车间上半年工作汇报

1/24车间上半年工作汇报车间上半年工作汇报车间上半年工作汇报车间半年工作汇报管是基础，理是关键上半年，车间紧紧围绕部“建设最具竞争力的钢铁运输物流管理体系”的工作总目标及“提升管理、开拓创新、追求卓越”的工作方针，贯彻“以跨越式发展为导向，推进全员系统工程和设备零缺陷管理”的指导思想，以部八大重点工作和车间六大工作推进内容为主线，强化现场基础管理与过程控制，系统性组织活动，不断探索设备管理新思路、新方法和新手段，来实现车间全年工作目标承诺，确保设备状态持续稳定。一、指标完成实绩注重过程控制，设备管理指标全面达标精细化管理是我们推进设备状态管理的重要手段。年初车间在“自我否定、反复讨论、重点分析”的基础上，确定设备阶段性管理目标。并根据前几年的管理实绩，设定区域设备管理指标，分解到每位责任点检，各层管理人员一开始就“明确目标、知晓指标、确保达标”。在具体工作上，以“计划、监控、分析和改进”为闭环链，坚持做2/24到“制订预审，目标预定，绩效预评、重点预议、缺陷预知”的设备管理工作方法，激励全体员工参与车间各项工作的过程管理，受到了良好效果。前个月，车间设备管理指标全部达标，其中类指标占总数的；混铁车连续个月达到零故障；机车月份故障率比去年同期下降，其中月达到零故障；框架车故障率比去年同期下降。有效保证了设备运行状态持续稳定。深化操检合一，拓展点检管理纵深发展为了提高操作人员的操作和保养技能，今年我们将培训的重点转移到提高操作人员正确判断和处理一般设备故障的能力上来，促进全员设备管理。根据现场设备区域管理的特点和重点推进的项目，我们对铁路站和汽车大队共制定了项“操检合一”培训计划，落实了培训的责任人和时间节点。注重对操作人员的操作和保养技能上的培训，把培训的重点转移到提高操作人员正确判断和处理一般设备故障的能力上来；深化对操作人员的岗中辅导，尤其是新工艺、新技术、新材料、新装备在设备上的运用，在消耗技术上作文章，培养其及时发现问题、解决问题的能力。二个多月以来，我们分别对运行方进行了项次培训，共培训人次，操作人员对设备的机构、性能、原理有了进一步3/24的了解和熟悉，设备日常点检质量有了一定的提高。随着设备精细化管理和“操检合一”的不断深入，车间实施了“取消汽车大队常日班专业点检员”的设备操检创新管理项目。上半年，车间先后主持召开了三次“常日班罐车设备专业点检工作移交”推进协调会议，制订了推进工作计划，明确了与汽车大队的各自职责、时间节点和责任人，组织了四次移交工作专门培训。目前，设备专业点检计划、实施与登录，日常点检质量检查与常见故障处理等，已移交汽车大队实施；设备定修计划制订、实施、过程控制与竣工验收等现正在移交之中；罐车外协检修安全和费用结算等管理正在组织培训。下一步，将进行备件、材料和点检综合管理等流程培训与移交，计划月底之前全部结束。点检工作“移交”试点，为真正提升专业点检员的设备管理层次，实现点检工作重点升华打下了扎实基础。为了落实公司全员生产维修管理制度，确保设备状态持续稳定，保证运输生产顺行，延长设备使用寿命，分清设备管理方与操作方的管理责任。在双方充分协商的前提下，车间于月份同汽车大队、铁路站签定了全员设备4/24管理分工协议，分工协议细化了设备日常点检的项目，规范了操作方自检自修的内容，突出了设备防火检查的重点，促进全员设备管理上台阶。全面落实找差，确保区域设备精良运行为进一步深化车间基础管理和实现年度管理目标，不断寻找工作、管理上的差错和问题，杜绝管理缺陷、提高工作质量和管理效率，原创：http:/确保设备精良运行目标。车间在今年上半年推出了员工“找差管理办法”，并扎实开展了“找差纠违曝光月”活动。