺综合组织承诺的研究发现，它所探讨的核心问题是员工为什么愿意留在组织中。而员工心理契约探讨的核心问题是员工对于个体与组织之间相互责任与义务的知觉和信念系统。二者的共同之处在于都是站在个体的角度来探讨员工与组织的关系，把员工个体视为研究的主体。二者的差异之处在于组织承诺的研究内容是单向的，只研究员工对于组织的依赖性。而心理契约则探讨的是一种双向的、相互的关系。心理契约不仅研究员工对组织承担的责任，而且也研究组织对员工承担的责任和作出的承诺，在此过程中，员工会对双方履行契约的程度进行对比，并做出相应的调整。实际上不少研究者指出，员工心理契约的内容构成了组织承诺的深层基础。个体正是在双方责任的认知和对比基础上，形成了对待组织的不同的承诺方式。组织承诺对心理契约和员工激励都有一定的影响作用，组织承诺可以理解为心理契约的一个方面，在组织中的互动过程中，它和心理期望是相对的。员工在进入组织之中一般都有一些心理期望，而作为组织来讲，它也会给予员工一些非正式的或组织承诺研究的是一种感情上的依附和态度上的内心倾向，而心理契约探讨的核心问题是组织与员工之间内隐的相互期望。在研究范围上，心理契约要比组织承诺的范围宽，它除了研究组织和员工之间相互的承诺之外，还研究其他属于内在认知体验的内隐关系，比如说心理期望，员工满意，公平感受等。因此，可以说组织承诺是属于心理契约内核的成分，它可以用来作为具体研究心理契约的量化指标。同时，它也受到心理契约的影响。研究还发现，从对员工行为的预测来讲，心理契约比组织承诺具有更好的预测力。4、 心理契约与组织公民行为组织公民行为指的是这样一些行为，它们不是雇佣契约中规定员工必须去做的角色内行为，它们也不一定会在组织的奖励机制中得到明确的体现和认可，但是，这种行为无疑有利于组织绩效的提高。研究表明，它包括五个方面的内容：利他(altrism)，谦恭(counesy)，公正慷慨(sportsmanship)好公民品德(civic virtue)，尽责(conscientiousness)。张兴国（2006）研究表明，心理契约的三个维度与与组织公民行为的各个维度都存在显著的正相关，心理契约通过组织支持感间接的影响组织公民行为。从心里契约的角度来思考组织公民行为，我们是否可以认为，在组织的活动中也存在着“角色外行为”。正是基于对这种相互交换的理解和信念，员工会在工作中表现出组织公民行为。而一旦员工感到这种心理契约被打破，将可能对他们的组织公民行为有显著的不利影响。Millward&Hopkins(1998)的研究表明，在组织公民行为方面，关系型契约比交易型契约具有更好的预测力。2.1.5心理契约动态发展过程心理契约不是一成不变的稳定产物，其内容可能随时间和条件的变化而变化是其基本特征之一。 Freese &Schalk(1996)在研究基础上提出，正常情境中员工对于组织为他们提供的内容的认知与员工认为自己为组织提供的内容是平衡的，在此范围内可能有一些波动但能被双方接受，不需要修改心理契约中的内容(即平衡型)。当员工感觉到组织(或员工)提供的内容超出了被认可的范畴(正向或负向)，则会出现两种可能性:或者重新修订心理契约(修改型)，形成内容与过去有所不同的新契约;或者终止已有心理契约(遗弃型)。在这个领域中，心理契约的违背(psychological contract violation，简称契约违背)尤其成为研究热点。契约的违背被界定为“员工对于组织给他们承诺的责任却没有兑现的感知”(Rousseau，1995)或“组织对员工承诺的责任和组织实际承担的责任之间差异的感知”(Turnley，1999)。Turnley(1999)考察了心理契约的违背对员工行为的影响，发现其对三个方面一离职意向、报怨、怠工行为均有不同程度的正向解释力，对组织的忠诚度有负向解释力。心理契约违背是一个主观的经历，指一方认识到另一方没有实现自己的诺言。不管心理契约违背是否真的发生，只要感知到心理契约违背，对行为的负面影响就会产生。有研究指出，使用最为广泛、与心理契约相关最高的结果变量是下面几种： 第一，公平知觉。心理契约的违背对分配公平的影响，自己的付出与得到之间的对照，于是会出现不平衡感。 