工程项目管理(第三版)VIP

工程项目管理 第一章工程项目管理概述 初识项目管理 引言 项目管理如狂潮般席卷整个经济领域 而且在越来越多的领域中体现着非凡的生命力 到处都可以见到它的影子 在当今社会 一切都是项目 一切也将成为项目 美国项目管理学者保罗 格雷斯 现代社会的泛项目化趋势 很多东西可以用项目的形式来表达 人们可以吧具备项目特征的事物当成项目来运作 婚庆 人生 如何策划婚礼并成功举办 怎样成为成功人士 做到一位成功人士的一生需要以项目的角度来审视 宏观上看人生 微观上看问题 人生规划 泛项目 子项目 子项目 当前大学生面临的主要问题1 难以适应环境2 人际关系障碍3 生活上的挫折4 择业的难题 铁三角 进度 费用 质量 能在本门课程中 找到自己需要的东西 实现人生的愿望和理想 1 1什么是项目 一 项目 自从有组织的人类活动出现至今 人类就一直执行着各种规模的 项目 大型项目 长城 金字塔 尼姆水道 日常项目 举办婚礼 家居装修 举办运动会 开发新软件 道路修筑 战争的需要 促使人们关注如何有效地实行项目管理来实现既定的目标 项目管理 这个词就是从这时才开始被认识的 项目有什么特点 项目的定义 项目管理知识指南 PMBOK 将企业中各种社会经济活动划分为两种类型 运作和项目 1 需要有人来执行 2 受到有限资源条件的限制 3 需要施行计划 执行与控制过程 共同点 PMI 项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务 项目的定义 PMI 项目是为创造特定产品或服务的一项有时限 临时性 的任务 项目有确定的开始与结束时间 项目产品与其它产品有确切的不同 麦克 吉多的定义项目就是以一套独特而又相互关联的任务为前提 有效利用资源 为实现一个特定的目标所作的努力 本门课程对项目的定义 项目是指在一定资源约束下 为创造独特的产品或服务而进行的一次性活动 对项目定义的理解 项目可以在组织的各个层面上执行 它可以由一个人或数千人来执行 它可以历时几周或数年 它可以由一个组织的某个部门来执行 也可以跨越组织边界 多个组织共同执行 项目作为实现战略目标的手段 对实现组织的战略目标是至关重要的 开发一种新的产品或服务项目 进行工厂的现代化改造 建设桥梁 房屋 高速公路或其它建筑 应用一个新的商业程序 组织一次同学聚会 泛项目化 21世纪的社会 一切都是项目 一切也必将成为项目 项目的基本特征 1 临时性 一次性 是指项目有确切的开始时间与结束时间 项目终止 项目在什么情况下终止 美国Standish集团在1994年对8400余个项目的研究表明 16 的项目实现了其目标 50 的项目需要补救 34 的项目彻底失败 小贴士 项目的基本特征 1 临时性 一次性 是指项目有确切的开始时间与结束时间 临时性并不意味着项目历时短 临时性也与项目的产品不相关 项目历时也许不长 但项目成果的影响却可能是长久而深远的 长城 纪念碑 项目与运作的根本性不同在于目标 项目目标是获取目标并结束项目 非项目化的运作目标是维持业务运行 目标实现后 项目中止 而运作则制定新的目标并继续工作 2 项目的唯一性 项目所涉及的某些内容是以前没有做过的 也就是说这些内容是唯一的 项目的基本特征 工作产品的相似性不能改变项目工作的根本性不同 世界各地的办公楼有什么不同 3 项目的生命周期性 项目的基本特征 启动 计划 实施 收尾 实现 时间 成本 绩效 的优化组合 是项目生命周期不同阶段所追求的永恒目标 4 项目的约束性 项目的基本特征 人力 物力 资金 时间 信息 任何项目都是在有限资源条件下进行的 例外 5 项目的冲突性 人员 资源 权利 权力 主导地位 项目范围的变更 双重命令的困惑 项目协调和沟通 迪拜棕榈岛 世界第八大奇迹 二 工程项目 概念 为达到预期的目标 投入一定量的资本 在一定的约束条件下 经过决策与实施等必要程序形成固定资产的一次性事业 投资 建设 工程项目 特征 建设目标的明确性 建设目标的约束性 一次性和不可逆性 组织的特殊性 影响的长期性 风险性 复杂性 二 工程项目 分类 新 扩 改 迁 重 工业项目 商业项目 住宅项目 基础设施项目 工艺项目 国防项目 其他项目 建设项目 及其特征 1 投资额巨大 生产周期长 2 在一个总体设计或初步设计范围内 由一个或若干个可以形成生产能力或使用价值的单项工程所组成 3 一般在行政上实行统一管理 在经济上实行统一核算 投资 固定资产 三 项目阶段和生命周期 项目的执行过程中总存在某种不确定性 项目通常被化分为几个不同的阶段 项目生命周期就是一种典型的项目阶段划分方法 划分阶段的意义 每个项目阶段都以完成某一个或多个可交付成果为标志 为完成项目或其中一部分 而必须做出的可测量的 有形的及可验证的任何成果 结果或事项 可行性研究报告 施工图设计 三 项目阶段和生命周期 项目生命周期是总体上连续的各个项目阶段的全体 项目阶段的数量和名称由项目执机构的控制需要所决定 定义项目生命周期 1 各个项目阶段要做的工作是什么 2 在各个项目阶段需要什么样的人员 概念阶段 规划阶段 实施阶段 结束阶段 项目生命周期 增加价值的机会 变更成本和信息质量 1 2什么是项目管理 一 项目管理的概念 以项目为对象的管理 一是指一种有意识地按照项目的特点与规律进行组织与协调的活动 即实践活动 二是指运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划 