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人力资源规划报告印刷有限公司20年月14 / 14目录第一章 印刷公司人力资源管理职能概述3第二章 印刷公司人力资源发展目标4第一节 近期目标4第二节 中远期目标4第三章 印刷人力资源规划基本策略6第一节 分析确定岗位职责，编制人力资源规划6第二节 优化招聘晋升流程，做好人员安置工作8第三节 开展职业生涯规划，建立培训评估体系9第四节 设计绩效管理系统，为培训与薪酬依据11第五节 确定合理薪酬结构，实现员工有效激励12第六节 加强劳动合同管理，将企业管理制度化14第一章 印刷公司人力资源管理职能概述未来印刷的人力资源管理职能将由人事行政部履行。人事行政部将在原有工作基础上完善管理职能。包括人力资源规划职能、招聘与配置职能、员工培训与开发职能、绩效管理职能、薪酬与福利管理职能、劳动关系管理职能。为了印刷长期健康的发展，首先要根据战略发展目标和任务要求，科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才，这样才能够确保印刷人才梯队建设的可行性。而后需要培养人才、管理人才。对于印刷未来发展而言，人力资源管理职能缺一不可，健全人力资源管理职能，才能有效地为企业的发展战略打好基石。第二章 印刷公司人力资源发展目标第一节 近期目标人力资源发展的近期目标（2007-2009年）如下：（1）2007年上半年对企业内部的所有岗位进行研究，重新划分整合后的原有岗位及新增岗位的岗位职责，明确岗位需求，明确原有部门及新增部门的部门职能。2007年完成印刷企业所有岗位的岗位说明书编制工作和企业的定员定编工作，并在岗位分析的基础上，进行岗位评估，明确岗位级别，设立岗位关键绩效指标。（2）2008年底前在印刷企业内部实施规范化、科学化、制度化人力资源开发与管理。完成印刷人力资源管理的各项制度的建设。以上两条为三家企业的整合奠定基础。（3）在科学设岗的基础上，2007年中期开始进行下半年的人力资源规划，2007年底进行下年度的人力资源规划，以8%-12%的人员流动率为目标，使企业的人力资源得到最佳配置和动态平衡，以适应企业的发展前景和未来发展目标。（4）积极开展人才引进工作。为印刷企业不断引进所需的各类人才，全面实施人才工程，2009年底前形成一支具有相当规模的高学历、高素质的印刷和管理专业人才队伍。（5）建成和完善员工的培训和开发体系建设。2007年底建立起以提高员工素质为中心的培训制度。2009年全面实施员工职业生涯设计工程，做好人才的贮备和开发工作。（6）2007年上半年建立全面、科学、系统的绩效考核体系。量化考核指标，制定考核方案，定期实施考核，及时反馈结果，促进员工不断进步，并为员工薪酬分配、培训及晋升提供依据。（7）2007年上半年完成基于绩效考核的薪酬体系设计，将员工的工资与可量化的业绩挂钩，最大限度的激发员工的积极性；薪酬体系应能够激励业绩优秀者和关键岗位人员，从而达到留住人才，提高企业效率和节省工资成本的目的。（8）到2009年底，建立并推行科学规范、合法合理的现代劳动关系管理制度体系。第二节 中远期目标建立和完善人力资源管理系统，全面提升管理水平和员工素质，高效率地利用开发人力资本，为企业的持续发展提供有力的人力资源支撑，实现员工与企业的共同发展。人力资源发展的中远期目标（2010-2020年）如下：（1）配合国际化战略及多元化战略的思想，2010年上半年，重点增加国内业务部及出口业务部下的营销组人员数量，以及生产部人员数量。（2）配合中期发展战略，2010年下半年，在员工培训中加入国际营销理念课程以及多元化生产管理课程，提升中高层质量与营销意识，提高员工生产管理水平。