我们主要从查找自身在认识上的差距和在制度执行、点检、标准化作业等工作上的差错和管理、设备上的缺陷与问题；查找运行方在设备操作、日常点检、自检自修、维护等方面的问题或差错，纠正设备操作人员不标准操作、不标准点检维护的行为和习惯；查找检修方在检修计划执行、检修过程控制、检修质量等方面的问题或差错，纠正设备检修人员不规范检修而造成的质量等问题入手。以查找自身缺陷为主，采用自查、互查相结合，集体和单人检查相结合等方式。对查实的问题专门汇总归类：属于内部差错，立即制定整改措施，落实责任人与时间节点，并填5/24写“找差记录表”后上报；属于相关方的问题，以联络单的形式通报相关部门，并实施跟踪、检查与评估。来进一步消除管理和工作上的漏洞，做到检查、落实制度化、经常化和规范化，切实提高设备管车间上半年工作汇报第2页理综合能力。搭建“找差管理”平台三个多月以来，全体员工共查找自身和内部各类缺陷共项，相关方问题共项，有力促进员工素质的提升，揭示了习以为常的缺陷，减少了工作与管理差错与失误。营造文化氛围，提升员工岗位创新水平为切实贯彻落实好部“深入开展向孔利明同志学习活动”的决定，车间制订了“学习身边劳模”行动计划，主要以“提高认识、坚定信心、充满激情、持续改进、培养骨干”为主线；以“头脑风暴法、逆向思维法、自我否决法、对策列表法、精益推进法”为行动方式；以“走访用户、畅谈创新、强强交流、阶段汇总、阶梯探索、信息共享”为手段，以创建“互动学习氛围”为平台，扎实开展了“岗位创新，技术创新，管理创新”活动，强化车间两个技术登高小组的技术辐射效应，车间员工“发现问题，解决问题”的能力有了明显提升。6/24为了充分挖掘职工的创新意识和能力，车间推出“个人登高行动计划”。全体员工在查找自己工作与管理上最主要薄弱环节的基础上，确定个人登高目标，车间分类别、分层次、分阶段对个人登高计划的实施，进行跟踪与评价。科技推进是车间管理创新的又一重点。年初，车间就制订了科技推进计划，层层分解指标，落实责任人和时间节点。实施了“周周有推进内容，月月有推进小结，季季有绩效评价”的推进对策，取得了一定效果：综合点检徐进发明了“一种注销式联轴器拆卸专用工具”专利，杜绝了注销式联轴器拆装过程中易将零部件损坏的不良后果，同时提高工效倍以上。综合点检王祥龙总结的“机车液力变速机离合器内齿套根部结构改进”技术秘密，延长使用寿命年以上，故障下降了。综合点检钱展总结的“全自动气制动系统失压制动保护装置”技术秘密，保证了车辆行驶安全。综合点检施卫谷总结的“日野车离合器分离杠杆间隙简易调整法”技术秘密，避免了因离合器间7/24隙调整不当而引起的重复拆卸变速箱情况的发生，提高工效倍。到目前为止，车间个科研项目正在评审中，另有一个正在结题中；已完成技术秘密项，另项正在申报中；获得专利项，另外项正在申报之中；合理化建议、科研项目等创效益万，已完成年度计划的。推行单车核算，确保设备维修成本精度确保设备成本精度，是车间设备管理中的一个重要的环节。年是全面推进单车成本核算的重要一年，车间在推行单车成本试点的基础上，运用运管机信息系统，着手进行数据分析和效果检查，特别在常规外协检修方面，运用“预算在前，修中监控，修后确认，竣工评价”等手段，确保费用结算无差错，并控制在标准范围内。月成本长效评价指数评价为，费用精度评价，实现了车间维修费用控制的阶段性目标。“十五”规划项目，有条不紊落实推进根据部项目管理安排，车间专门指定一名技术较高、8/24现场较熟悉、协同能力较强的同志负责“十五”规划项目的联络工作，又明确了各分项的责任人，制订相关的管理职责，推行项目责任制，为现场提供专业技术支撑。