组织 协调和控制 旨在实现特定目标的管理学科 即理论体系 项目管理的概念 项目管理就是运用各种知识 技能 手段和方法来满足或超出项目利益相关者对某个项目的要求和期望 PMBOK 管理一个项目包括 识别要求 确定清楚而又能够实现的目标 权衡质量 范围 时间和费用方面互相冲突的要求 使技术规定说明书 计划和方法适合于各种各样利益相关者的不同需求与期望 项目管理必须在下面这些相互冲突的要求中寻求平衡 一是范围 时间 成本和质量 二是有不同需求和期望的项目相关人员 三是明确表示出来的要求 期望 和未明确表示出来的要求 期望 对项目管理概念的理解 项目管理是一种管理方法体系 是一种公认的管理模式和方法论 而不是任意的一次管理过程 但不是唯一的方法 项目管理作为一种方法体系 受不同国家 行业和发展阶段的限制 项目管理的对象和目的 项目 即一系列唯一的 临时的任务 应具体化 项目管理的任务 项目管理与其他管理的职能一样 即是对组织资源进行计划 组织 控制等 限定更强 项目管理与其他管理方式之间的联系及区别 独特的知识和方法 CPM和WBS 项目管理主要由项目经理来实施 项目成功与否的关键 二 为什么需要项目管理 项目管理作为独特性 一次性和创新性的管理手段 已成为适应新经济时代最具生命力的管理模式之一 是有效降低成本和提高效率的系统管理方法 面向客户 面向过程 面向变化 经济发展的客观需要 应用范围已经有很大的拓展 三 项目管理的历史发展 二 现代项目管理的发展历程 三 现代项目管理的特点 一 我国古代的项目管理 四 项目管理的发展趋势 一 我国古代的项目管理 1 中国曾有辉煌的项目 古代以宫殿 水利工程 道路 城墙 园林工程为主体 如长城 都江堰 运河 故宫等 这些工程的建设过程都是项目 有项目必然有与之相应的项目管理 我国古代和现代都曾经完成过许多大型 特大型项目 有自己适宜的项目形式和方法 所以 不能说项目管理是西方的东西 如孙子兵法 庙算多者胜 国家的建设必有 庙算 即项目计划 南京明代城墙的质量控制 在砖上刻生产者的名字 儒林外史 萧云仙修青枫城墙 工部核算 该抚题销本内 砖 灰 工匠 共开销19360两1钱2分15毫 核减7525两 北宋皇宫大火后 由丁谓负责建造 他设计和组织建造过程 先在皇宫中开河引水 以河运料 同时以土烧砖 建成后以建筑垃圾填河 最终节约 几万万两白银 2 古代的项目管理 3 项目管理的实施 大型项目的管理者为军人或政府官员 如建筑都江堰的李冰为太守 长城的蒙恬和蒙毅为将军 体现军事化的管理方法 管理组织为独立的或强矩阵的组织形式 第一阶段 1960年以前通常认为 现代项目管理作为管理学的重要分支 最早出现于20世纪30年代的美国 现代项目管理是伴随一些大型建设工程的需要逐渐发展起来的 二 现代项目管理的发展历程 二 现代项目管理的发展历程 第二阶段 1960年 1985年到了20世纪60年代 美国的阿波罗登月项目通过应用现代项目管理方法 证明了现代项目管理的科学性和使用价值 同时也使项目管理通过不断实践获得了很大发展 初步确立了它的科学地位 二 现代项目管理的发展历程 第三阶段 1985年 1995年20世纪90年代以后 科学技术飞速发展 在整个管理科学内部出现了知识结构重组和一些新的内部核心 项目管理也以全新的面目出现在很多企业 包括一些政府部门 一些各级组织 都认为项目管理是一种新的管理科学 一种新的管理模式 项目管理越来越多的被各行各业广泛采用 项目管理也成了一个热门的行业和职业 二 现代项目管理的发展历程 第四阶段 1996年至今这个时期是知识经济时代 项目管理在非传统项目环境下取得了巨大成功 各种企业和组织纷纷采用项目管理模式 项目管理发展阶段及特点 三 现代项目管理的特点 1 项目管理理论 方法 手段的科学化 2 项目管理的社会化和专业化 如职业化的项目经理 专门的项目管理或咨询公司等 3 项目管理的标准化和规范化 4 项目管理国际化 四 项目管理的发展趋势 1 项目管理的应用范围扩大2 从偏重技术管理到注重人的管理3 项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案 1 3工程项目管理 一 概念 指为使工程项目在一定的约束下 实现工程项目的目标 对工程项目的全过程实施决策与计划 组织与指挥 控制与协调 教育与激励等工作的总称 职能 决策与计划 组织与指挥 控制与协调 教育与激励 我国为什么要进行工程项目管理 1 项目管理是国民经济基础管理的重要内容 宝钢工程 葛洲坝工程 京津塘高速公路以及南浦大桥等项目 2 项目管理是建筑业企业成为支柱产业的支柱 企业经营是目的 项目管理是手段 3 项目管理是建筑业企业竞争实力的体现 二 工程项目管理方式的演化 工程建设指挥部 三 工程项目管理的任务 项目管理组织三大控制合同管理信息管理 建立组织机构 制定制度 配备人员 分配任务 四 工程项目管理的类型 一 工程项目的利益相关者 二 不同主体的工程项目管理 1 业主方的项目管理 全过程的管理 一协调两管理三控制 2 施工方的项目管理 质量 成本 工期和安全 3 监理方的项目管理 监督施工质量 建设工期和建设资金使用 五 工程项目管理的全过程 项目建议书 可行性研究 工程设计 施工招投标 施工安装 建设准备 项目后评价 生产运营 竣工验收 生产准备 投资估算 设计概算 施工图预算 竣工决算 