初探武钢设备维修管理体系的改进.doc

初探武钢设备维修管理体系的改进第18卷第4期武汉冶金管理干部学院学报Vo1.18No.42008年12月JOURNALOFWUHANMETALLURGICALMANAGERSINSTITUTEDec.2008初探武钢设备维修管理体系的改进肖汉伟,蒋惊波(湖北工业大学政法学院,湖北武汉430068)摘要:设备是企业进行生产活动的重要物质基础.武钢设备维修体系几度变革.其体系模式仍有待优化.本文对武钢设备维修管理体系中现存的主要问题进行了说明与分析,针对所存在问题提出了改进建议.并对武钢设备维修市场的管理提出了可供比较的两套改进方案.关键词:设备;管理;维修;体系;建议中图分类号:F406.3文献标识码:A文章编号:100918902008040030-05“工欲善其事,必先利其器”.这句古语明确概述了机器设备与生产的辩证关系,表达了设备对发展生产力的重要作用.即设备是企业进行生产活动的重要物质基础.在现代大生产中的作用与影响日益突出,随着科学技术的飞速发展,企业对现代化设备的需求和依赖程度将越来越大.现代化设备的发展呈现出大型化或超小型化,高速化,功能高级化,连续化,自动化和复杂化等特征.若不对其实行有效管理尤其是设备维修管理,将会使它们的效能大打折扣.从而影响企业的持续发展.如今.设备维修管理已从事后维修阶段,设备预防维修管理阶段,设备系统管理等阶段.发展到了以设备寿命周期费用最经济为目标,以全员生产维修制为形式的设备综合管理阶段.一,武钢设备管理及维修体系变革简介现武钢设备管理体系中的负责协涮与宏观管控的机构为武钢股份设备管理部.2005年8月,武钢股份设备部更名为设备管理部,内设运行管理处,检修管理处和备件管理处.同年1】月,撤销武钢设备能源部,将其职责范围内的设备综合管理及协调,设备安全运行指导管理,年度检修计划平衡,特种设备管理,防雷与防震管理,内部检修工程管理和协力保产体系的建立和完善以及铁路和水上设备设施的规划和维护检修与其相关运转设备管理,计量宏观管理等划入武钢股份设备管理部实施代管.并在原有3个处室的基础上增设计量处,这是2001年以后武钢对设备管理职能的重大战略性调整.而维修体系中的成员单位包括设备维修中心,建工集团下的检修保产分公司,建设分公司,修建分公司,电气修造分公司.负责计控测量设备管理维护检修的计控公司.兴达公司.各厂的留厂倒班检修人员.以及实业公司,北湖和外委检修单位等.2001年武钢(集团)公司将公司内的8个主体厂的部分维修人员集中.组建了武钢设备维修中心,实施设备维修集中专业化管理.推行生产设备协议保产制度.设备维修中心的主要职责是负责保产区域设备的点检,维护和检修,制订备件,材料计划,承担备件组装和修复,配合技术攻关,技改和大修工程等工作,其目标是确保设备收稿日期:20081027作者简介:肖汉伟(1968一),男.湖北武汉人,湖北工,大学政法学院项目管理2006级研究生;蒋惊波(1975一),男,湖北武汉人,湖北工业大学政法学院项目管理2006级研究生一30肖汉伟,蒋惊波:初探武钢设备维修管理体系的改进状态受控,运行稳定,功能精度完好,故障率低.二,武钢设备维修管理体系现存主要问题1.设备维修模式已显落后武钢目前的设备维修模式主要是沿用前苏联的计划预修式,即它是根据设备的磨损规律.按预定修理周期及其结构对设备进行维护,检查和修理.以保证设备经常处于良好技术状态的一种设备维修制度(模式).该模式在拥有优点的同时,也具有自身的缺陷,其中最主要的缺陷是:当设备运转到规定的时限时.不论其技术状况如何.都要严格地按要求进行检查,保养和计划修理.这就不可避免地产生过维修现象.造成维修成本加大,设备精度,功能可靠性和效率难以稳定等问题.同时,计划预修制重点关注的是设备功能的维修.而忽视了对设备状态真正地了解,产能的提升和设备能耗降低的关注.2.设备维修资源的组织模式有待优化将专业维修人员,备件和维修工具按工作量总体模型分配到一定工作地点组成疏密有序的维修系统称为设备维修资源组织模式.