车间每周对相关项目的推进情况进行跟踪与确认，涉及配合项目的也纳入日常管理范畴。到目前为止，先后完成了“易地大修铁路工程设施”中叉渡线接入及铁路桥施工等项目，铁线施工也完成了；完成了“座高炉运行期间铁水运输生产准备大纲”中的铁路总置图、设备投入平衡与验收、应急保驾措施等的编制；以及“铁路控制系统改造”初步设计总的设备参数、车上转换装置的评标与设计审查等工作。有力地支撑了部“十五”规划项目的节点推进。二、存在的问题与对策年初发生了两起设备火灾管理责任事故火灾事故的发生，反映出我们在工作思路上、认识上存在着偏差和设备管理上的缺陷与不足。我们根据部“车辆防火专项整治”的要求，专门成立设备防火整治小组，对所有设备的电气、线路、电源、保险装置、液压系统、发9/24动机隔热装置等进行了全面整治。在制度上不断完善，管理上强化责任，标准上给予规范，技术上达到精细。主要做法：修订和细化运行与设备双方分工协议及管理责任流程，分别制订大类运行与检修方车辆防火标准，以达到实时监控和有效管理的目的。完善“对生产方工作失误考核细则”，将防火内容纳入考核细则范畴，以强化点检为核心的设备管理模式，提高设备点检失误考核深度与力度。修订设备维修管理办法，把检修质量过程控制与竣工检验、检修制度的齐全与规范作为对检修方的检修质量评价的主要依据。规定了点检员是设备防火管理的主要责任者，并落实检查的内容和要求，同时，把防火工作的绩效纳入员工的业绩考核范畴。通过二个月的反思和整改，员工在思想、能力、制度和标准上经过了全方位、全系统、全过程的“洗礼”。点检员对现场设备的管理意识有了明显提高，运行方和检修方对设备的防火专项管理意识有了进一步加深，确保了设备安全顺行。一季度“”项目推进进展不快黑带“减少吨倾翻车故障次数”和绿带“提高线10/24路几何形态的稳定性”项目确立后，车间立即成立项目领导和工作小组，进行了现场项目的全面起动和现场调查工作，召开了次精益运行推进会。目前“减少吨倾翻车故障次数”和“提高线路几何形态的稳定性”都已处于阶段。但是与去年同期及兄弟单位相比，我们存在一定的差距。差距主要表现在：由于项目前期对现场的取证、调查有脱节现象，造成数据积累不准确，要重新来回进行数据采集，降低了效率，影响了项目进度。在数据分析过程中，由于组员对数据采集的思路理解不透，造成数据收集不充分、不细致。“提高线路几何状态”绿带项目，在对阶段数据分析时发现，阶段目标不合理，小组再一次进行讨论，重新确定了阶段的目标。下一步重新调整采集计划，对项目涉及的内容再次分类与统计，确保数据链有效。危险源和环境因素识别有漏洞在这次质量贯标审核过程中，发现拆车站环境因素识别有漏项。主要原因是拆车站环境因素控制还是沿用原来制订的措施，原创：http:/车间未对该区域环境因素进行单独识别，造成拆车站部分环境因素没有规范性受控。针对问题，车间举一反三，对其他质量贯标文件和11/24要求也进行了完善，尤其是对拆车过程中危险因素与环境因素的控制，切实提高了识别符合性。车间及时修订了“拆除站环境控制作业指导书”、“拆解切割报废设备安全操作规程”和“拆车站人员岗位安全规程”等三个文件，并对拆车站危险源及环境因素进行了重新识别，共识别出新的危险源项，环境因素项，同时制订了相应的控制措施。在对拆车站贯标体系自查的同时，车间以作业区为单位组织辨识作业生产活动中所具有的环境因素和危险源，共新增危险源个，全面实施对环境因素和危险源的有效控制和管理，以确保点检作业安全与环境无污染。三、下半年确保年度管理目标完成措施进一步加强点检作业的安全管理，尤其是牢牢抓住外协检修作业中的安全交底、过程监控与竣工验收评价等环节。