常见的项目管理研究机构 作业 自习教材34页工程项目结构分析了解工程项目的分解体系 第二章工程项目前期策划与决策 1工程项目的策划与构思 一 工程项目策划 1 策划 对未来要发生的事情作当前的谋划 目标 方法 途径 程序 构思 设计 选择 智力活动 例子 准备一个发言稿 项目建议书 广告设计 企业策划 事业策划 政府策划 分类 整体策划 区域策划 局部策划 项目策划 营销策划 广告策划 2 工程项目策划 项目业主或策划人员根据业主投资设想与总目标要求 从不同角度出发 通过对工程项目进行系统分析 对项目建设活动的整体策略进行运筹规划 对工程建设活动的全过程作预先的考虑和设想 投资机会研究 投资方案构思 目标设计 方案策划 可行性研究 项目构思 项目决策 二 工程项目的构思 1 构思的产生 市场研究发现新机会 存在问题需解决 为实现宏观战略目标 项目需求 项目实施的目的是什么 两个构成项目需求的重要问题 1 我们了解本项目的目的 出发点 吗 2 项目的最终结果 落脚点 明确吗 虽败尤胜 虽胜尤败 2 构思的选择 构思本身可行性 环境和资源 自身的能力 项目构思和选择的方法 头脑风暴法 德尔菲方法 要素加权分析法 头脑风暴法简介 通过创造一个无批评的自由的会议环境 使与会者畅所欲言 充分交流 互相启迪 产生出大量创造性的意见 集思广益法 作用 打破思维定势 鼓励开放性的思考发挥集体智慧 在他人的看法上建立自己的意见打破交流障碍 形成团队精神防止少数人控制会议 做法 将头脑风暴的中心议题写在白板 胶片或挂图上 提示 确保每个人都充分理解中心议题的含义 项目组成员轮流发言 任何意见都会得到肯定 提示 轮流的过程鼓励大家参与 但任何人如果没想好可以随时跳过 将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上 提示 用原话记录每条意见 不作任何解释 继续轮流发言 直到每个人都曾跳过 没意见 为止 提示 此过程一般持续5 20分钟 视议题复杂程度而定 复查意见记录 去除完全重复的条目提示 小心识别并保留在用词上有极细微差别的意见 项目构思练习题 1 一个岔路口分别通向诚实国和说谎国 来了两个人 已知一个是诚实国的 另一个是说谎国的 诚实国永远说实话 说谎国永远说谎话 现在你要去说谎国 但不知道应该走哪条路 需要问这两个人 请问应该怎么问 2 教授选出两个从2到9的数 把它们的和告诉学生甲 把它们的积告诉学生乙 让他们轮流猜这两个数甲说 我猜不出 乙说 我猜不出 甲说 我猜到了 乙说 我也猜到了 问这两个数是多少 答案 问其中一人 另外一个人会说哪一条路是通往诚实国的 回答者所指的那条路必然是通往说谎国的 3和4 在龙城国际小区建设 游泳池项目 的分析 优 缺 成功率 2项目目标 一 项目目标的定义 目标是指需要在一定时间内完成的具有一定约束条件 质量 投资 规模等 的客观标的 它的主要功能包括提供一个中心点来分配各种资源和拟定各种计划 提供一个尺度作为评价各种指标的标准 项目目标是指一个项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的数量标准 项目指标有很多 但核心的是质量目标 工期目标和投资目标 这些目标往往是由合同界定的 质量目标 工期目标和投资目标 完成项目所必须达到的质量标准 指完成项目所必须达到的时间限制 指项目投资必须限制在限定的数额内 Y Z 时间质量成本合同目标 850天鲁班奖3000万元规划目标 800天鲁班奖2800万元项目目标 780天鲁班奖3100万元 二 项目管理目标分解 合同目标 保证目标 规划目标 施工项目经理部目标 施工队目标 班组目标 个人目标 三 进行目标管理 1 目标指引行动 精髓 2 目标自上而下展开 3 目标自下而上保证实现 工程项目分解体系 工程项目单项工程单位工程分部工程分项工程 建设项目 独立设计文件 独立盈利或发挥能力 车间 仓库 独立设计 施工 不能独立发挥作用 土建 安装 施工方法 构造及规格 土方 钢筋 抹灰 不同工人用不同材料 基础 主体 地面 装饰 3工程项目的可行性研究 一 可行性研究 在项目投资决策前 对拟建项目的所有方面进行调查研究 对被选方案从技术 经济等方面进行比较评价 选出最佳方案 1概念 2 研究内容 项目建设的必要性研究项目的技术方案及其可行性研究项目生产建设的条件进行财务和经济评价投资估算 资金筹措 3 作用 是项目投资决策的依据 是项目设计的依据 是项目实施的依据 是申请项目贷款的依据 是项目评估的依据 1 筹划准备 委托和签订协议2 调查研究3 方案选择和优化4 财务分析和经济评价5 编制可行性研究报告6 可行性研究报告审批 4 程序 机会研究 初步可行性研究 详细可行性研究 项目评估 阶段划分 二 项目评估 在可行性研究的基础上 对拟建项目的可行性经济行等进行的全面再分析 再评价 1 概念 2 项目评估内容 审查可行性研究报告评估可行性研究报告 可行性研究和项目评估有什么不同 3 可行性研究与项目评估的关系 联系 区别 均处于项目发展周期的建设前期工作内容基本相同 理论 方法 依据都相同最终工作目标及要求相同 可行性判断与选优 行为主体不同立足点不同侧重点不同作用不同阶段不同 可研 投资者评估 贷款及监督部门 可研 必要性与技术评估 可能性与偿还期 可研 立项依据评估 贷款 4工程项目决策 只讨论 决策方法 工程项目管理决策 确定性决策 