连锁复制培训总结

1/8连锁复制培训总结培训意见调查表耿源体系店长复制解密根基因，植入源代码连锁行业精品课程，专注解决连锁店长人才10大难题体系介绍：全国270多位讲店长课程的讲师，为什么要你钟情“耿源体系”？这不是一个市面上的店长大通课，是中国战略零售体系课程的缩写。训前摸底、训中辅导、训后系列工具落地国内罕有。运用【耿源体系】复制职业化店长，既不同于国内商学院的讲学范畴，也有别于常规的卖货技巧的总结，而是通过对中国零售业深入理解，依托上千个成功店长案例，通过“人才系统、锁销系统、团队管控”三大系统解决店长培养问题和店长复制难题。运用“五入五出”让店长走向职业化道路。解决问题：三大“现场效应”：现场扎口袋、现场内化、现场答疑。2/8通过三大模块六大模型复制，改善人才系统、锁销系统、团队管理问题。针对连锁终端店、单店、复合店面做出对应的管理策略和业绩提升方式。运用40多种实战工具，16大版权工具，让学员快速成长、消化吸收。每个模块都有多个对应工具、实战案例，让学员在现场化解工作困惑，并且产生难以磨灭的效果。借助学习致用行动表消化各个模块所学内容，并且生发店长个性化内容。引进100%工具手册，解决店长应知、应会、应用难题，将英雄式店长变成教练式店长。培训对象：店长、储备店长、店长助理、资深导购、柜长；市场督导、销售主任、门店经理、商场经理；经销商、零售店主、区域经理。体系导图：三大复制系统店长成长路径根源问题解决体系先导?学习型的店长都是合格店长，是60分的店长；?通过耿源体系锁销系统，打造合格店长成长到100分金牌店长；3/8?通过耿源体系人才系统和团队管控，让金牌店长成长为120分可复制的店长。?耿源体系定义的优秀店长是可复制店长，是建立在金牌店长基础上的课程体系。五入五出复制架构?耿源体系计划每年将培训10000名复制型店长，由他们再去复制更多优秀店长，生生不息、薪火相传。课程体系门店经营与管理学习心得四个月的学习，颇多感想。还记得第一节课上，卢老师提出以小组形式进行学习，这令我印象很深。这种方式比较新颖，以前的课上，虽然老师也运用过小组学习的形式，但没有一门课像门店经营与管理采用得彻底。像第一次作业，我们小组分了三队人马出去考察，那我和虞云就去了新街口的几个门店考察，去看连锁店的店长都是怎么工作，怎么布置店员，怎么统筹安排人事的。老师让我们以小组合作的形式体验这门专业课程，我想，无疑是想让我们与实际接轨，提前体验日后的工作状态。那么这篇论文我也想以“团队”作为一个线索来分析，串联全文。在全球大部分的企业中，如沃尔沃、丰田、通用等国际知名企业都将团队方式作为企业的主要运作方式。实践表明，团队是组织提高运作效率的可行方式。折4/8射到小组里面，我们52班就是一个企业，里面有个卢带头人，39名员工，7个小组就是7个团队。以团队的形式完成了“员工”的学习任务，带头人也起着知道带头的作用。虽然开始觉得我们每次把人聚齐不容易，每次都得这样做有点累，但是到后来我改变了原本的观点。团队有助于企业更好地利用员工的才能。在多变的环境中，团队比传统的部门结构和其他形式的稳定性群体更灵活，反应更敏捷迅速。在实现了团队的梦想的同时，也实现了每个个体的梦想以及带头人的梦想，我想这也就是我们小组学习的意义所在。团队有创造集体精神，我们组每次都分配好任务，最起码各人的任务得先完成好，然后七个人在一起集思广益，头脑风暴。“你有一个苹果，我有一个苹果，我们交换一下，每人仍然只有一个苹果；你有一种思想，我有一种思想，我们交换一下，每人都有了两种思想。”这是我很喜欢的一句话。经过团队商讨议论后，很多想法都汇总到了一起，课题的许多方面就都有了头绪。最后，我们轮流由成员整理并汇报。过程中，我们会有意见的分歧，那我学会了在团队中大胆提出自己的想法，合理就予以采纳，不合理就予以排除并纠正改进。比如说当讨论到进货补货流程时，光是在干干地讲抽象地步骤，我提出要是有提货单看看不就更清楚明了了，于是大家一起上网搜了提货单来，进一步5/8加深了操作流程的印象。在规范和鼓励成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。