在组织点检技术管理人员再一次学习贯标文件的同时，组织外协检修相关方学习股份公司、运输部及车间安环管理文件，并落实责任人，做好记录。12/24进一步吸取“”和“”两起设备火灾管理责任事故的教训，巩固前阶段设备防火整治的成果，不断查找设备上的安环隐患、强化对操作方的日常点检质量的检查、加强对检修方检修质量的过程控制和竣工质量验收，确保设备在安全的状态下运行。车间把每月日确定为车间“质量分析日”，着重寻找点检、检修等管理中的质量簿弱环节，分析产生问题的原因，落实防范措施，提高质量、精细化管理意识与绩效；把每月日定为“安全反思日”，其主要内容为：查找前一个月设备管理过程中的安环缺陷；查实贯标文件执行过程的规范性、及时性、持续性和有效性；检查操作、检修方标准化操作与检修执行情况；考查员工对岗位涉及管理制度的知晓度。工程技术、管理人员下现场进行综合检查，确保管辖设备运行安全。强化六个西格玛精益运行项目推进小组的工作力度，激发团队寻找问题、解决问题的能力和潜力。组织项目小组人员对流程的再学习、再培训、再指导和再提高，熟悉相关工具和技术的运用；阶段性地提高团队的现场调查、数据采集、潜在因素的识别、衡量分析、改进控制、测量和质量工具运用、统计与评估等环节的能力，持续性地提高虚拟团队的创造力和战斗力；进一步拓展精益管理13/24意识和理念的内涵，延伸和辐射解决现场技术问题的能力。每月一次对两个项目进行阶段小结，密切跟踪兄弟单位的推进进度，吸取他人的经验教训，把先进的方法和手段运用到我们的项目中去，来确保我们“”项目的有效推进，并有新的突破。不断深化操检合一，设备管理指标再上台阶。注重对操作人员在设备操作能力的培养和解决一些常见的、简单的、易处理的设备小故障的能力。把一些日常点检内容与点检倾向管理的项目区分开来，实现“分工明确，责任清晰，目标超越”的设备管理制度。开展对标活动，在关注设备管理技术指标的同时，更要关注设备投入的效率以及它所发挥的技术“能量”，把点检管理效果评价同设备生产实绩结合起来，把点检业绩同设备的有效投入的绩效结合起来，真正形成一种全方位、全系统、全过程的设备全员管理局面。关注设备生产指标，切实提高管理效率。管理效率的高低取决于制度的完善、能力的提高、信念的提升。提高管理效率是车间下阶段的一个重点内容之一。一要转变观念，从运输部乃至公司的整体利益出发，在关注设备技术状态指标的同时，还要关注设备运输生产性指标，把14/24管辖设备的运输效率与效能同岗位管理绩效联系起来，把管辖设备的生产实绩同个人的业绩考评结合起来；二要转变做法，从过去单纯分析设备技术状态管理实绩，向同时分析管辖设备生产效率、效益上面转变。通过强化效率教育和过程监督，实施阶段性的效率与绩效评估，不断改进工作方法，找到管理效率与效益的最佳平衡点；三要提升理念，为操作方提供良好的运输设备，来完成生产任务，是我们的“服务”。切实把握好设备技术状态，让设备操作人员放心操作设备；四要合理定位，“设备第一”思想体现在服务与服从的基础上。通过强化效率教育和过程监督，实施阶段性的效率与绩效评估，不断改进工作方法，找到管理效率与效益的最佳平衡点。五要满意服务，“设备第一”思想体现在服务与服从的基础上。为操作方提供良好的运输设备，来完成生产任务，是我们的“服务”。切实把握好设备技术状态，让设备操作人员放心操作设备。针对、框架车设备运输效率低下的现象，我们将会同设管室和汽车大队进行专题研究，一方面在扩大框架车作业范围上做文章，另一方面与设管室研究和探讨，提高设备使用经济性与可靠性；根据索埃勒车改造计划，要充分作好现场调查，合理分析在用车的使用稳定性和技术的可靠性，提出所需功能和技术，鼎力配合做好第一台德国改造车。