XXXX年某公司人力资源规划.doc

2011双兴公司人力资源规划人力资源，并非指人资部一家的规划，仍是双兴公司2011年人力资源的规划。一、 目标双兴公司的历史就是不断成长、发展和壮大的历史。从1995年双兴公司成立，到如今建立双兴地热工程公司，双兴公司已快走过了16个年头。双兴公司，现有吉林市物华，东昌两家门店，在松原、长春都设有分公司。事业的拓展给双兴公司的发展带来了巨大机遇，同时也带来了诸多挑战。人力资源管理就是当前面临的挑战之一：企业发展，企业提升与人才不足的矛盾日益突出，成为未来发展的瓶颈。如何从战略的角度思考并解决这一问题已经成为当前管理工作的焦点。人力资源规划是为迎接这一挑战而制定的蓝图。它明确了包括价值创造、价值评价、价值分配在内的人力资源管理的过程和原则，并围绕人力资源核心问题的解决，提出了未来双兴公司人力资源管理工作的基本构想。本规划有三个目标：第一，推动双兴公司人力资源管理体制顺利完成新旧系统的逐步更新和对接，以渐进的方式建立起科学、系统、实用、高效的人力资源管理体系。第二，结合双兴公司战略规划，在人力资源管理现状分析的基础上，系统提出双兴公司人力资源管理框架的建设原则和方法。第三，基于双兴公司人力资源管理现状，应用变革管理的理论和方法为双兴公司人力资源管理变革提供一个合理的路径，并对2011年人力资源管理主要工作达成共识。部门目标企业目标个人目标二、 基本思路1、 规划的逻辑从过程来看，本规划按照“方向、方法、规则、实施”的顺序，重点包括两个方面：向上看，即方向的把握，如何以战略为准心，匹配业务，以提升组织竞争力为目标。向下看，即技术的把握，从人力资源管理的角色看，它应该做什么，以及如何系统地解决人的管理问题。从层次来看，本规划分为四个层面：n 理念层面：明确人力资源规划的定位和目的，完成规划本身的系统思考，确定人力资源规划的思想和原则。n 方法论层面：人力资源规划应该如何思考和开展，明确其思考过程和研究思路。n 体系层面：针对人力资源管理中的关键问题，对解决问题的方式和方法进行取舍、整合，形成未来双兴公司人力资源管理体系所构建的内容。n 实施层面：制定一套实施计划、策略和行动步骤以确保人力资源管理体系建设目标能够实现。2、 规划的依据要构建双兴公司科学、系统、实用、高效的人力资源规划体系，我们将基于以下四个方面来进行规划：n 双兴公司企业战略n 吉林双兴集团的制度与工作流程n 吉林双兴集团企业文化n 双兴公司人力资源管理中存在的问题三、 双兴公司的2011年战略1、 内部定位：？。2、 外部定位：？。3、 市场目标：？。4、 管理目标：？。四、 人力资源管理启示双兴公司从单一的夫妻店模式向多业务全面经营型企业转变，需要有科学的思维、科学的方法去整合资源和培养新的组织能力。新的组织运作模式从职能式的组织运作到混合矩阵式组织所带来的多重角色、多重汇报关系、多重协调等方面的问题，对我们的组织设计和各级管理者和专业人员的能力都提出了新的挑战。因此，如何构建一个合理、高效的组织，以实现资源的有效整合，形成对双兴公司战略的支撑是当前急需解决的问题。它对人力资源管理体系也提出了以下要求：n 如何实现组织有效性和组织运作成本的统一，以及与其相关的工作职责、企业文化、人员能力之间的匹配问题？n 如何既能激发员工的潜力，又能兼顾到员工的凝聚力与忠诚度，确保向科学的组织模式顺利过渡？n 如何确保人力资源的储备，以平衡的人才需求，形成一个内部良性竞争的管理体系？n 如何确保新入职的员工，能够快速溶入认同双兴文化制度，管理模式，为企业带来价值？n 如何能吸引高素质人才，入进公司，为公司发展变革带来质的提高？从组织的能力体系来看。战略对组织的要求是组织具有实施战略的能力，这些能力必然会落实或者分解到组织的各个层级，直到职位。