第二，员工对企业的贡献。它可以分成3种:a.工作职责范围内;b.虽不在工作职责范围内，但是对企业绩效能有帮助；c.员工留职。 第三，离职。Kickul, Leste:和Finkl(2002)的研究发现:心理契约违背与实际离职之间呈正相关。Guzz等(1994)的研究也发现离职是心理契约违背的后果。 第四，组织承诺。Kickul(2001)发现：心理契约违背对员工的组织承诺有很大的影响。心理契约违背会降低组织承诺，尤其是情感承诺。 第五，组织公民行为。组织公民行为是非规定性的，不是由正式的薪酬体系所直接或明确指明的，但是总体上有利于组织绩效的提高的个人行为(Organ，1988) 。在心理契约违背的结果变量中，组织公民行为是最值得重视的一个结果变量。2.2 IT项目团队文献综述随着市场全球化、信息化的发展，全球企业对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求企业对资源进行最大效用的利用，具体来说就是对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方位、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理正符合IT企业对管理实践的要求，因此越来越多的IT企业开始广泛应用项目管理来管理企业的经营活动， “企业项目管理”(EnterpriseProject Management, EPM)”的理念成为了IT企业管理发展的主流方向。2.2.1 项目、团队及项目团队的内涵项目实际就是一个计划要解决的问题，或是一个计划要完成的任务，有开始的起点和结束的终点，可以分解为多个子任务，对于企业来说就是在预定的期限和适当的预算下要完成的目标，是一个涉及到跨部门，跨专业的团队的组织活动。项目不仅要在规定的范围、时间和费用内完成，而且需要对时间和费用进行最大限度地压缩，同时更重要的是还要符合质量要求，这里的质量要求是指使得各个项目利益相关者满意。所以说现代项目目标具有四个要素：时间、费用、质量和利益相关者的满意度。团队的定义虽五花八门，但研究角度主要为团队任务和组织行为。麦肯锡顾问卡曾巴赫(Katzenbach, 1993从团队任务角度提出“团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标Ifu相互承担责任的人们组成的群体。”斯蒂芬罗宾斯(1994)认为团队是一种为了实现某一目标由相互协作的个体所Robert Loo （2003)认为团队是招集一些具有互补的知识和技能，激发其创造力，并被合理授权的人们完成复杂工作的群体。当今时代的项目越来越依赖团队完成，项目团队的研究已经逐渐成为众多学者研究的焦点，企业中组建项目团队也变得越来越普遍，但项目团队研究的角度不甚相同。项目团队是团队的一种特殊形式，它由不同需要、不同性格、不同背景的人，为晚场某一个共同的任务而临时组建的一个动态群体。按照现代项目管理的观点，项目团队是指项目的中心管理小组，由一群人集合而成并被看作是一个组，他们共同承担项目目标的责任，兼职或者全职地向项目经理进行汇报。江丽和刘红霞（2004)认为项目团队通常是将不同职能部门的人员结合在一起、形成一个团队来完成一个项目。管云松和戴大双（2004)则是从项目团队成员构成和特征方面考虑，认为项目团队是由不同需要、不同性格、不同背景的人为完成某个共同的任务而临时组建的一个有机生命体环境，是一个动态的集体，因其成员多样性fU显得与众不同，同时又是一个特殊群体。此外，广义的项目团队还包括项目利益相关者，如项目业主、项目发起人、客户等等。2.2.2 项目团队的特性项目的独特性与一次性决定了项目团队不同于一般的工作团队，项目团队是团队的一种特殊形式。项目团队是指为了实现明确的项目目标而由一组具有共同愿景、技能互补、相互依赖、相互协作的个体组成的临时性群体。在现代企业中，项目团队要在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标、完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，协调一致和有效地工作。