维修资源组织模式主要有三种形式,即集中模式,分散模式,混合模式.目前武钢主要为集中模式,它的特点是整合与集中了企业的维修资源.成立专业的维修单位.负责对整个企业的设备维修工作.各主体厂只保留设备的专检人员及少数值班修理人员负责处理I临时故障,协助操作人员搞好日常保养.其优点是:能合理使用分配维修资源,集中化程度越高,资源的利用率也越高:有利于保证检修质量和提高工效;易于控制设备修理费用.但其缺点也是显而易见的,主要为:反应慢.处理设备临时l生故障不够快捷;不利于调动各主体厂参与设备维修的积极性;可能导致生产与设备产生矛盾.造成脱节.同时,它也对设备维修作业计划制定的周密性提出了更高的要求.这只有在设备数量与种类不多,生产规模较小且维修作业区域较集中的企业才易做到.3.设备维修管理体系有待规范,提高虽然目前武钢设备维修资源的组织模式是集中式模式.但其对维修队伍的组成和维修项目的分配却显得零乱,缺乏组织性和科学性.现在.参与公司设备协议保产的单位有设备维修中心,建工集团,外委单位,实业公司,兴达公司,大小集体企业达三十余家之多.其中不乏虽具有工程资质,但并不都是真正具有知设备,懂工艺,有设备维护经验与技术能力的单位,人员参与设备的维修,这种现象的存在往往使设备维修质量大打折扣.同时,设备维修管理上呈现的条块分割,专业分散,职责不清现象.也使得日常维修与工程检修,倒班维护与白班检修,主体设备保产与辅助设备保产等关系没有理顺.4.部分设备管理和维修人员意识及业务能力有待转变和提高我们在调研中发现.有部分设备管理人员的设备管理意识较陈旧.缺乏创新意识.对新的科学方法难以接受.如宝钢的设备管理模式已由2004年前的”以点检定修制为核心.以预防维修为主线”.全面变革成为现在更为科学的”以最低的成本投入和最优的设备功能,精度,可靠性和效率为目标的.以设备状态受控为重点,以预知状态维修为主线”的设备管理模式.我们有的设备管理人员却以现在的设备专检人员水平不高,需要大量购置检测设备等为由,认为现在推行为时过早.5与设备维修管理相配套的管理体系尚未相应跟上这里所讲的与设备维修管理相配套的管理体系主要包括设备一体化专业管理体系;有利于协同的设备管理组织结构体系;绩效管理体系以及设备管理信息系统的完善和运用等.例如武钢的设备管理还没有完全按专业化管理运行,在生产过程控制计算机系统上,武钢股份设备管理部与武钢集团科技创新部的管理和分工,在备品备件质量控制和供应速度上都存在界定不清的问题:再如武钢股份设备管理部与各总厂设备管理部以及总厂下分厂的设备室之间的沟通协调还有待改善,有些重要职能如合同管理,预算管理等还没有配置专门的机构等.三,武钢设备维修管理体系改进的探讨(一)进一步完善现有的设备管理体系不可能撇开设备管理体系而单纯谈设备维修管理体系的完善.因为毕竟设备维修管理体系是武钢整个设备管理体系的子体系.一31武汉冶金管理干部学院学报2008年第4期虽然武钢为适应钢铁业的飞速发展而对原有设备管理体系作了较大力度的改革,也取得了相当的效果,但在实际运行中还是存在尚待改进和完善的部分.如没有一个受流程驱动的有利于协同的设备管理组织结构体系:无规范,高效的设备一体化专业管理体系;无较严谨科学的设备预算管理和绩效管理体系;没有充分利用信息化系统来规范设备管理等.在此提出如下建议:.转变观念.树立以企业价值最大化为核心的先进的没备管理理念在追求产量和利润最大化的过程中.我们的部分管理人员或多或少忽视了产品质量或者只片面追求成本最小化,从而造成了设备与生产之间的脱节,形成设备管理人员仅仅关心设备不发生故障,满足于设备能够正常运行就行的状况.而企业价值最大化就意味着设备人员不仅要保障设备的可靠性,在保证设备功能,精度,保障产品质量的同时,更要关注提升设备的产能,降低能耗以提升企业整体效率.因此必须转变观念.打破条线分隔的局面,形成设备与生产的协同,形成无边界协作团队.通过观念转变.形成相互配合,相互促进的整体.杜绝相互推诿,形成将下一道工序,后一个流程看成上一道工序,前一-.4”-流程的客户观念.2.