不确定性决策 风险决策 盈亏平衡分析 期望值准则 决策树 敏感性分析 决策方法 习惯和经验 科学决策阶段 朝霞不出门 晚霞行千里 决策方法的发展 运筹学 计算机 决策数学化浪潮 组织行为 心理因素 人的创造性思维 K线图失效 经验决策阶段 经验 科学 个人的 直观的 定性的 规范性的 定量的 艺术 直观的 定性的 决策的类型 1 确定型决策 已确切掌握当前及未来所面临的自然状态 每个方案只有一种结果 比较其结果优劣作出最优选择的决策 2 风险型决策 每个方案都有几种不同结果可以知道 其发生的概率也可测算 3 完全 不确定型决策 每个方案有几种不同的结果可以知道 但每一结果发生的概率无法知 1 确定型决策 决策者对决策目标的未来发展有十分清楚的了解 每种决策只可能有一种后果 决策过程并不复杂 只需从备选方案中选优即可进行决策 盈亏平衡分析 线性规划 价值效益评价法 对企业 项目 总成本和总收益的变化进行线性分析的方法 目的是掌握企业 项目 经营的盈亏界限 确定企业 项目 的最优生产规模 以获得最大的经济效益 辅助决策 线性盈亏平衡分析和非线性盈亏平衡分析 运筹学的重要分支 单目标最优化决策的重要方法 计分模型 1 线性盈亏分析 对总成本和总收益做线性分析的方法 目的是掌握经营的盈亏界限 假定企业的总成本和总收益均是产量的线性函数 设 TR 总收益TC 总成本Q 销售量p 产品价格F 固定成本Cv 单位可变成本 总收入方程 总成本支出方程 故 利润方程为 令B 0 则找到了项目成本和收益达到平衡时的点 BEP 故 盈亏平衡价格 故 盈亏平衡产量 生产能力利用率的盈亏平衡点BEP f BEP f BEP Q Q0 100 经营安全率 BEP S 1 BEP Q 成本或收入 产量 盈亏平衡点 TC TR 亏损区 盈利区 例 某企业生产某种机床 需固定资本400万元 每台可变成本6万元 每台售价10万元 试求盈亏平衡点的产量和售价 现在实际销售量为200台 问盈亏情况如何 BEP Q 400 10 6 100 台 BEP p 400 200 6 8 万元 实际销售量为200台 则是盈利的 2 非线性盈亏分析 TR a1Q a2Q2TC b0 b1Q b2Q2 方法 求区间和极值 例 TR 18Q 0 3Q2 TC 400 12Q 0 2Q2 试做盈亏平衡分析 解 令TR TC 0 则 18Q 0 3Q2 400 12Q 0 2Q2 0 Q2 30Q 800 0 故盈亏平衡产量为Q1 20 Q2 40 线性规划 例 A B C利润分别为2元 4元 3元 需要使用3种机械加工 情况如下 试决策生产计划 解 设A B C分别生产X1X2X3件 则要满足 总利润为 用单纯性法求解得 练习 某厂同时生产A B两种产品 每月的电力消耗量不超过240千瓦小时 设备不超过150台时 每吨产品的消耗定额为 电力 设备 3 6 3 8 A B 资源限额 240 150 产品A每吨可获利2000元 B为4000元 问A B产品各生产多少 可使得充分利用资源条件下获利最多 解 0 50 0 30 0 0 80 0 如图所示 x1 x2的可行域是一个凸集 所以记值在顶点处 在A点x1 160 13 13 x2 330 13 25 A 故 maxZ 126000 2 风险型决策 决策者对未来的情况无法做出肯定的判断 但可判明其各种情况发生的概率 1 期望值准则 如果期望值比较的是利润 则期望值最大的方案最优如果期望值比较的是费用 则期望值最小的方案最优 例 根据期望值标准进行决策 自然状态 发生的概率 设计方案 大厂 小厂 销路好 销路差 0 7 100 40 20 10 0 3 解 E1 100 0 7 20 0 3 64 E2 40 0 7 10 0 3 31 故 建大厂为较合理方案 3 决策树 可以有效地解决多阶段决策问题 决策树的结构 结点 决策结点 方案结点 结局结点 分支 方案分支 概率分支 用决策树进行决策的步骤 1 绘制决策树 2 从从右至左计算各方案的期望值 将计算结果标在决策树上 3 根据各方案期望值大小进行选择 进行 剪支 某研究所考虑向某工厂提出开发一种新产品的建议 为提出该建议需进一步进行科研 需花费2万元 建议提出后 估计有60 的可能得到合同 若得不到合同 2万元费用损失 该产品有两种生产方法 老方法要花费28万元 成功的概论为80 新方法花费18万元 成功率为50 若得到合同并研制成功 该所获得70万元技术转让费 若研制失败 按合同需赔偿15万元 问该所是否应该提出建议 1 4 5 6 3 不提建议 提建议 2 得不到合同 0 4 得到合同 0 6 新方法 18 老方法 28 0 0 70 15 成功 0 5 不成功 0 5 70 15 成功 0 8 不成功 0 2 2 1 4 5 6 3 不提建议 提建议 2 得不到合同 0 4 得到合同 0 6 新方法 18 老方法 28 0 0 70 15 成功 0 5 不成功 0 5 70 15 成功 0 8 不成功 0 2 27 5 53 15 0 25 2 故 应提建议 得到合同后 采用老方法 3 完全 不确定型决策 决策者虽知有多少种自然状态 但无法获知各种状态发生的概率 收益表 例 解 1 乐观准则 大中取大 自然状态 行动方案 A1 A2 A3 A4 C1 C2 C3 C4 60 80 35 40 25 40 15 35 35 30 70 22 5 9 10 5 2 悲观准则 