通过团队成员的共同努力能产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。项目团队不仅可以通过团队成员之间相互的沟通、信任、合作和承担责任，高效地利用有限的人力资源，而且有助于加强员工间的交流与协作。 2.2.2.1 项目团队是一个具有明确目标的团队每一个项目都有明确的目标，即在一定的限制条件下完成独特的项目产品或服务。项目的目标性决定了为实现这一目标而组成的项目团队也具有很强的目标性。项目团队的目标就是项目目标，它有明确严格的质量要求、工期要求、成本要求等多重约束。2.2.2.2 项目团队是一个临时性的团队项目团队是为了完成某个一次性的特定任务(独特的产品或服务)而临时组建起来的团队，团队的生命周期较短，团队成员大多是从不同职能部门、组织机构临时借调来的，当任务完成以后，团队也随之解散，团队成员将回到原单位或因新任务和新计划与其他人员重新组成新的团队，团队的成员随着任务的变化或者需求而灵活变动。因此项目团队通常是短期的、临时的。2.2.2.3 项目团队是一个多样性的团队由于一个项目涉及的专业众多，项目团队成员经常是来自不同的管理层、不同的职能部门、不同的组织、不同的专业领域，从来没有在一起工作过的各领域专家，他们在团队中具备实现目标所需要的互补的基本技能，并且能够相互依赖、相互信任，进行良好的合作。因此项目团队是跨部门、跨专业的多样性的团队。2.2.2.4 项目团队是一个开放性的团队在项目周期的不同阶段，项目团队成员是经常发生变化的，项目团队始终处于一种动态的变化之中。随着项目的进展，团队成员的工作内容和职能常会根据项目需要进行变动，所以人员数也随之发生相应的变化。由此可见，项目团队成员的增减具有较大的灵活性，项目团队的边界是模糊的，项目团队具有明显的开放性。尽管在创建高效项目团队方面已经有了很多书著，但在研究如何创建高效项目团队时，项目本身几乎不被作为一个考虑因素而被加以讨论，甚至人们往往认为:团队就是团队，项目是什么对团队来说没有任何意义，团队的效率和表现对项目来说是不变的。但事实上项目团队的效率是与项目密切相关的，项目团队的效率是受项目驱动的，项目团队效率的体现依赖于项目活动。罗伯特K威索基在其著作创建有效的项目团队中提出“在影响项目的成功和失败的所有可变因素中，项目团队本身是最容易被忽视，同时也是最需要关注的因素。”同时，他还提出“超过50%的项目失败是由于，至少部分是由于项目团队本身的行为特征。”历年项目管理协会的研究重点表明，我们主要放在项目管理技术和项目管理方法上，而对于人、技术、流程三个要素的研究，目前“人”方面的研究相对较少。2.3凝聚力理论综述凝聚力是一个重要的、独特的、具有本土化意义的概念。其重要行体现为，凝聚力是团队的一个本质属性，对团队的运行和团队绩效意义重大。其独特性体现为，凝聚力是一个可跨越不同款对层次而包此内涵不变的概念。凝聚力对于理解团队如何运作不可或缺，是项目团队的最重要的变量。凝聚力研究对现代企业具有重要而深远的意义。研究表明，总体上来说，凝聚力与团队绩效之间的正相关关系是显著的，在需要通过密切互动来完成任务的团队中，凝聚力对绩效的影响更大，当然绩效的高低受到凝聚力各个维度的影响。2.3.1 凝聚力及维度 Festinger (1950) 把凝聚力定义为“作用于群体成员使其留在群体内部的各种因素的合力”。这些“因素”被后来的研究者们不断拓展为群体所提供的、能够满足成员生理、心理和社会需要的各种因素,如使群体成员获得安全感、归属感、接纳、友谊、成就感等的因素。Lott 和Lott 指出:“凝聚力是多维的,并受群体成员之间相互合作的程度、群体对其成员的接受、群体的外部威胁以及群体成员报酬等因素的影响”。他认为，群体凝聚力不仅来源于个体,还受群体及其任务、地位、资源、领导和声望等群体性质和特点的影响。在组织内部,群体的以上性质和特点又在很大程度上是由组织决定并受组织因素(如组织结构、声望、任务分配和战略等) 影响的。Janis (1982) 指出，凝聚力是团队成员看重团队成员身份和想继续保留这种身份的程度。