完善设备管理的组织结构体系鉴于设备在钢铁业大生产中的重要作用,应参照宝钢股份,在武钢股份设立负责设备管理的最高机构设备管理委员会.其成员可由武钢股份负责设备管理的副总经理,专业设备管理人员,外聘设备专家等组成,其主要职责是负责研究与解决设备系统的发展战略,技术创新以及其他一些重大问题等.而对股份公司整个设备层面的宏观管理如费用管理,标准制定,备件管理,技术管理等.还是南现在的设备管理部全面行使.并在现有设备管理部的职责上,根据设备管理的需要和发展进行职责与机构的增设.如为推行”预知维修”模式而增设设备检测中心,为加大合同管理,预算管理等力度而增设相应的机构等各个总厂(分厂)的设备部(室)负责所在生产厂设备的管理工作,对本区域内的设备负责一一而各专业化单位如设备维修中心,建工集团,计控公司等.对所从事的专业及业务负责.通过设备管理委员会,股份设备管理部一二级总厂(分厂)设备部(室)一作业区一各专业化单位的设备组织结构的建立,来组织各成员的分工协作,来促进高效设备管理的实现.3.完善设备管理体系,规范设备管理在设备专业化管理上应推崇宝钢的”体系规划,专业推进,单元负责”的原则.坚持以设备专业化管理为核心,以各生产厂点检维护为基础的运行模式.对日常的设备管理则依靠已建立起的设备管理体系来支撑和运行.针对武钢的设备管理现状,应完善和强化如下运行体系:第一,完善流程驱动的设备管理文件体系.规范各项设备管理行为,避免产生无责而乱履责,有责而不履责的现象.第二,完善统一,高效,开放的信息化系统,提高设备管理的效率.如发布设备状态的信息化系统,形成信息共享,查询便捷的发布平台,使设备检测诊断人员与现场设备人员可直接沟通.形成设备诊断和维护信息的共享和互动.从而促进管理效率的提升.第三,建立预算管理体系.加强对检修预算.备品备件预算,大修预算以及合同的管理工作等.第四,强化设备管理的绩效考核体系.(二)变革现有的设备维修管理模式实现由”以周期检修为基础,以预防维修为主线”的维修模式向”以设备状态受控管理为基础,以状态维修为主线”的综合维修模式的转变.以最低的维修投入和最优的设备功能,精度,可靠性和效率为宗旨,在武钢股份新增设备的情况下,实现今后五年,每年的设备检修项目减少5%,设备检修时问减少5%,设备检修人员减少5%的目标要采取的措施是:1.转变观念,实现设备维修模式的变革改变现在已显落后的设备维修模式.在武钢设备”万点受控”制度的基础上,深化点检管理的内涵,全面推行设备状态受控点制度,突出专业化设备检测诊断技术,量化的掌握设备状态.以提高维修效率,降低维修成本肖汉伟,蒋惊波:初探武钢设备维修管理体系的改进为了掌握设备的劣化程度,故障状态以及造成劣化的原因.过去常采用停机解体检查或由专检人员凭感官诊断的办法.这样不仅增加了停机的生产损失.还因设备的多次解体造成设备的过度维修和精度的下降.而设备检测诊断技术就是在设备运行中或在基本不拆卸设备的情况下.通过掌握设备运行状况.判定产生故障的部位和原因.以及预测,预报设备状态的技术.设备检测诊断技术于2O世纪60年代首先在航空航天和核能工业领域发展,它一出现,就显示了巨大的优越性和生命力.使设备维修方式发生了根本的变革.并产生了”预知维修”的新概念.现在以美国,日本,德国,瑞典等发达工业国家在这方面的研究和应用达到了较高水平及一定的普及程度.虽然武钢也在一定程度上应用了设备检测诊断技术.但仅仅是在某条生产线或某台设备上的应用.尚未全面推广.在我国钢铁业中,目前只有宝钢在2004年以后全面从传统的”预防维修”模式向这种”预知状态维修”模式进行了转变,使设备综合效率(QEE)持续攀升,吨钢维修费用持续下降,检修(项目)负荷得到了有效控制,且各条主作业线设备状态逐年趋于稳定,直接为企业增效数十亿元.2.夯实基础.推进维修模式的转变推行维修模式的转变不是一蹴而就,前期要做大量的基础工作.首先.应根据设备维修管理模式变革的要求.