小中取大 方案A4最优 3 等可能准则 各种状态发生的概率相等 按期望值准则计算 自然状态 行动方案 A1 A2 A3 A4 C1 C2 C3 C4 60 80 35 40 25 40 15 35 35 30 70 22 5 9 10 5 4 后悔值准则 大中取小 确定最大收益值 列后悔值表 在最大后悔值中取一个最小值 对应的方案即最优方案 20 0 45 40 0 5 18 15 24 39 4 0 30 65 5 0 max max max 大中取小 故 方案A1为最优方案 max 课堂练习 练习1 有一种游戏分两阶段进行 第一阶段 参加者需先付10元 然后从含45 白球和55 红球的罐子中任取一球 并决定是否继续第二阶段 如继续要再付10元 根据第一阶段得到的球的眼神在相同颜色罐子中再取一球 已知白色罐子含70 蓝球和30 绿球 红色罐子中含10 蓝色球和90 的绿球 如第二阶段取得蓝色球时 参加者可得50元 如是绿球或不参加第二阶段游戏的均无所得 试用决策树法确定参加者的最优策略 练习2 某商店每天出售面包 每个面包的成本为2元 售价为4元 若当天没有售出则损失2元成本 据统计商店每天售出面包可能为 50个 60个 70个 80个 90个 100个 按照不同的判断准则 确定商店的最优进货计划 第三章工程项目组织 本章重点 项目组织的含义和职能项目组织设计原则项目组织结构形式项目经理项目经理部 1概述 一 概念1 组织组织是与人联系在一起的 哪里有许多人在一起工作 哪里就需要组织 所谓组织 简言之 即指为了实现某种目标 而由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构 是人们为了实现共同目标而形成的一个系统集合 它们的群体是组织吗 思考 一 有无共同的目标 二 有分工和合作吗 三 有不同层次吗 组织的共性 组织由人构成 具有专业化的特点 每个组织都有自己的目标 人具有要求的专业技能组织中成员有与众不同的活动组织成员有自己的目标 成员的目标组成了组织的目标 组织的成员互相合作共同为组织工作 组织的含义 含义一 组织工作 对行为的策划 安排 协调 控制和检查 含义二 组织机构 为了达到某些特定目标 经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 构成的人的集合 2项目组织 项目组织是指为了最优化实现项目的目标对所需资源进行合理配置而建立的一种一次性临时性组织机构 3工程项目组织 工程项目组织 指由负责完成工程项目中各项工作的人 单位 部门组合的群体 通常包括业主 项目管理单位 监理单位 施工和设计 供应单位等 有时还包括政府部门 鉴定部门等 二 项目组织的基本功能 三 工程项目组织的特殊性 1 目的性2 项目系统分解结构制约项目组织结构3 一次性 暂时性4 项目组织与企业组织之间关系复杂5 项目内的组织关系有多种形式 行政关系 合同关系或合同定义的管理关系 6 柔性组织 项目目标的发展 四 项目组织设计 职能设计建立部门决定管理跨度确定职权关系 管理层次和管理跨度 管理层次和管理跨度 对外决定了项目组织的形式 对内影响到了项目组织功能的发挥是项目组织设计的理论基础 传统的组织形式 A 最高管理者B 中间管理者C 任务执行者最简单的任务弊端 管理层多信息传递失真 A B C 垂直的组织结构 传统的组织形式 A 最高管理者B到X 任务执行者只能简单的任务假设A领导的下属数目是n 该组织的管理跨度是 弊端 管理跨度大上下级同级之间不易沟通 协调 水平的组织结构 直线式组织形式 问题1 上图中有几个管理层次 多少个管理人员和执行人员 直线式组织结构来源于早期军事组织问题2 直线式组织优点是什么 组织结构管理较严密 组织分工明确 整个组织易于管理和协调缺点 管理层次多 指令传递时间长所有行动必须接受最上一级的指令 组织成员的主动性和积极性受到影响 扁平式组织结构 问题 几个管理人员和多少执行者 现代项目管理中推崇的组织形式更能发挥专业人员的作用 组织对环境的适应能力增强缺点 成员素质要求高成员间协调工作量大 项目组织结构的设计 项目组织设计的原则 2项目组织结构的形式 职能式项目式矩阵式 一 职能式组织 职能式组织是按专业技术或专业分工确定管理职能 由职能部门的专业技术人员组成的项目组织 职能式组织结构 职能式组织 核心管理层是职能经理 统属于总经理管理组织中职能经理的设置是根据企业的专业性质所决定 房地产公司的职能部门 工程部市场部财务部销售部 职能式组织 职能经理对本部门的工作范围有独立管理的权力和职责本部门的职员只接受本部门经理的领导问 各职能部门之间是什么关系 合作关系 案例 某一从事医药研发的上市公司 因发展需要修建一座科研大楼 成立了以工程部经理为项目经理的科研大楼项目部 矛盾一 工程部和财务部矛盾二 项目经理和人事部门 职能式组织的优缺点 普遍采用 大多运用在某一职能领域对项目的完成发挥着主导性作用的项目优点 1 人员使用灵活2 能充分发挥专业技术人员的专业技能 减少企业内部专业技术人员重复配置3 有利于专业人员成长4 提高了工作效率 职能式组织的优缺点 缺点1 项目成员受双重领导 不利于项目整合管理2 各部门责任不明确 交流协调少3 工作业绩不易确定 职工工作积极性不高4 沟通与合作缓慢而有限5 组织的适应性差 二 项目式组织 项目式组织是根据项目设置企业的部门 以项目为目标的垂直结构 