（3）配合中期发展战略，加强对相关各部门考核。如国内业务部、出口业务部营销能力的考核，提高相应考核标准，以营销能力提升为导向调整考核指标及权重。增加产品生产、销售情况的考核。所有部门及岗位的考核都围绕国际化及多元化两个战略进行。（4）基于中期发展战略下的绩效考核指标体系，调整相应薪酬体系设计。如国内业务部、出口业务部营销能力的考核标准改变后，为了有效促进考核的实施，应当加大激励力度，提高绩效工资（业务提成）比例，发放时可以根据业务绩效予以多种形式的奖励。新的生产线投产运行后，应当结合自身特点，参照原有考核制度与规定进行管理。第三章 印刷人力资源规划基本策略第一节 分析确定岗位职责，编制人力资源规划1）进行工作分析，确定岗位职责如图3.1所示，要实现于2007年中完成印刷岗位分析和岗位评估工作的战略目标，企业要开展的具体措施如下：图3.1 工作分析策略图（1）至2007年4月底完成有关岗位分析及岗位评估的准备工作至2007年4月底，印刷要完成的有关岗位分析及评估的准备工作有：成立专家组，专家组成员有外聘人力资源专家、印刷企业领导层、人事行政部及各部门直线经理。培训，培训内容主要涉及专家组成员的分工、不同分工的工作内容及程序，工作的主要事项等，培训工作由外聘专家承担。通知相关人员，根据企业岗位分析及评估的设计方案，及时通知相关人员，做好事先的宣传工作，争取获得员工的支持。（2）至2007年6月，完成岗位分析工作要在2007年年中完成岗位分析，具体要开展的工作有：通过资料收集、现场访谈、问卷调查、工作日志填写等方式，对企业的各岗位进行调查工作。对所有岗位进行6W2H的工作分析，分析得出岗位的核心职责、基本工作内容、基本任职资格等信息。完成岗位描述，至2007年6月，完成印刷企业所有岗位的岗位说明书编制工作。（3）至2007年中，完成岗位评估工作开展岗位评估工作，利用科学的分析方法和工具，根据岗位职责、对企业预算和财务的贡献程度、需要解决问题难度、沟通能力要求、独立行动和决策权限和完成岗位职责所需要的知识深度和广度等，分析和确定岗位等级的高低。设计职级等级，根据岗位分析结果确定组织内各岗位的等级，并根据岗位等级和企业的薪酬政策制定基薪（岗位工资）水平。定岗定编，根据对企业业务和管理流程及工作量的分析，确定所需岗位数量和所需定员。2）编制人力资源规划岗位分析后，即可开展科学的人力资源规划。要在2007年底开展切合企业实际情况的人力资源规划，使企业的人力资源得到最佳配置和动态平衡，印刷企业要开展以下相关具体措施，如图3.2所示：图3.2 人力资源规划策略图（1）至2007年上半年完成企业人员情况摸底工作人员情况摸底是做好人力资源规划的第一步，这项工作可以伴随岗位分析工作同步进行，需要各部门主管及经理配合人事行政部门开展，在这一阶段的主要任务有：探明企业自身人力资源的家底；明确企业的人力资源结构是否合理；运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。（2）至2007年下半年，完成人力资源信息系统建设人力资源信息系统可为企业提供人力资源数据，以便企业制定发展战略，包括人力资源规划；可为人事决策提供信息支持；可为企业管理效果的评估提供反馈信息。可为其他有关人力资源的活动提供快捷、准确的信息。简而言之，建立企业人力资源信息系统，为做好人力资源管理各项工作准备精确而翔实的资料和信息。（3）2007年中开展切合企业实际情况的人力资源规划人力资源规划包括企业人员定编规划、职位编制规划、人员配置规划、教育培训规划、选聘选拔规划及工资分配规划。企业未来人力资源的需要是由企业的经营目标和发展战略所决定的。