而人力资源体系的建立考虑的最为重要的因素就是针对“具有能力的人”的管理。五、 2011年需求人才分析业务领域核心能力核心人员业务销售客户拓展客户服务营业主管业务员地热工程工程管理项目监理企业管理行政管理市场企划市场营销这些核心人才所涉及的各职位族，再加上管理职位族，就构成了双兴公司的核心人才结构。人才组合的初步界定意味着未来的人力资源管理体系必须能够解决以下问题：n 如何具体界定这些人才？n 如何衡量各主要业务的核心人才的价值？n 如何吸引和获取这些人才？n 如何内部培养和选拔这些人才？n 如何针对这些不同类别的人才进行管理？n 如何才能有效激励这些人才，让人才能够长期融入双兴公司，与公司共同发展？上述若干问题的提出和解决是人力资源的重要输入之一。六、 体系建设与实施的整体思路双兴文化核心的指导意义在设计和实施公司人力资源体系过程中，我们将秉持公司的“打造狼性团队”的团队理念。（1）保持统一的人才理念：选人：志同道合，专注虚心 用人：不拘一格，人尽其才（2）保持统一的规划特点：n 抓主要矛盾 企业发展与人力资源支撑之间的矛盾。n 围绕三大目标： 提高人力资源对企业发展的支撑。 提高人力资源的竞争力。 强化企业的凝集力和员工的归属感。n 两条主线： 队伍建设。 系统建设。（3）保持统一的框架：n 构建政策和制度体系的关注点。 政策和制度的目的性：吸引、培养、刺激和留住人才。 政策和制度体系的弹性：指人力资源体系的包容性和前瞻性。 政策和制度体系的系统性和针对性：针对人才培养和共享资源的运作模式，让人力资源管理的选、育、用、留的政策和制度具有匹配性和内在的一致性。七、 面对的人力资源核心问题变革之际的双兴公司，组织结构尚未稳定，公司管理仍处于人治管理阶段，公司管理观念还在转变过程中。人力资源主要面对的核心问题有三个方面一是由于公司业务的快速增长和发展，人力资源支撑同业务增长以及其他业务管理之间发生了严重的失衡。 二是“经验与制度的矛盾”和“独立与共享的矛盾”。即双兴公司辉煌的历史管理经验与转型期的制度管理的矛盾。公司内部“协同管理，资源共享”与“保持各部门的独立核算”之间的矛盾。三是指“人力资源管理体系建设问题”、“人才培养问题”和“各部门系统建设、执行并监督问题”。八、 人力资源建设指导思想1、 体系的逻辑结构以中集文化与核心价值理念为基础，以支撑战略，提高公司核心竞争力为目标，以组织责任体系和组织能力体系建设为两大主要任务，通过组织梳理组织，完善职位，开发能力，提升绩效，优化薪酬，形成从价值创造、价值评估到价值分配整个链条的系统管理，实现组织能力体系和组织责任体系的最佳匹配。从而构建一个完整、先进、科学、具有前瞻性的人力资源管理体系。企业战略目标组织责任体系组织能力体系招聘与培训人资规划岗位价值评估公司业务匹配岗位分析组织结构绩效管理职能管理薪酬管理设置职位企业文化和价值理念2、 核心人力资源管理理念“双兴强，员工富，共同发展”这一理念是处理企业组织与员工个人关系，企业利益与个人利益，以及个人相对价值判断的“基本”准则。详解如下：“这一理念是处理企业组织与员工个人关系的准则。双兴强，是组织的目标和凝聚力的源泉，也是价值分配的前提。员工富，则是员工分享企业成长业绩，通过劳动和付出获取报酬、财富的利益分配原则，它是中集成长的内部动力来源。员工富反映了中集对人的价值的尊重和务实的思维特色。共同发展意味着将员工发展作为企业成长的目标之一；重视人力资源的开发、积累和提升，使企业人力资本和有形资本同步增值；在企业成长过程中，不断为员工提供新的事业平台和发展空间。这一原则推动了中集整体、共同的能力平台的形成。共同发展体现了中集有容乃大的宽阔胸怀。只要是符合中集文化理念和素质技能要求的人才，不管以何种方式进入中集，无论资历、背景如何，也无论来自海内海外、天南地北，都能有自我价值实现的机会。