在这一氛围下，小组的成员相互帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了成员的士气。其实门店也是一个大团队，经理或店长实现员工的梦想，顺便也实现了自己的梦想。这种梦想需要店长、员工、顾客、供应商的共同努力和协调作业来实现。梦想不单单是门店的营业利润的实现。我想表明的一个观点是，员工得到了工作成就的满足、顾客满意度得到最大化的效果、店长的责任感得到满足，利润的创造只是顺便的事。门店组织结构图：部门组成：职位划分：上次课上卢老师提到一个“无止境”问题，貌似很对我的味。正是因为无止境，收银员才一次次地扫码结算唱收唱找装袋为下一为顾客扫码?；正是因为无止境，这样资金才源源不断地流入门店，实现利润的回流；正是因为无止境，企业才会这么持续经营下去，步入正轨的循环系统；正数因为无止境，营业员会热情招呼、等待时机捕捉时机、接近顾客展示和介绍商品参谋推荐促进交易、达成交易收取货款、包装商品道别送客热情招待下一位顾客?；正是因为无止境，理货员6/8才不断从营业前的卖场准备营业中查补货品营业后的交接班程序下一次的工序重演?，正是因为无止境，门店订货进货收货退换货调拨下一次的工序重演?；正是因为无止境，货品才不断地被卖出再按各磁石点填充补齐下一次循环；正是因为无止境，门店盘点作业建立盘点制度确定具体方案盘点组织落实开始盘点盘点评估及后续跟踪下一次的盘点制度完善盘点计划?；正是因为无止境，每一次明确没促销目的确定促销规模、预测促销费用确定促销受益者的范围前期准备工作及时间的设定实战促销总结下一次的促销目的确定?；正是因为无止境，防损也才永续作业下去，没有“无止境”是可怕的。只有成熟的企业或门店才有无止境的重演，门店日常的经营管理都贯穿在这“无止境”中，门店依附于“无止境”，没有无止境，门店的一个职能就无法连贯下去，上面我说道这个团队必须是协调工作才能运营起来，一个队员不行，其他的就没法工作下去，那可就完了，整个团队就瘫痪掉了，依附于这个团队的供应商、顾客都会弃之而去，另谋新主，另辟别路。所有说，没有重演就没有出路。“无止境”是门店所有的来源。每一次的重演都必须是有意义的，有效率的，有效率的重演是门店盈利的基础。如果只是在呆板地以完成任务的心态来做，门店虽能苟且经营撑下去，7/8但是在死气沉沉的店铺氛围下，顾客也会感觉到这种不愉快的气氛，顾客来这里是要消费得开心的，凭什么要受这种不愉快的“隐”响？不久后，“上帝”就没了，那什么就免谈。其实，“重”演的是大框架，而不能是具体的内容。如果重演内容的话，那每个工作也就没有做最后评价改进反馈的必要了。所有，只有有意义有效率的无止境，一个门店或企业才能营运得下去。以前是以顾客的身份去逛商店，学习门店管理后，懂得了从另一个角度去看待购物，会分析购物过程中顾客的心理过程，知道作为一个服务顾客的角色应该怎样去做。顾客购买的不仅是一件物品，更是一种服务，我们要真诚、热心地为顾客提供最好的服务。萨姆沃尔顿把员工看作是公司成功的最重要因素。他说：“要和同仁分享利润，视同仁为伙伴，你们一起工作的成绩将超乎你所能想象的，你的行为要像是一位为合伙人服务的领导者。”“要想让员工好好地招呼顾客，就先得好好地招呼他们，这是企业成功的秘诀。”引用自沃尔玛美国造他倡导团队精神，鼓励员工与领导者以及员工之间的沟通。萨姆把这些原则融入到他所热爱的事业中，把创新、热情的工作精神注入沃尔玛连锁店，激发每一位员工的热情和创造力，使沃尔玛事业在激烈飞竞争中一路领先。门店团队包括店长、收银员、营业员、理货8/8员、采购员、仓库管理员、防损员等等，门店团队有一个共同愿景，愿景也就是表明了一个团队存在的主观原因，这个共同的愿望应该让每一个成员都知道，而且愿意为这个目标而奋斗。门店团队有着明确的共同目标，这一目标是共同愿景在客观环境中的具体化，并随着环境的变化而有所调整。这个目标不仅是店铺团队的，更是团队中每一个成员的。每个成员都认为追求规模化盈利这一共同目标的实现是达到共同愿景的最有效途径。门店团队成员都了解共同目标实现后对组织的贡