制定与修订管理制度和技术标准,如KPI指标的统计规范,设备维修人员素质要求,点检技术标准,维修工时标准,设备状态受控标准,资材备件标准等一系列涉及设备一生管理的标准与规范体系.同时建立设备状态管理的相关指标体系,利用设备状态把握率,设备状态诊断准确率,设备状态受控实施率等指标来评价设备状态受控的水平与能力,利用设备状态维修比率,维修资材比率等指标来评价设备状态维修所达到的水平与进度,通过上述制度和标准来评价各部门的工作质量.并与业绩考核或费用结算挂钩.其次,要不断提高有关人员的技术业务素质.注重技能培训以培养多层次的技术和管理人才.随着武钢规模不断地扩张.对设备维修人员的需求也面临扩大.所以应采取技能培训,预留维修岗位等措施,为培养高素质的维修人员创造条件.另外,为提高设备检测诊断准确率.还需进行必要的投入,建立设备故障模拟试验台.对设备故障特征进行多方面研究.并需积累大量设备异常的特征频谱和历史数据.为准确诊断设备异常部位与程度提供条件.第三,加快建立设备状态管理体系,科学提升设备状态掌握能力.建立设备状态管理体系,如建立设备状态判断标准.形成设备状态管理基准.为判断设备运行状态.预知设备故障提供保障.同时,按照设备对生产及产品质量的影响度,安环的影响度和可诊断性进行分类,确定针对设备所采用的维修方式.即对生产和产品质量影响大,或者维修难度大,时间长的设备一般按照预知状态维修:对生产线中的设备薄弱环节及设备运行效率较低的环节进行设备技术改造.实施改良维修:对于一些安全要求高,法律法规有明确要求的特种设备以及一些难以诊断把握设备状态的设备仍然采用预防性定期维修;对于某些结构简单.发生故障后对生产,质量影响较小的设备.采用比较经济的事后维修,并按照对应的维修方式确定点检和检测诊断所对应的策略.3.整合维修资源.进一步提升维修资源利用效率现武钢从事设备维修的单位超过三十余家.这已给武钢设备维修市场的管理带来困难.针对这种状况.我们提出如下解决方案:方案一:将设备维修资源彻底进行整合,主体生产厂的所有设备故障处理,保产维修,定修,倒班维护,年修,大修等任务由一家设备维修单位承担.即将设备维修中心,建工集团,计控公司等所有从事设备修理业务的单位,经整合后形成一个单位.并采用子公司的管理模式,建立与钢铁主业协调发展的专业设备维修队伍,主体生产厂只保留一定的专业技术人员(专检人员)和设备管理人员.方案一的优缺点分析:优点:1.这样的整合不仅是人力,资产的整合,还包一33武汉冶金管理干部学院学报2008年第4期括技术和管理的整合,最大限度地提高了维修资源的效能.可有效缓解今后在新项目的设备保产上,维修力量不足,维修专业不齐全等维修保障能力有限现象.2.在经这样整合后形成的专业维修单位里,维修人员专业齐全,力量雄厚,这不仅有利于武钢的持续发展.也有利于武钢设备维修力量对外部市场的开拓(建工集团的修建公司已与沙钢签订了长期检修保产合同,并于湘钢建立了稳固的合作关系).为武钢设备维修力量的做大,做强打下了基础3.可以改变现在日常维修与工程检修,倒班维护与白班检修.主体设备厂与辅助设备保产没有分层次的现状.为武钢设备维修管理的顺行带来了便利.缺点:1.不利调动各分厂参加设备维修的积极性.2.有可能造成生产与设备维修之间的矛盾或脱节.3.对设备维修作业计划制定的周密性提出了更高的要求.4.涉及到人力资源的整合难度较大.尤其是新的劳动合同法中所规定的”同工同酬”的实施难度较大.方案二:在武钢股份内设立设备维修总厂.下设维修分厂对应各生产总厂.设备维修总厂的成员以设备维修中心为主.并将现在所有的留厂倒班维修人员和建工集团等单位的部分专业人员根据设备维修需要进行整合而成.各主体厂根据需要保留部分设备管理人员和专检人员.设备维修总厂负责主体厂主要生产线,关键设备的日常点检,定检,年检,故障处理,备件修复与倒班维护等工作,并承担主体厂设备管理人员和专检人员的培养,输送.而对于辅助设备,特种设备和设备维修总厂难以承担的检修项目可由建工集团或外委等给予完成.方案二的优缺点分析:优点:1.这种整合力度较小,便于操作,引发不安定因素的可能