双兴公司好，双兴员工才会好，君子爱财，取之有道，朴素的表达蕴含着深刻的道理。核心理念的先进性和适用性，是中集人力资源开发与管理成功的主要原因。”九、 人力资源管理政策与原则1、 双兴的人才观：选人：志同道合，专注虚心 用人：不拘一格，人尽其才人才是双兴竞争力的源泉，是双兴财富的主要创造者，欢迎来自五湖四海，认同双兴文化和管理理念的管理和专业技术人才。倡导以薪资待遇、职业发展和企业文化吸引人才，以良好的组织氛围和公平的绩效、公正的福利激励人才，重视人才，但不迁就人才。强调对人的关怀，注重建立亲切、融和、富有人情的健康关系，追求企业和员工的共同成长是我们的长期目标。2、 管理队伍建设和专业人才管理双兴公司要致力于打造一支适应双兴公司未来发展需要，符合企业转型要求的管理和专业人才队伍。管理者的天职是遵循公司的使命，认真而执著地开展工作，使“公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。” 对管理者的选用，我们遵循“德才兼备”的原则。把能否带队伍，培养人作为决定管理者升迁与待遇的重要因素。高层干部以自身培养为主，外部选聘为辅助；中层干部以内部培养与外部选聘相结合；基层干部选用以内部提拔为主。注重外部专业人才的引进，为引进的专业人才构建良好的工作氛围和适当宽松的空间。推行任职资格体系，为专业人员提供管理和专业“双通道”。根据任职资格要求开展针对性的培训工作。3、 绩效管理建立以目标和效益为导向，以竞争力提升为目的的关键绩效评价体系。追求绩效评价的客观性和相对公正性的统一；追求目标实现和管理改进的统一；追求结果管理和过程管理的统一。倡导公平、公正、适度公开、效益导向的考核原则，追求简明、高效、灵活的方式，建立起“绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效沟通、绩效改进”的管理体系。各级管理者是绩效管理的主体，把绩效管理作为日常工作管理的有效工具。工作目标计划制定和目标确定时，考核人和被考核者应就工作目标改进在充分沟通的基础上达成共识。计划执行过程中考核人对被考核者应进行必要的答疑、辅导、支持和监控。绩效评价时考核人应就考核结果与被考核者当面沟通，提出改进建议并监控执行。考核结果应与员工利益分配挂钩，并将业绩作为选拔人才的重要依据。对考核结果长期连续不符合要求的员工应及时进行培训和引导，对无法改善业绩的员工考虑转岗或淘汰。建立考核结果的复议机制，由行政部负责考核申诉受理工作。对于每个复议，都要给予即时公正客观准确的回复。4、 薪酬管理遵循效益优先的公平原则，建立以“绩效、职位、能力”三位一体的薪酬体系，确保薪酬价值分配的公平性和公正性，使薪酬激励成为双兴公司可持续发展的动力源泉。强调薪酬的激励作用，以价值评价为基础，给劳动成果以合理回报，激励员工不断创造业绩。在统一的薪酬管理框架下，根据各公司所处的不同战略发展阶段、行业特点和竞争态势，确立相应的价值分配体系和分配形式。推行灵活的宽带薪酬制度，将任职能力与薪酬等级直接挂钩。对于公司急需的少数特殊职位，可以制定特殊的薪酬政策。5、 任职资格管理建立以任职资格标准为导向的职业化发展路径。让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，在成就公司的同时成就员工。打破自古官道一条路的做法，为员工发展提供“管理”和“专业”双通道。建立系统化、结构化的管理和专业类任职资格标准，以标准牵引员工的学习、培训和发展，并通过任职资格体系建设双兴公司人才“资源库”。资格认证结果作为员工职位晋升与薪酬调整的依据之一。