解决财务部、人事行政部等职能部门的人才配备缺口较大的现状，企业要制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，评价计划质量，找出计划的不足，给予适当调整，以确保企业整体目标的实现。第二节 优化招聘晋升流程，做好人员安置工作至2008年，人事行政部门要制定完善的企业招聘体制，形成一套成熟的人员配置政策，切实落实企业的招聘和人员安置工作，具体内容如图3.3所示。图3.3 招聘与配置策略图（1）分析招聘环境，确定招聘流程2007年上半年，伴随着流程再造项目的实施，对企业的招聘环境进行全面分析，优化企业的招聘工作流程，具体的内容包括：根据企业的人员需求类型和数量，确定企业的招聘渠道。对招聘渠道进行维护，创造良好的企业招聘形象，争取吸引更多的优秀人才。分析企业现有的招聘流程，确定招聘的各个环节和步骤，和各部门协作制定不同类型人才的招聘流程。逐步引进新的招聘形式，如各类测试、无领导小组讨论等形式，实现招聘的多元化，提高招聘工作效率。（2）完善员工招聘和晋升制度至2008年上半年，要逐步确定合理、完善的员工招聘和晋升制度。具体的工作内容包括：完善企业的招聘制度，对招聘过程中的各个环节的工作均制定明确的章程，确保招聘工作的公平和公正。制定明确的员工晋升制度，对于员工晋升的条件和资质进行明确的界定，引进各种考核和竞争机制，增强内部招聘的透明性，提高员工的工作积极性，明确员工的奋斗目标。重视企业人才梯队的建设，建立人才培养及选拔机制，有意识、有计划地培养、选拔、任用各级管理人才。（3）做好员工分流和安置工作至2007年底，要做好企业员工的安置工作，为企业战略实施和企业高速发展奠定良好的基础。要实现企业的人员优化配置，降低人工成本，就必须做好冗余人员的分流工作。冗余人员“宽出”政策的具体措施有：提前退休。对接近退休年龄或工龄达到一定年限（男年满55周岁、女年满50周岁，且连续工龄满20年）的老同志实行提前退休，可以在政策上给予一定的照顾，体现出对老同志的关心。办理病退。对身患疾病、不能坚持正常工作、符合病退条件的人员，应当按照病退办理，享受病退工资待遇。鼓励自谋职业。鼓励在职冗余人员，自谋职业，发展民营经济，企业可以根据国家和地方相关政策，给予一定的补助。内部待岗。对不能安置的分流人员实行内部待岗，待岗时间为三年期限，待岗期间只发给本人基本工资和一定比例的岗位津贴，待岗期间的岗位津贴可按80%、60%、40%逐年递减，不参加调级调资，促其尽早实现再就业。满三年期限仍未能再就业的，予以辞退，纳入社会化管理。辞职辞退。对严重违反企业相关规定，表现差，符合辞退条件的未聘人员，应坚决按规定予以辞退；对要求辞职的人员按规定办理辞职。对冗余人员的安置是一个逐步的过程，也是一个长期的过程，在实施过程中不能太激进，否则会影响企业的稳定性，得不偿失。第三节 开展职业生涯规划，建立培训评估体系企业要实现2008年年底建成企业员工的培训和开发体系建设的战略目标，应当根据企业发展战略的要求，进行员工培训规划，使培训工作制度化、系统化，全面提高员工素质，奠定人才基础，支持企业可持续发展。要采取的相关措施如图3.4所示有：图3.4 培训与开发策略图（1）2007年底完成培训需求分析企业可采用观察法、访问法和问卷调查法等方法对组织、员工、岗位的培训需求进行调查，并在2007年底完成培训需求分析。尤其注意对中高层管理人才的培训以及对特殊技能有明确要求的岗位或部门的技能培训、认证培训、资格培训。（2）2007年底完成下年度培训计划的拟定年度培训计划应于每年底次年初拟定，根据一年来对全体员工考核情况的分析，针对普遍存在的薄弱环节及专业技能安排培训计划。除了对员工进行专业培训外，还要对中层管理者进行系统的管理知识培训。