15/24我们将牢牢抓住管理人员的管理效率这根弦，以管理实绩的提升和超越作为管理者创新评价的关键内容。人才是车间跨越式发展的基石。车间根据人力资源发展的规划，将采用“重点岗位、重要对象、重视考察”的方法，进行挂职兼岗锻炼，让年轻的大学生早日岗位成才、担当重任、挑起重担。同时把人才培养同职工的职业生涯结合起来，原创：http:/让青年人才学有方向、干有信心和做有目标。以“互结对子、拜师学技”的活动方式，形成“年轻人向老师傅学技术，老师傅学年轻人的新思维”的互动学习氛围，实现优势互补，使团队永葆青春和活力。二月，车间将全面展开员工在岗再培训活动。按培训计划，实施对管理文件、标准、制度以及专业技术进行再学习，熟知内容切透精神和掌握流程，全面提升职工队伍的综合素质。进一步深化“找差管理”，加大找差力度、广度与深度。我们要把“找差管理”作为车间文化建设的一种延伸，将“找差管理”向“找差文化”拓展，不断激发员工挖掘问题的潜能，提高解决问题的智能，形成全员找差，16/24全面找差的新格局。下半年，我们将一如既往，勇于克服不足，坚定信念、团结协作和强化管理，确保设备精良，为实现部跨越式发展的崇高目标多作贡献。车间上半年工作汇报XX年上半年合成车间工作总结XX年6月22日XX年上半年合成车间工作总结车间上半年工作汇报XX年上半年合成车间在公司班子的领导下，部门的大力配合下，大力执行公司的安全环保理念，狠抓节能减排工作，狠抓安全隐患整改，狠抓工艺管理、设备管理、安全管理、现场管理，做好班组建设工作，落实班组生产目标责任制，推行班组劳动竞赛，较好的完成了全年生产任务。回顾这一年来的工作，总结如下：一、生产过程推行精细化管理，醇氨电耗降低。1、在生产过程中推行精细化管理，确保生产计划的圆满完成。为达到这17/24一目标，车间与各大班签定了生产目标责任书，全面推行绩效考核。将公司下达给车间的各项生产任务细化、分解到各个班组，明确规定了每个生产运行班每天的生产任务，同时制定了一系列奖惩办法，并严格执行，全面调动了职工创高产、增效益的工作积极性。在去年十月份的检修开车时，变脱工段的活性炭漏入三进管道中，进入三进水分离器、缓冲器，进入三段气缸，堵塞管道、活门，增大三段活塞和缸壁的摩擦，使三段管道、活门堵塞严重、三段缸磨损严重，频繁的更换活门、维修压缩机，极大的影响了气量和醇氨产量，截止到今年5月份，醇氨的产量没有完成指标。合成氨完成吨，甲醇完成吨。我们严控产品单耗，制订了专门的降耗措施，协调、优化各动力设备的开启，在产量低的情况下，醇氨耗电1298kWh/t，比年预算计划的1320kWh/t低22kWh/t。完成了目标。3、强化工艺、设备管理，实现生产安全、稳定、满负荷、长周期运行。今年以来，在醇氨市场不景气的情况下，我们为确保效益的最大化，要经常调整生产模式，工艺指标调整幅度大，本身就给生产带来不稳定的因素，如果某一环节控制不好，极易导致事故的发生，造成不必要的损失。为此，我们在调整工艺过程和开停车过程时，车间管理人员18/24盯靠在工作岗位，直到生产稳定，制定出相适应的规程和指标交于操作人员，目的是确保了生产的连续稳定运行。及时修订了工艺、设备管理制度，并根据生产岗位的实际情况修订了岗位操作规程，并严格执行。坚持车间日检查班组自查相结合，及时消除工艺、设备管理上存在的问题。强化了以“包机制”为主线，专业管理和群众管理相结合的巡检制度，以消除设备隐患，杜绝设备事故。坚持设备定期维修与状态监测维修相结合，保证设备安全经济运行。