人才的选育用留选才篇.ppt

人才的选 育 用 留选才篇 张晓彤 GraceZhang Email gracezhang Gracezhangxiaotong010641855502002年10月 新世纪的竞争 无法逃脱的挑战竞争对手进步 客户越来越成熟 范围更广的专业技能要求适应变化 同时要博而深 更复杂 大量工作要求卖 解决方案 比卖 产品 有更大的责任 不学习难以生存不掌握新知识的人将成为文盲 提高竞争优势的人力资源管理实践 管理者的10个角色 人际关系类角色傀儡领导者联络员 信息类角色监听员传播者发言人 决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者 正式的权力和地位 业务部门与人力资源部门互动关系 业务部门责无旁贷地应为企业的第一人力资源经理谆谆诱导让下属认识公司的管理模式 经营理念和行为取向 同时在日常工作中不断加强他们在这方面的知识 创造和维持一个良好的工作环境使员工能尽展所长 对下属有深切而全面的了解 了解他们的长处和短处 未发挥的潜力以及他们的需要和希望 正确处理员工的期望 能力 表现 适当奖赏激励他们 持之以恒地训练和发展员工 使他们的潜力能够充分发挥 同时逐步增强其工作能力 使他们能为公司的目标作出更大的贡献 经常地检讨和考核员工的表现 进展 以及其发展的需要 同时根据具体情况采取及时和适当的行动 促进双向沟通 有效地向员工阐述公司或部门的目标 宗旨和政策 让员工不仅知道其所然 还要知识其所以然 同时也把员工的希望 意见和不满等向上层传达 新世纪的竞争 无法逃脱的挑战竞争对手进步 客户越来越成熟 范围更广的专业技能要求适应变化 同时要博而深 更复杂 大量工作要求卖 解决方案 比卖 产品 有更大的责任 不学习难以生存不掌握新知识的人将成为文盲 招聘如何给公司带来竞争优势 提高成本效率 CostEffectiveness 吸引非常合格的人选通过提供现实的工作预览来降低流失率帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍 招聘规划流程 雇佣中的的误区 定式 刻板印象 相信介绍信 人 忽视情绪智能寻找 超人 反应性方法授权失误 选才如何给公司带来竞争优势 提高生产率减少培训成本 西南航空公司 我们的费用可以被超过 我们的飞机和航线可以被模仿 但是 我们为我们的顾客服务感到骄傲 通过有效性的雇佣 我们能为公司节省费用 并且达到生产率和顾客服务的更高水平 在1994年整个行业普遍亏损的情况下 西南航空获利1 97亿美元 并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的 从1992年至1994年 它获得了美国运输部颁发的 三皇奖 以表彰它的准时 行李处理和最少客户投诉的业绩 组织冰山 表面形式 公开的 目标 技术 结构财政资源 技巧与能力 内在形式 隐蔽的 态度 交往模式群体作用个性 冲突 收集集中的 与工作相关的信息 做完整的有关行为表现的记录 做客观的 准确的评估 非常有价值 相对准确的面试 PARTONE 行为表现和面试相接合 什么是行为 过去的行为能预见将来 行为是一个人过去曾做过 说过的事实 例子 STAR方法 目标Target 行动Action 结果Result 情景Situation 事实 谎言 事实 用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致 谎言 很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我 我是最好的之一 语言流畅 但象背书 如何看人不走眼 非言语的表现行为 通过面部表情 姿势 手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息 眼神 身体姿势 手势 面部表情 有效的 可疑的 罗马不是一天建成的 PARTTWO 面试的目标和围度 目标 部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准围度 自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服力 职位 销售经理 PARTTHREE 准备面试的步骤 结构化面试计划 准备开始进行结束 面试准备 至少15分钟的准备时间 准备什么 浏览候选人的简历 浏览什么 熟悉围度 要问的问题 STAR 和评估的尺度确保私密性 减少干扰 怎样做 PARTFOUR 有效的面试技巧 问能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的记录倾听时全神贯注掌握面试速度维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示 行为表现问题的种类 引导型探寻型总结型直截了当型理论性型 GOOD POOR 请描述一个你过去处理的很困难的事情结果是什么 比如说 那么你说的是 告诉我你最近觉得压力很大的一件事你上次和客户意见相悖时是怎样做的 你喜欢一直很忙 是吗 你认为团队精神是怎么样的 PARTFIVE 怎样做可靠的总结评估 组织整理你的笔记确定你将衡量哪些围度总结候选人在每个围度的长短处打分 评估中的陷井 像我 晕轮效应 使用不相关的信息 忽视相关信息 相比错误 盲点 首因 近因效应 人才的选 育 用 留 育才篇 授人以鱼 供一饭之需 授人以渔 则终生受用无尽 企业培训发展策略 PhaseITomarketpeopledevelopmentasacompetitiveadvantage第一阶段宣传员工发展的竞争优势 离散阶段PhaseIIToencouragemgmttodriveandcarrythepeopledevelopmentcharters第二阶段经理承担员工发展 整合阶段PhaseIIIToincreaseemployeesaccesstolearningforcontinuousimprovement第三阶段自觉学习不断提高 