6、 员工关系管理员工是双兴公司最重要的财富，如何在公司和员工之间建立一种健康的心理契约关系，提高员工满意度，降低优秀员工流失率，是员工关系管理的重要使命。遵循国家法律、法规要求，与员工签订劳动合同。系统考虑一线员工劳动安全的需求，完善劳动防护措施，有效保护一线员工的身心健康，防止职业病的发生。逐步提高员工福利水平。严格执行医疗和养老等社会保障，定期体检等福利制度。同时，给予风险岗位员工额外津贴。本着“依据事实，以人为本”的原则处理员工投诉和劳动纠纷，依据事实，迅速处理，不留隐患，降低企业风险。推行各种“荣誉奖”制度。定期对表现优秀的员工颁发“荣誉奖”。十、 人力资源实施策略1、 策略原则实施过程就是在目标的牵引下，将思路、方法落到实际操作过程中，通过现实的检验，日臻完善，最终达到所期望的目标。实施过程也是策划过程，需要深谋远虑和系统思维，不但要制定具体的实施行动计划的，而且要思考并关注实施监控机制，二者缺一不可。双兴公司人资建设目标是：通过35年的人资项目推行和深入的人力资源管理实践和创新，系统完成双兴公司的人力资源体系建设，使双兴公司人力资源管理体系从“经验管理”到“逐步规范”，到“步入正轨”，再到“迈入先进”。1.1. 策略原则“夯实基础，分步实施；问题切入，以点带面；关注利益，引导变革”夯实基础，分步实施：人力资源的推进工作首先要解决责权、观念和机制问题，基础工作做扎实是推行的关键。另外，项目的推行不能看作是一朝一夕的事情，应当用长期的眼光来看待推行工作，理清思路，分阶段、有步骤的实施。问题切入，以点带面：在推行过程中，不但要关注体系的建立，而且要关注问题的解决，寻找适合的切入点，并通过问题的解决来推动体系的建立和完善。关注利益，引导变革：人力资源管理体系的建立过程就是人力资源管理变革的过程，在这一过程中最关键的因素是人的因素，只有关注利益的冲突并协调好这些冲突，人力资源管理变革才可能顺利进行。1.2. 构筑“六纵四横”的人资体系“六纵”是指人力资源的六大基础模块，包括组织职位、绩效、薪酬、招聘、任职资格、培训等。“四横”是指以六大模块为基础的人力资源横向的专业管理子系统。如果说“六纵”是人力资源管理体系的“骨架”，那么“四横”就是促成人力资源管理体系发挥实效的“灵魂”。前者关注体系基础建设，后者关注体系关键问题的解决，它贯穿六大模块之中，取各模块精华为我所用，具有更为直接的问题导向和目的导向。针对双兴公司人资管理现状，我们把“人力资源变革管理”、“人资队伍建设”、“人才培养”、“员工管理”四个子系统的建设作为未来推行工作的重点，并围绕这四大子系统的建设制定针对性的策略。1.3. 实施计划整个人力资源管理变革工作可以划分为四个阶段：（1）体系设计和试点阶段本阶段的主要任务是“筑基”，完成人力资源管理的基本框架，即“六纵”建设工程。同时配合体系建设的过程，逐步、有序地展开关键模块任职资格、考核等方面的试点工作。（2）选择推行阶段本阶段的主要任务是围绕急需解决的问题，展开关键模块的推行工作，实施绩效管理改进，推行过渡性的薪酬改革，强化招聘体系建设，并进一步完善关键职位的任职资格管理体系。同时，实施人才培养计划，制定员工相关管理制度并开始推行。（3）全面推行阶段本阶段的主要任务是完成薪酬切换，完善人力资源管理的开发职能。同时考虑任职资格在扩大的范围内实施。进一步强化培训体系建设，形成相对稳定的内部师资队伍。持续完善员工管理体系建设。（4） 巩固和提高阶段本阶段的主要任务是继续推行和优化“人才管理”和“员工管理”系统。同时进一步扩大任职资格的推行范围。同时应关注人力资源体系相关制度规范与新业务的适应性，对体系进行及时维护。2、 实施策略策略一：深入推行变革管理，培育变革能力策略建议：近几年是人力资源管理变革的几年，是双兴公司各种矛盾暴露和释放的几年，也是决定公司未来成败关键的几年。