在今年五月份的检修中，更换了腐蚀严重的三进管道，并对完好的三进管道分段用水进行了冲洗。三进管道联通后又进行了空气吹除，彻底清除了三进管道中的活性碳，解决了影响醇氨生产一个重要因素。4、严控生产费用，降低生产成本。合成车间做好“修旧利废”工作。在设备维修中，能用旧的不用新的，能重复利用的材料、配件必须重复利用，以节约维修费用，降低生产成本。提高设备维修质量，避免重复维修带来的损耗。加强操作责任心，严控脱碳液的跑冒滴漏，降低脱碳液的消耗。严格控制压缩机注油器的注油量，每只注油器每分钟注油量为8-20滴，并对执行情况严格检查。车间对于设备维修和技术改造所需要零部件，力求能自己维修和加工的尽量安排自己处理，节省了开支。同时开展了小改小革修旧利废活动，19/24这些活动有力的降低了维修费。7、全面提高员工的思想素养和业务水平。持续抓好职工的思想教育工作。及时了解职工的思想动态，及时与员工进行沟通协调，积极处理和解释职工关心的热点问题，增强员工的凝聚力。加强全员的技能培训工作。今年，我们根据生产的实际情况，有针对性的组织业务培训工作，全面提高全员的操作技能和防范能力。8、大力推行班组建设。合成车间全面贯彻和落实集团公司班组建设的实施方案，从建立健全基础管理制度入手，以提升班组长素质为重点，以增产、提质、降耗为中心，以打造“五型”班组、实现“五化”为目标，扎实开展班组建设工作。通过健全班组织建设，完善班组管理制度，明确班组成员各自的职责，在班组中积极推行精细化管理，做到了管理重心下移，责任明确，形成了齐抓共管的生产管理新格局。二、存在的问题和不足1、XX年上半年的安全环保相对稳定，但也存在不少工作上的不足，职工20/24的安全意识仍要提高。2、在十月份的检修开车时，变脱工段的活性炭漏入三进管道中，增大三段活塞和缸壁的摩擦，使三段缸磨损严重，使三段气缸和活塞之间的间隙增大，的影响三段的打气量，造成二段压力高，制约着醇氨生产。我们计划在更换压缩机三段缸套，减少三段气缸和活塞的间隙，提高了打气量。3、我们的工作抓得还不够严，不够细，距离精细化管理的要求尚有差距。今后我们一定要发扬成绩，改正缺点，在完成公司下达给我的各项任务的同时，严格对安全、工艺、设备、现场进行管理。力争明年的工作再上一个新的台阶。合成车间XX年6月22日生产车间上半年工作总结生产车间上半年21/24工作总结截止XX年6月30日为止，xx车间已安全运行1304天,车间员工本着“抓安全、促生产、强管理”的基本原则，群策群力，圆满完成了车间上半年的工作任务。为了总结成绩，弥补不足，现将半年以来的工作情况总结汇报如下：一、职工队伍素质长抓不懈培养一支德才兼备的职工队伍一直是动力车间工作的重点之一。为此，车间始终将职工培训工作放在首位，长抓不懈。早在年初，车间就制定全年的职工培训计划，力争将工作做到有条不紊。2万吨工程完工后，车间新进了28名青工，为了使其尽快掌握车间的所涉及的电气知识和设备维护保养的有关知识，车间在较为繁忙的时间里专门抽调人员对新工进行培训，并完成了新工上岗考核工作，28名新工全部通过考核。车间还数次在班组内部开展现场问答、事故分析,以此检验员工们对知识的掌握情况和对突发事故应急处理的能力。这使得员工们都能寓学习于生产，寓理论于实践。车间在做好内培工作的同时，也不失时机的与设备厂家联系委派专人远赴上海凯撒公司参加空压机知识培训，通过学习，员工基本掌握了相关仪器的基本工作原理、使用方法和步骤，对其维护保养和性能有了一定的了解。为日后空压机的安全正常运行提供了技术22/24保障。二、强抓安全生产、确保平稳供电xx车间的工作核心是“抓安全生产、保平稳供电”。为了保障人身、