培训计划应当包括公司高、中层培训计划、公司普通职工培训计划、新员工入职培训计划、从业资格培训计划及辅助性培训计划等。依据岗位及职能部门的重要性，优先制定相关培训计划，而后由点及面，至2008年底实现所有层级所有岗位所有部门的培训计划。（3）2008年完成培训准备建设培训准备建设包括两方面：一、培训设施的现代化建设；二、培训师队伍建设。培训设施的现代化建设以印刷目前的实力，应该在企业内部建成一个颇具规模的培训中心，为企业的培训工作创作物质条件，并可营造培训氛围。培训师队伍建设基于成本因素，大量的员工培训工作应在企业内部完成；但是根据企业未来发展需要，印刷除了要有自己的内部师资队伍外，还应从高校、研究机构聘任教授专家作为印刷的兼职培训师，增强企业的培训师资力量，提高企业培训水平。（4）2008年完成培训制度建设企业要在2008完成培训制度建设，从制度上保障培训工作的实施。具体包括以下几部分：培训计划制度建设规范印刷培训计划的制定，加强企业制度培训规划的意识。某些技能和职称的培训，或培训经费达到一定数额时企业要与被培训员工签订培训合同。培训预算培训预算即企业的培训费用。印刷的年度教育培训费用可按职工年工资总额的1.5%提取。日常管理制度制定培训的日常管理工作的规范。（5）2008年建立培训评估体系建立培训评估体系是为了强化培训的效果。企业要制定一系列制度与措施，对培训的成果进行评估，以达到增强培训效果的目标。例如：企业可将培训考核的结果与员工的报酬相结合，把培训与员工的职业生涯相结合。或者在企业内部设立“印刷教育奖励基金”，专门用于奖励培训考核成果优秀的员工。（6）2009年启动员工职业生涯设计工程2007年下半年，进行关键岗位员工职业生涯设计工程。2009年起，企业有步骤地开始全面实施员工职业生涯设计工程，做好人才的贮备和开发工作。第四节 设计绩效管理系统，为培训与薪酬依据在岗位分析和岗位评估的基础上，要实现2008年企业建成全面、科学、系统的绩效考核体系的战略目标，如图3.5所示印刷企业要采取以下两个方面的措施：图3.5 绩效管理策略图（1）设计绩效管理系统在企业的岗位分析和岗位评估工作完成的情况下，开始实施绩效管理系统的设计工作，随着人力资源项目的实施，将在2007年年中完成绩效管理系统的设计工作，主要的工作内容有：2007年上半年成立绩效管理团队。由于绩效管理的设计和实施需要企业的支持，非某个部门独立能够完成，所以团队成员须包括高层领导，其职责主要是支持并推动绩效工作的开展；人事行政部或外部专家组，其职责是负责绩效管理系统的设计，提供绩效管理的咨询，组织绩效管理方案的实施；各职能部门的主管，其职责是绩效管理方案的实施者，对员工绩效进行沟通辅导，帮助员工提高工作绩效。制定工作计划，实施培训和推广宣传。在绩效管理团队成立以后，需要制定详细的实施计划，并辅以有效的宣传工作，力求取得广大员工的共识和支持。对绩效管理团队进行培训，使得小组成员都具有绩效管理的理念和能力，使他们掌握必备的技能和方法，保证绩效管理方案的顺利制定和实施。实施绩效管理系统的设计工作。在岗位分析和岗位评估的基础上，运用KPI方法确定考核指标，根据岗位的重要程度、员工的业绩、工作态度、能力、潜力、适应能力等方面确定考核的内容和权重。制定绩效管理的规章制度。在绩效管理章程中，要明确规定各岗位员工的绩效责任、绩效管理的方法和流程、绩效评估的方法、绩效评估结果的运用等。（2）绩效管理系统的推广与运行在2007年下半年开始绩效管理系统的试运行，选择部门进行试运行，在试运行过程中根据反馈回来的问题，绩效管理小组及时对绩效管理系统进行改进和完善。2007年底至2009年初全面推行新的绩效管理系统，绩效管理小组在绩效管理系统实施的过程中要提供及时的咨询和辅导，帮助员工提高绩效。