一个部门就是一个项目部 根据项目对人员和专业技术的需要进行设置 项目部成员接受项目经理的领导 克服了职能式 组织松散 适应性差 的缺点 项目式组织结构 项目式组织 总公司 战略决策项目部专心进行项目的决策和管理项目式组织以项目为核心问 项目式组织结构的公司做什么 统筹管理所有项目部 协调关系 分配公司资源 项目式组织 项目部独立进行成本核算项目经理对项目全权负债苹果公司和IBM的个人计算机的新生产线 案例 某公司从事建筑项目施工的著名企业 项目式组织的管理模式 12个项目部 每个项目部都有相应的职能部门和专业技术人员 问题一 各项目部管理成效差异大问题二 公司施工资源的紧缺 对资源计划不满 项目式组织的优缺点 项目式组织经常用于同时从事几个项目或大规模生产的专业化公司优点 1 避免多头领导 有利于项目的沟通和协调2 便于评价团队和个人工作业绩3 成员动力强 凝聚力高 易于积累项目管理经验4 项目组织反应灵活 项目式组织的优缺点 缺点 1 难以发挥企业整体实力2 项目部工作 人员 设备重复设置 增加了项目成本 浪费了企业资源3 对项目经理素质要求高4 人员使用灵活性差5 项目成员个人去向问题 三 矩阵式组织 矩阵式组织将职能式组织和项目式组织有机结合的一种混合的组织形式发挥两者的优点 避免两者的缺点 矩阵式组织存在两个系统 项目组织 横向的职能组织 纵向的 矩阵式组织中项目经理和职能经理的职责分工 项目经理 定义项目确定项目计划明确项目时间确定费用让客户满意 职能经理 如何做制定技术标准确定施工资源调配施工资源让项目经理满意 矩阵式组织的分类 根据项目经理和职能经理相对权利的不同 可分为 弱矩阵平衡矩阵强矩阵 弱矩阵式组织结构 弱矩阵式组织 保留职能式组织的特征项目化特征不明确 1 项目经理对项目进行协调管理 督促项目的权力是非直接的2 职能经理负债项目部分管理 决定哪些人做什么工作 何时完成任务 平衡矩阵式组织结构 平衡矩阵式组织 平衡矩阵式组织加大了项目式组织的特征职能经理对项目成员的影响力降低平衡矩阵式中 重点是保持项目经理和职能经理的权力平衡过分追求平衡是其主要缺点 强矩阵式组织结构 项目协调 强矩阵式组织 强调项目式组织的特征项目经理对整个项目负责职能经理则协助项目经理完成项目任务 案例 某公司是专门从事工程施工的大型专业化公司 成立了职能部门 工程部 技术部 安检部 采购部 材料设备部和预算部 每个部门都配备了专业技术人员 同时也针对项目成立了以项目管理为中心的项目部 有项目时从各职能部门抽调人员组成项目部 由项目经理统一管理 项目结束后 项目成员再回到各自的职能部门 案例 项目管理过程中 常常产生矛盾 如项目二部认为技术部对工程施工质量标准定的太高 安全部对施工安全的要求过严 增加了施工成本 项目三部的经理认为项目成员不服从管理 工作中只接受本部门经理的指令 他的管理权威无法树立 矩阵式组织的优缺点 矩阵式组织常用于从事项目生产的专业化大公司优点 1 更强调集体和个人在项目管理中的作用 整合企业资源 优化资源配置2 充分发挥个人的知识 经验和技术3 发挥了项目部和职能部的优势实施资源和技术支持4 双向信息交流 信息量大 有利于合理 有效解决问题 矩阵式组织的优缺点 缺点 1 项目部和职能部的权利平衡2 项目经理和职能经理易产生矛盾3 违反命令统一性原则 矩阵式组织的特征变化 各种项目组织形式的特点 3工程项目组织管理体制 1 了解传统的组织管理体制 2 明确组织管理体制改革的必然性 3 认识项目组织管理体系的建立 目的要求 一 传统的组织管理体制 一 建设单位自管方式 即基建部门负责制 基建科 中 小项目 建设单位 物资供应单位 施工单位 设计单位 委托设计合同 委托设计合同 工程承包合同 二 工程指挥部管理方式 即企业指挥部负责制 各方人员组成 适合大 中型项目 工程指挥部 政策主管部门 建设单位 设计主管部门 施工主管部门 设备生产主管部门 物资主管部门 建设银行 设计单位 施工单位 物资供应单位 设备供应单位 指挥部通常由政府主管部门指令各有关方面派代表组成 二 改革的必然性 1 是工程项目建设社会化 大生产化和专业化的客观要求 2 是市场经济发展的必然产物 价值规律 竞争规律 合同管理 法人 3 是适应经济管理体制改革的需要 必然性 改革的趋势 1 在工程项目管理机构上 要求其必须形成一个相对独立的经济实体 并且有法人资格 2 在管理机制上 要以经济手段为主 行政手段为辅 以竞争机制和法律机制为工程项目各方提供充分的动力和法律保证 3 使工程项目有责 权 利相统一的主管责任制 4 甲 乙双方项目经理实施沟通 5 人员素质的知识结构合理 专业知识和管理知识并存 三 科学地建立项目组织管理体系 一 总承包管理方式 总承包管理方式 是业主将建设项目的全部设计和施工任务发包给一家具有总承包资质的承包商 综合建筑企业 设计单位 施工企业组成的工程承包联合体 或者 二 工程项目管理承包方式 建设单位 工程项目管理专业公司 可行性研究 设计 材料供应 施工 设备安装 专业公司 专业公司 专业公司 专业公司 专业公司 三 三角管理方式 工程管理 咨询公司 建设单位 承包单位 咨询服务合同 承包合同 合同条款 四 BOT方式 BOT方式是Build operate Transfer的缩写 可直称 建设 经营 转让方式 或称为投资方式 有时也被称为 公共工程特许权 1 标准BOT 即建设 经营 转让 2 BOOT 即建设 拥有 