因此，只有提升双兴公司领导者组织变革的能力、增强员工的变革适应能力，才能保证人力资源管理变革的成功，彻底解决双兴公司变革中的内部矛盾和外部困难。策略目标：由公司高层和行政部每半年做一次组织审视，有效配置资源，一年内进行一次组织调整，明确责任和目标以保障组织的运作效率和柔性。责任部门：公司高层，行政部，人资部行动计划：（1）争取领导最大的支持，提升团队变革领导技能。一方面，领导的支持是项目成功的前提，没有领导层支持，规划的实施是绝对无法成功的。另一方面，要提升团队的领导技能，制定切实可行的领导能力提升的计划，并由人力资源部门组织实施。（2）成立项目的推行组织，并逐步完善。没有组织，行动就不可能有保证。整个变革过程可以看作一个项目管理的过程，也是将思想和观点逐渐向双兴各部门、各层级传播的过程，需要克服阻力，需要沟通，只有建立完善的组织规则才能使这些工作有条不紊地进行。（3）明确责任，赏罚分明。首先，应当明确项目组及各级主管的责任，每一项工作都应有计划，明确责任人。同时应当制定相应的考核措施，例如，可以将实施工作分解到责任人的年度工作计划中，纳入其日常工作考核。针对项目关键工作的考核，实行“一票否决制度”。同时，应制定具体的激励措施，对于涌现出来的先进事迹，根据评估结果给予相应的奖励。（4）做好变革沟通和培训工作，克服变革阻力变革的实施过程就是持续的沟通和培训学习的过程。针对每一项推行工作，都应当制定配套的变革沟通和培训计划。项目成员应注重推广和宣讲技巧，推动各级领导参与项目工作。通过大量的沟通和培训来影响各部门人员，使大家理解变革，接受变革。变革必然涉及利益的再分配和行为习惯的改变。任何改变总会存在一定的阻力，关注变革过程中人的因素，协助管理层推动变革成功，是行政部作为变革推动者的责任。策略二：加强人才培养，构建核心能力策略建议：针对各级管理者，专家队伍等稀缺人才，采取差异化、针对性的管理方式，为人才成长创造条件，给人才提供施展才华的平台和机会。策略目标：关键人才人均培训不少于60小时。三年内，关键人才倍增。责任部门：培训部负责，人资部监督。行动方案：（1） 强化干部的人才培养意识。强化管理者人才培养的意识，建立人才培养责任制，把人才培养纳入各级管理者的考核指标。（2） 通过培训，提升各级管理者技能。n 加强管理人员管理理念、思想、方法和技巧方面的培训。n 管理者必须参加人力资源管理理论培训。n 选派优秀中基层管理者或者高层管理后备人员攻读相关专业证书，提高管理理论和技能水平。（3） 强化专业技术人才的培训。n 根据业务发展和专业技术发展要求，通过制度（如任职责资格培训）来强化专业内的知识学习。n 推行导师制度，完善培养新人的系统。（4）加强完善新员工入职培训n 新员工入职培训与企业文化产生共鸣。n 新员工入职培训对企业。策略三：强化一线员工的管理策略建议：双兴公司老员工较多，经验少，技能弱是制约双兴公司效率、品质提升的主要因素。按照“保障权益、尊重人格、开发技能、强调纪律”的原则，加强对工人管理，提高工人技能，调动工人积极性，从而促进生产效率的稳步提高。策略目标：三年内：发育两家以上具有战略联盟意义职业培训学校；将工人骨干队伍提高到30以上；员工流失率控制在10以内。责任部门：人力资源部、培训部、一线部门行动计划：人力资源部：n 制定切实的计划，逐步改善工人的作业环境，确保作业环境符合职业健康的基本要求。n 通过劳保用品、生活环境、自我保健辅导、严格的体检等措施的改善，加强劳动保护和职业安全。n 优化员工的考核和薪酬管理，加强正向激励措施，做到赏罚有序。n 人力资源部门要加强对一线考核与薪酬的监督，积极受理一线投诉并及时处理。n 鼓励一线员工进行有序的岗位轮换，强化“一专多能”。培训部：n 针对员工建立等级培训制度，并开展针对性的培训课程。n 设立员工培