在绩效管理系统运行过程中，由于环境和政策等的变化会不断产生新的需求，绩效管理小组应及时分析反馈信息，不断的完善系统。推进绩效管理系统的信息化工作。通过自身开发或从外部购买等方式，实现绩效管理系统的信息化，提高绩效管理工作的效率。第五节 确定合理薪酬结构，实现员工有效激励要实现2008年企业薪酬管理，最大限度的激发员工的积极性，吸引并留住企业的核心、关键人才，提高企业效率和节省工资成本的战略目标，如表3.1所示印刷企业要采用的相关措施如下：（1）2007年年中完成薪酬信息收集工作收集薪酬信息是做好薪酬管理的第一步。薪酬信息包括两方面：外部信息及内部信息。外部信息：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得的。内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。（2）控制薪酬水平在完成薪酬信息收集工作的基础上，根据企业战略和人力资源战略的需要，进行企业总体薪酬水平设计，将人工成本控制在总成本的30%-45%。企业可采用混和薪酬水平策略，即：针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬水平。比如对于企业核心与关键性人才和岗位的策略采用市场领先薪酬策略，而对一般的人才、普通的岗位采用市场跟随策略。具有外部竞争性的薪酬体系是吸引优秀人才的有效手段；具有内部公平性的薪酬体系有助于保留企业希望留下的人才。（3）2007年上半年完成薪酬结构的设计差异化的薪酬结构体现了不同岗位不同级别员工的重要程度，随着管理层级的增高，浮动薪酬所占比重加大，同时长期薪酬的份额也迅速增长，由于中高层管理人员是印刷生产经营的中坚力量，因此针对中高层管理人员的有效激励可以加大激励力度，通过加入股票期权及员工持股等长期激励方式，提高经营者及中高层管理人员对印刷的忠诚度以及工作的热情与信心，使企业生产经营保持活力。企业可采用混合型的薪酬结构策略，针对不同的岗位特点选择不同的薪酬结构，如：对于具有挑战性的岗位比如销售人员采用高弹性的薪酬结构，即浮动工作比例相对较高，对于相对稳定的岗位比如行政人员采用高稳定性的薪酬结构，即固定工作比例相对较高。（4）2007年上半年，建立与绩效挂钩的薪酬体系建立与绩效挂钩的薪酬体系就是要设计绩效考评结果在薪酬上的应用，特别是在浮动薪酬分配上的应用，将员工的薪酬与企业的业绩、部门业绩和个人绩效紧密结合起来。企业可针对不同人员采用不同薪酬体系，如：经营者及中高层实施年薪制，加入股票期权等长期激励方式，进行年度考核；其它管理人员实施季度考核；市场销售人员的奖励和业绩完成情况直接挂钩；生产工人采用质量与计件并重的奖励办法。（5）2008年年初出台薪酬管理制度，薪酬制度透明化在完成以上一系列工作之后，企业可在2008年正式出台新的薪酬管理制度，并将薪酬制度的一部分透明化。建议将薪酬制度的一部分透明化是因为以往采用的薪酬保密制度使得薪酬应有的激励作用大打折扣，且在员工之间形成猜疑。表3.1 薪酬管理策略序号策略实施时间实施内容实施方式1薪酬信息的收集与分析2007年上半年进行全局员工对薪酬的满意度调查和薪酬数据的收集与分析工作人力资源部执行，外部专家组协助完成，可以采用问卷调查、访谈等形式进行2薪酬方案的制定2007年上半年确定薪酬的总体思路，控制薪酬总体水平人力资源部配合外部专家组执行确定薪酬结构制定和绩效挂钩的薪酬方案制定企业薪酬制度3薪酬方案的推广与执行2007年下半年新的薪酬方案的推广与运行项目组和宣传部门合作进行，专家组进行指导新方案的反馈与完善第六节 加强劳动合同管理，将企业管理制度化为了实现2008