聚焦阶段 培训为什么不等于回报 参加培训的是成年人学习类型不同学习的最佳组合每个培训流程的环节都会有障碍1 决定教什么2 决定怎样使参加者的学习效果达到最大化3 选择适当的培训方法4 保证培训被用于工作上5 确定培训方案是否有效 成年人的学习方式 10 AGILE灵活型的60 REACTIVE反应型的30 BLOCKED阻塞型的 学习的原则 PARTICIPATION参与 TRANSFERENCE转移 FEEDBACK反馈 REPITITION重复 RELEVANCE相关 IMPACT培训模式 培训需求 的定义 Performancegapseparatingwhatisfromwhatshouldbecausedbylackofnecessaryknowlwdgeorskills由于缺乏必要的知识或技巧而造成的从 是怎样 到 应该是怎样 之间的表现差距 培训需求分析的类型 全球性回顾GlobalReview行为表现管理PerformanceMgmt突发事件 主要问题Criticalincident priorityproblem受训者为中心的分析Learner centeredanalysis TNA 全球性分析 分析短期及长期的目标分析每一个工作类型 职位特定需求按照职位特定需求评价员工如果有需要 即进行培训长处 短处 策略统一 费时在整个公司 机械化不同部门适用 行为表现管理 所有员工均适用的工作标准按照标准评估表现 培训需求长处 短处 严格与表现挂钩太具体调整工资的基础只在某时段进行培训 部门经理的职责 突发事件 主要问题 确定出现的主要问题 找出培训方案检查问题的根源治病先治根注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题长处 短处 灵活不系统 市场经济下尤其重要 小公司更适合 受训者为中心 雇员自己确定自己的培训及发展需求不需要培训主管参与受公司文化的很大影响长处 短处 自我评估本身就是好的学习未必确定长远需求与员工的目前需求密切相关只有成熟的组织适用 有效的解决方案 缺乏知识设计 实施培训设计 实施在岗帮助给实践机会 自学修改招聘 提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统 表现障碍明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接 培训的手段千差万别 阅读 书 文章 专业月刊等观察 公司内部和外部的专业同行行为模仿 模仿那些有令人信服的技巧的人研究 寻找某一领域的信息实践 在实际工作中实践新的技巧和行为咨询 从其他人那里寻找建议课程 公司培训课程 外部研讨等在职机会 试上新项目 代替休假的员工 工作轮换 接受特殊任命 做某任务小组的负责人工作外的机会 参加某协会等 保证培训所学被用于工作上 过度学习 overlearning 将课程与工作相结合行动计划多阶段培训方案 绩效辅助物培训的后续资源营造支持的工作环境 培训时的误区 回顾 员工绩效考核 回报率最高的投资 为什么员工表现不尽人意 为什么员工的表现不尽人意 开始工作之前的原因有 他们不知道 他们不知道 他们不知道 他们认为 他们认为 他们认为 他们预测到 开始工作之后的原因有 他们认为 做这项工作对他们没有 出现 的障碍他们认为其他的事 他们认为作了该做的事反而 没做这件事却 事情做得不好也没有 绩效考核出现于70年代 被称为 结果趋向的评估 它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估 评估被用于整体绩效并且与个体目标相关 考核将有助于雇员改进绩效 通过确认能力和不足 来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用 和如何改进缺点 绩效管理 是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程 是对所要达到的目标建立共同理解的过程 也是管理和开发人的过程 以增加实现短期和长期目标的可能性 绩效考核比较烦 比较烦 雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效 绩效考核中HR与直线经理的角色分工 HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展 直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈 绩效考核流程 获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统 绩效考核的三大类型 效果主导型 行为主导型 品质主导型 常用考评方法介绍 1 雇员比较系统 硬性分布法 ForcedDistributionMethod 要求评定者在每一个档次上 如 好 中 差等 都分派一定比例的雇员 如 优秀5 良好20 中50 中下20 差5 B C D 硬性分布法 3 关键事件法 CriticalIncidentMethod 美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察 书面记录下员工有关工作成败的 关键性 事实该考评一般不单独使用 优点有理有据若及时反馈 可提高员工绩效成本很低缺点积累小过失之嫌不可单独作为考核工具 关键事件法 目标管理 MBO 目标管理又叫成果管理 其目的在于结合员工个人目标和组织目标 改进绩效考核 形成有效的激励 1954年彼得徳鲁克 管理的实践 每一项工作都必须为达到总目标而展开 1960年道格拉斯麦格雷戈 在企业中的人的因素 综合与自我调节管理 自下而上制定管理目标1961年爱德华施来 成果管理 自上而下制定目标管理 后来乔治奥迪奥恩 管理目标的决定 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标 根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围 