经营 转让 3 BOO 即建设 拥有 经营 我国已在1993年决定采用 以引进外资用于能源 交通运输基础设施建设 BOT方式是一种从开发管理到物业管理的全过程的项目管理 4项目经理 一 项目经理的地位和作用 一个工程项目是一项一次性的整体活动 在完成这个任务过程中必须有一个最高的责任者和组织者 这就是我们通常所说的项目经理 项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人 在企业内部 项目经理是项目实施全过程全部工作的总负责人 对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责 处理各项事务 懂技术 善管理 会经营 一 项目经理的任务 1 组织精干高效的项目管理班子 2 制定各项规章制度和岗位责任制 组织项目有序地开展工作 3 制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 4 及时决策 5 协调项目组织的内部及外部各方面关系 履行合同义务 监督合同执行 处理合同变更 6 建立完善的内部及外部信息管理系统 确保信息畅通无阻 二 项目经理的地位 1 唯一的最高决策者 2 项目组织的协调者 3 是企业法定代表人在项目上的全权委托代理人 4 项目实施过程的控制者 三 施工项目经理的作用 1 确保项目目标实现 业主满意 2 制定阶段性目标和控制目标 3 建立项目组织机构 4 建立信息流通渠道 5 确立决策系统 6 履行义务 四 项目经理的选择 目前我国选择项目经理一般有以下三种方式 1 竞争招聘制 2 经理委任制 3 内部协调 基层推荐制 项目经理一经任命产生后 其身份是公司经理在工程项目的全权委托代理人 直接对企业经理负责 双方经过协商 签订 项目管理目标责任书 若无特殊原因 在项目未完成前不宜随意更换 二 项目经理责任制 一 建设单位项目经理的职责 四大目标控制 四个管理 一个协调 1 确定项目职责目标 明确各主要人员的职责分工 2 确定项目总进度计划 并监督执行 3 负责职责经理可行性报告及设计任务书的编制 4 控制工程投资额 5 控制工程进度和工期 6 控制工程质量 7 管好合同 与合同有变动时 及时做出调整和安排 8 制定项目技术文件和管理制度 9 审查批准与项目有关的物资采购活动 10 各方面职责与怎样协调工作 怎么实现目标 二 施工单位项目经理的职责 一 贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律 法规和政策 执行企业的各项管理制度 二 严格财经制度 加强财经管理 正确生理国家 企业和个人的利益关系 三 签订和组织履行 项目管理目标责任书 执行企业和业主签订的 项目承包合同 中由项目经理负责履行的各项条款 四 对工程项目施工进行有效控制 执行有关技术规范和标准 积极推广应用新技术 确保工程质量和工期 实现安全 文明生产 努力提高经济效益 五 组织编制工程项目施工组织设计 并组织实施 六 根据公司年 季 度施工生产计划 组织编制季 月 度施工计划 并严格履行 七 科学组织和管理进入项目工地的人 财 物资源 协调和处理与相关单位之间的关系 八 组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度 定期向公司经理报告工作 九 做好工程竣工结算 资料整理归档 接受企业审计并做好项目经理部的解体与善后工作 合同优先 以我为主 综合优化 管理现代化 标准化 三 施工项目经理的权限 1 用人决策权 2 财务支付权 3 进度计划控制权 4 技术质量决策权 5 物资采购管理权 6 现场管理协调权 应授予的职权 依据 权责一致 权能匹配 授权的原则 按预期成果授权职能界限的原则等级原则统一职权 管理层次原则统一指挥职责绝对性原则职责与职权对等原则 四 项目经理的利益 物质兑现 精神鼓励 经济或行政处罚 三 项目经理的素质 一 项目经理的素质要求 必须具备符合从事该工程项目管理的资质条件 包括其学历 经历 知识结构 组织能力 实践经验 工作业绩 思想作风 职业道德和身体状况等 项目经理的素质要求 知识领域 领导艺术和协调能力 健康的身体 实践经验 二 项目经理应具备的能力 领导艺术 1 决策应变能力 2 组织指挥能力 3 协调控制能力 4 用人的艺术 5 会议管理能力 敏锐的洞察力遇事不盲从立体与辩证思维深思熟虑自信心 分析能力 设计能力 变革能力 命令能力 领导能力 1 2 3 4 5 6 精神品格 观念 思维方法 技能 知识素质 身体素质 人才综合素质结构图 四 项目经理与部门经理 第四章建筑工程招标投标管理 第一节招投标的基本概念 一 招标投标的概念 招标投标是在市场经济条件下进行工程建设 货物买卖 财产出租 中介服务等经济活动的一种竞争形式和交易方式 是引入竞争机制订立合同 契约 的一种法律形式 它是指招标人对工程建设 货物买卖 劳务承担等交易业务 事先公布选择采购的条件和要求 招引他人承接 若干或众多投标人柞出愿意参加业务承接竞争的意思表示 招标人按照规定的程序和办法择优选定中标人的活动 建设工程招标是指招标人在发包建设项目之前 公开招标或邀请投标人 根据招标人的意图和要求提出报价 择日当场开标 以便从中择优选定中标人的一种经济活动 建设工程投标是工程招标的对称概念 指具有合法资格和能力的投标人根据招标条件 经过初步研究和估算 