王燕艳（2005）指出， 团队凝聚力是指一个具有特定结构的团队对其团队成员的吸引力和聚集力，是以对团队核心组织者及整个团队满意程度为标志的向心力，是体现团队内部相互依存和协调能力的亲和力。Hagstron (1965 ) Mikalachk (1969 )，以及Peterson和Martens C 1972)都通过不同的实证研究发现，凝聚力包括两个相互独立的度，即任务凝聚力(Task Cohesion )和社会凝聚力(Social Cohesion )。任务凝聚力反映的是团队内的成员为达到特定的任务而愿意在一起工作的程度，它是与完成团队的目标和指向工作的客体相联系的。社会凝聚力又称交往凝聚力，反映成员之间彼此喜欢和彼此愉快交往的程度，是涉及到友谊、亲和力以及社会性支持等人际关系的凝聚力。Carron认为凝聚力的概念包括出四层含义。首先凝聚力是多维的，包含各种不同的维度；其次凝聚力是一个动态的过程，在一个团队内部处于不断发展变化之中；第三个方面则强调凝聚力的工具本质，即任何一个团队的凝聚都有一定的目的，为了实现团队的目标或是为了满足成员的交往需要；第四个方面是说凝聚力还具有情感功能，群体内部的社会交往导致了成员情绪、情感的变化。Canon认为凝聚力除了包含社会维度和任务维度外，还可以从个体和群体两个侧面，即群体对个人的吸引和群体一致性来进行分析。这样凝聚力就可分为四个维度：群体任务对个人的吸引(lndividual Attraction to Group Task，简称ATGT )，群体交往对个体的吸引(lndividual Attraction to Group Social简称ATGS )，群体任务一致性(GroupIntegrity of Task，简称GIT)，群体交往一致性(Group Integrity of Social，简称G IS)。群体任务对个体的吸引表示个体与群体任务、活动效率、目的和目标的关联程度。群体交往对个体的吸引表示个体的参与、希望被接纳程度和与群体相互作用的程度。与任务有关的群体一致性表示在涉及群体任务时，作为一个整体的团队内部的相似性、接近性和结合力。与社会性有关的群体一致性表示当团队作为一个社会单位时，作为一个整体的团队内部的相似性、接近性和结合力。Canon将那些促进凝聚力发展的因素假定为凝聚力的前因变量，而受凝聚力影响的变量被假定为凝聚力的结果变量。凝聚力的前因变量包括外在因素和内在因素两类;结果变量包括个体结果和集体结果两种。说是一种假定，主要是因为这些变量与凝聚力的关系还有待进一步证实。同时，在某一时刻的结果变量可能在另一时刻转化为前因变量，Carron的凝聚力模型的基本假设是凝聚力的群体侧面和个体侧面都可以在一定程度上由各个成员的认知去表示。这样，不论是凝聚力的前因变量、后果变量对凝聚力的影响，还是内外因素对凝聚力的影响都是通过群体成员的认知而发生作用的，从而使凝聚力表现出动力的性质。Canon的凝聚力概念模型为今后进一步对团队凝聚力进行研究提供了一个很好的理论框架。2.3.2团队凝聚力的形成与影响因素国内外心理学家对团队凝聚力发展过程的研究很多，他们对此也发表了诸多见解和理论。据我国心理学界研究认为，在诸多理论中，惟有前苏联心理学家的见解较能准确完整地总结及揭示了团队凝聚力的形成与发展的整个脉络。这一理论认为，团队凝聚力作为一种内部整合力，其发展过程也就是内部人际关系的发展过程。这个过程一般分为三个发展层次，即情感吸引、认识一致、深入参与。当人际关系处于第一个层次直接情感关系时，凝聚力建立在成员相互间的好感基础上，其主要标志为相容性。当凝聚力发展到第二个层次时，团队内部人与人之间不再为好恶等情感所左右，而是建立在一致的价值取向及对工作的一致认识上，也就是说，团队中的人己经开始从原始的情感阶段踏入理性阶段，是团队的工作、理想与发展把他们聚合在一起。到第三层次，则是团队成员上升到完全的理性层次。他们深入参与团队的共同活动，共同分担团队责任，全身心地为实现团队目标而工作，达到与团队荣辱与共、相依为命的程度。此时，共同活动成为团队的主要整合者，团队凝聚力也将达到更高的水平。一个正规团队在形成与发展过程中，其凝聚力的发展一般来说要经过以上所述的三个阶段。