并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作 来评价它的每一个成员的贡献 目标管理 MBO 步骤 目标确定执行计划检查自我调节评价 建议模式 设立目标 行为表现回顾 个人发展 技能评估 目标设定的要求及依据 全球性目标公司目标部门目标团队目标重要工作职责个人目标 Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time bond有时间限制的 目标VS标准 目标 对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作 标准 是一种延续的 须一次又一次地准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作 目标VS标准 目标设定窍门 行为表现反馈频率 积极的反馈 正面指导反馈 保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的 真心的及时经常逐渐减少 建设性反馈金点子 汉堡 原则HamburgerApproach先表扬特定的成就 给予真心的肯定然后提出需要改进的 特定 的行为表现最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 做一下深呼吸 保持冷静仔细倾听 试图以别人的观点来看问题弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的 然后决定你同意什么要开明 不要防卫性太强要包容 不要独断专横要平等 不要有优越感 接受反馈 接受反馈五部曲 技能 评估Skillevaluation 程序化技能 Processskills 和专业技能 Professionalskills 基于价值观基础上的技能 Valuebasedskills 软技能 技能评估 培训及发展计划的手段千差万别 阅读 书 文章 专业月刊等观察 公司内部和外部的专业同行行为模仿 模仿那些有令人信服的技巧的人研究 寻找某一领域的信息实践 在实际工作中实践新的技巧和行为咨询 从其他人那里寻找建议课程 公司培训课程 外部研讨等在职机会 试上新项目 代替休假的员工 工作轮换 接受特殊任命 做某任务小组的负责人工作外的机会 参加某协会等 绩效评估误区 晕轮效应 趋中趋势 心太软心太硬 宽厚性 严厉性 个人偏见 定式 像我 近因效应 近期行为偏见 政治压力 对比误差 盲点 从众心理 如何对待绩效不佳者 确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈 企业建立淘汰机制的重要性 刷新组织气氛 保持企业活力 这是企业经营必须的 必然的 刺激新的管理方法的引进有机会辞退不适用的人裁减富余人员 可以降低人工成本 提高竞争力 鲶鱼效应 促进企业改善管理 提高工作效率 淘汰机制 是有生机的人事制度的根本保证 淘汰 是领导者不可推卸的责任 优化员工 经理义不容辞的责任 淘汰办法 委以虚职职位分立 消减权力工资手段累积小过失 合同期的管理方法业绩考核自我 爆炸 最高任职年龄让别人来 聘用 他 建立有效的淘汰机制 违法 依据 劳动合同 违纪 依据 员工手册 不符合规范 依据 服务规范 不胜任 依据 绩效考核 没有发展潜力 依据企业发展战略经济性裁员 依据企业效益 其实激励并不难 部门经理留人篇 办企业就是办人 我们的资产有腿 每天都下班回家 什么叫激励 激励 是指激发人的动机心理过程员工激励 是人力资源管理的一个重要组成部分 是企业能否留住员工的关键 旧的金字塔式激励机制 1 工资 奖金激励 2 企业思想政治工作激励 3 机制干部任用制激励 4 劳动竞赛活动激励 新的金字塔式激励机制 1 产权 工资奖金激励 2 危机激励 4 企业文化激励 3 考核激励 企业薪酬系统的内容 经济的 非经济的 直接薪酬 间接薪酬 基础工资 绩效工资 激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴 延期支付股票购买年底分红 保险 福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心 成果型成就感胜任感发展机会影响力 过程型有挑战性的工作 弹性工作时间 工作分担 通讯便利 舒适环境 学习性团队 意见参与 部门经理实用留人方法 一 没有规矩不成方圆 制度留人制度管人 而不是人管人特殊的人采取特殊的政策 可把人才分为关键和特殊人才 后备人才 对前者给予特殊政策 破例政策 后者给予鼓励政策 在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距 在住房等问题上也有特殊照顾 部门经理实用留人方法 二 工作着是快乐的 事业留人对中青年人才破格提拔 放手任用 给他们以充分地展示自己的空间 他们往往要的不是金钱 而是一块能充分发挥想象力 创造力 能满足其荣誉感和成就感的空间例子 空降兵 工作再设计 对于员工而言 工作不仅仅是谋生的手段 它更多的是实现其个人价值和发展自我的重要途径 随着企业的发展及员工自身的进步 先前合意的工作慢慢变得不具诱惑力甚至变得不合适 这就要求对员工的工作进行调整和再设计 因此工作设计是贯穿于企业激励员工留住员工的始终的 工作再设计包括 工作轮换在工作流程不受重大损失的前提下 工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位 以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会 纵向轮换 横向轮换注意事项 轮换的频率及时间工作扩大化横向扩大工作范围 是每个人除担负原来的工作之外 还担负他的同事的部分工作 试图使每个人所做的工作多样化 以次减少对单一工作的反感 工作丰富化增加工作纵深一种方法 它允许员工对他们的工作施加更大的控制 他们被获准作一些通常有他们的主管人