在指定期限内填写标书 提出报价 并等候开标 决定能否中标的经济活动 1 招标投标的概念 2 招标投标的性质 合同法 明确规定 建设工程招标是要约邀请投标是要约中标通知书是承诺 3 招标投标的意义 形成了由市场定价的价格机制不断降低社会平均劳动消耗水平工程价格更加符合价值基础公开 公平 公正的原则 第二节工程项目招标范围和分类 一 建设项目招标的范围 略 请同学们查阅相关教材 二 建设工程招标的种类 建设工程项目总承包招标建设工程勘察招标建设工程设计招标建设工程施工招标建设工程监理招标建设工程材料设备招标 三 建设工程招标的方式 从竞争程度进行分类 可以分为公开招标和邀请招标 1 公开招标 公开招标 又称无限竞争性招标 是指由招标人通过报刊 广播 电视等大众媒体 向社会公开发布招标公告 凡对此招标项目感兴趣并符合规定条件的不特定的承包商 都可自愿参加竞标的一种工程发包方式 公开招标是最具竞争性的招标方式 在国际上 谈到招标通常都是指公开招标 公开招标也是所需费用最高 花费时间最长的招标方式 2 邀请招标 又称有限竞争性招标或选择性招标 是指由招标人根据自己的经验和掌握的信息资料 向被认为有能力承担工程埔务经预先选择的特定的承包商发出邀请书 要求他们参加工程的投标竞争 节省招标费用 限制了竞争范围 第三节建设工程招投标的程序 报建 审查招标人资质 招标申请 招标准备 招标公告 资格预审 发放招标文件 勘察现场 招标预备会 投标文件的编制 递交 标底的报审 评标 开标 资格后审 中标 合同签定 某建设单位组织某项目招标工作 有5家企业参加投标 评标指标及评分方法如下 1 指标有报价 工期 企业信誉 施工经验四项 权重分别为50 30 10 10 2 报价在标底的 1 3 以内为有效标 比标底价低3 为100分 在此基础上每上升1 扣5分3 工期比定额工期提前15 为100分 在此基础上 每延长10天扣3分 案例分析 案例1 某建筑工程采用邀请招标方式 业主在招标文件中要求 1 项目在21个月内完成 2 采用固定总价合同 3 无调价条款 问题1 什么是邀请招标 问题2 固定总价合同有什么特点 问题3 调价条款指什么 承包商投标报价364000美元 工期24个月 在投标书中承包商使用保留条款 要求取消固定价格条款 采用浮动价格 但业主在未同承包商谈判的情况下发出中标函 同时指出 1 经审核发现投标书中有计算错误 共多算了7730美元 业主要求在合同总价中减去这个差额 将报价改为356270 即364000 7730 美元 2 同意24个月工期 3 坚持采用固定价格 问题4 业主要求将报价改为356270美元合理吗 承包商答复为 1 如业主坚持固定价格条款 则承包商在原报价的基础上再增加75000美元 2 既然为固定总价合同 则总价优先 计算错误7730美元不应从总价中减去 则合同总价应为439000 即364000 75000 美元 问题5 承包商第一条要求合理吗 有无可能实现 问题6 第二条要求合理吗 在工程中由于工程变更 使合同工程量又增加了70863美元 工程最终在24个月内完成 问题7 70863美元应计入工程结算款里吗 最终结算 业主坚持按照改正后的总价356270美元并加上的工程量增加的部分结算 即最终合同总价为427133 即364000 7730 70863 美元 而承包商坚持总结算价款为509863 即364000 75000 70863 美元 问题8 你认为双方谁是正确的 最终经中间人调解 业主接受承包商的要求 问题9 本案例中存在索赔吗 对本案例的分析 1 对承包商保留条款 业主可以在招标文件 或合同条件中规定不接受任何保留条款 则承包商保留说明无效 否则业主应在定标前与承包商就投标书中的保留条款进行具体商谈 做出确认或否认 不然会引起合同执行过程中的争执 2 对单价合同 业主是可以对报价单中数字计算错误进行修正的 而且在招标文件中应规定业主的修正权 并要求承包商对修正后的价格的认可 但对固定总价合同 一般不能修正 因为总价优先 业主是确认总价 3 当双方对合同的范围和条款的理解明显存在不一致时 业主应在中标函发出前进行澄清 而不能留在中标后商谈 案例2 在我国的某水电工程中 承包商为国外某公司 我国某承包公司分包了隧道工程 分包合同规定 在隧道挖掘中 在设计挖方尺寸基础上 超挖不得超过40CM 在40CM以内的超挖工作量由总包负责 超过40CM的超挖由分包负责 问题1 本案例中的工程能否分包 由于地质条件复杂 工期要求紧 分包商在施工中出现许多局部超挖超过40CM的情况 总包拒付超挖超过40CM部分的工程款 问题2 总包的做法对吗 分包就此向总包提出索赔 因为分包商一直认为合同所规定的 40CM以内 是指平均的概念 即只要总超挖量在40CM之内 则不是分包的责任 总包应付款 而且分包商强调 这是我国水电工程中的惯例解释 问题3 分包的理由充分吗 本合同中 没有 平均 两字 在解释中就不能加上这两字 如果局部超挖达到50CM 则按本合同字面解释 40CM 50CM范围的挖方工作量确实属于 超过40CM 的超挖 应由分包负责 既然字面解释已经准确 则不必再引用惯例解释 结果承包商损失了数百万元 案例3 在某供应合同中 付款条款对付款期的定义是 货到全付款 问题1 请解释 货到全付款 的意思 而该供应是分批进行的 在合同执行中 供应方认为 合同解释为 货到 全付款 即只要第一批货到 购买方即 全付款 而购买