但是，这一发展进程的快慢，甚至能否顺利实现这一递进性发展，则会受到以下因素的影响： (1)团队领导者的方式。根据勒温1939年所做的经典实验，“专制”、“民主”与“放任”三种领导方式中，以“民主”方式的领导产生的凝聚力最强。(2)团队领导者和团队成员的魅力。团队的领导效能与团队凝聚力、绩效成正相关(Chase M A, Lirgg C D&Feltz D L, 1997 )，这也是通常说的“领头羊”现象.即使是非正式领导的团队也比没有任何领导形式的团队有更高的绩效，这种情况在团队建立早期更为明显(Pecosolido A T, 2001)。团队成员魅力的大小与团队凝聚力的强弱总是成正比。(3)团队内部的一致性。团队内部思想和个性(如彼此的信念、观点、动机、兴趣、态度等)的一致与相似程度越多，团队凝聚力越强(Gupta A K & Govindarajan V,1984)。(4)团队内部的运行机制、奖惩方式和目标结构。团队的运行机制越顺畅，奖惩方式越科学，目标结构越合理，成员个人目标与团队目标越是有机地结合，团队所产生的凝聚力越强。(5)团队外部的压力。研究证明，外来的竞争压力、破坏性压力、挑战性压力、威胁性压力，甚至歧视性压力，都会增强团队成员之间的价值观念和聚合力量。 2.3.3团队凝聚力与相关概念2.3.3.1、凝聚力与心理契约毕功兵（2006）研究认为，心理契约与凝聚力都着眼于组织与成员之间心理方面的一种双向的联系、沟通，但凝聚力除强调组织与成员之间的关系之外，还强调成员之间的相互吸引力，包括共同的个性、情感、价值观等。管理大师，P.Drucker曾说，“对于企业来讲，靠什么来凝聚成员的精神呢？答案可能有多种，但其中最重要的是企业员工对企业使命的共享程度”。其实这个共享的程度就是员工与企业的心理契约。心理契约是员工与企业之间不成文的涉及双方付出与获取的期望，它是非正式的合同、无书面形式，也没有法律约束力，但它确实存在着，并且在遭到违反时，将弱化甚至破坏掉员工与企业双方的关系。从广义交换的角度看，企业与员工交往双方间所存在的心理契约，实际上是交往双方彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。这里所说的期望，就是期待对方将会满足自己的某些需要，如企业期望员工付出忠诚、创造力以及额外的努力等，员工期望获得工作安全、公平对待、事业发展等；说它们微妙和含蓄，是因为这些期望不但未形诸文字，而且甚至都未曾在口头上表述过，只不过默默地埋藏在各自的心里，留待对方去仔细观察、捉摸。对方若未能揣摩到己方的期望，甚至完全忽略了这种期望，没有满足自己的要求，就是违反了甚至破坏了业已达成的心理契约。企业和员工双方若要想保持、巩固双方的关系，就得严格履行双方间的心理契约。企业与员工应坦诚相见、加强沟通、消除成见和误解，体贴对方难处，尽量去领会并满足对方对自己的期望。从上面的分析中，我们得出如下结论，企业只履行经济契约，不履行心理契约，员工的工作满意程度就会很低，因为员工的许多期望落了空。只有既履行经济契约又履行心理契约，员工才会满意。因此，尽管影响凝聚力的因素很多，但是心理契约才是企业凝聚力的内核。2.3.3.2 凝聚力与组织承诺组织承诺是个体对组织的投入和认同程度，包括情感承诺（成员对组织的认同程度）、连续承诺（成员对组织连续工作的要求）和规范承诺（社会规范对成员忠于与之的影响）。其中的情感承诺与凝聚力中的团队自豪感有一定的重叠。但是凝聚力一般是团体层面上的概念，是一个具有浓厚集体主义色彩的概念。而组织承诺更多是从个体层面出发，是一个带有个人主义色彩的概念。2.3.3.3 凝聚力与组织公民行为组织公民行为指员工自发性的、超出角色规范之外的、有益于组织绩效的行为，不涉及到员工与组织之间双向的心理方面的联系，与凝聚力差异更大，但可以预期的是，凝聚力的组织，其成员的组织行为应该更为多见。研究表明，群体凝聚力与组织公民的各个维度都有显著正相关。2.2.4团队凝聚力构成因素王艳燕在研究高层管理团队的凝聚力时认为，团队凝聚力由情感一致性、任务一致性、行为一致性等3个因素构成。情感一致性，该因素反映的是团队的群体交往对团队成员的吸引。情感一致性体现了团队气