护理人员分层分组指导原则.docVIP

一、1、制定护理组长条件: 具有大专及以其上学历、护师及其以上职称、从事ICU 护理工作3 年以上、经过专科护士培训或专科进修、工作责任心强、有一定的组织协调能力、业务知识扎实、技术过硬；对于工作能力突出，积极要求上进, 敢于管理的护理人才，可破格使用; 医护共同参与，民主选举护理组长5-6名，由护士长与科主任共同根据选票数、各方面能力、科室工作实际等对组长进行排序，护士长排班一般根据排名顺序安排护理组长，护理组长的数量根据工作需要和护理人力情况动态管理使用，一般5 6 名，其余护理组长在工作中暂时担任组员角色，当由于各种原因护理组长不能参加倒班时，则按排名顺延。护理组长每年选举一次。2、明确护理组长职责： 护理组长在护士长的领导下进行工作, 除完成本职工作以外，全面负责本组的护理管理并保证护理质量，组织协调本班次危重病人抢救，解决护理难题，指导年轻护士的工作，监督检查小组成员的护理文书质量并审核签字，处理本班次医嘱、新入院病人，进行全面交接班等，对于本组出现的护理问题负有管理责任。3、授予护理组长权利：护理组长根据病人病情、小组成员能力等安排护士分管床位; 根据工作需要，安排听班护士; 可以对本小组护理人力随时进行调配，对管床护士提出工作和质量要求；可根据本组护理力量的搭配情况及病人病情等，在保证安全的前提下负责看管病情较轻的病人，以便统管全局；参与轮值正常班，如主班、治疗班等；优先安排护理组长的外出学习和集体组织的各项活动，在奖金的分配上给予一定的倾斜等。二、 实行护理人力分层分组管理制1、 护理人力分层：确定了护理组长，该小组为第一层或组长层，再对其他护理人员依据年龄、资历、学历、工作能力等进行分层，将上述因素相近的护理人员分到同一层，共分3 层，每层由2-3名护士组成，按整体力量大小依次递减设为第二层或骨干层、第三层、形成“金字塔”结构，其中第二层成员一般由暂时担任组员的护理组长及护理骨干组成，协助护理组长工作，看管病情较重的病人，参与难度较大的护理技术操作，如CRRT、PICC 等。护理人员分层作为护理人力的纵向管理。2、 护理人力分组：在护理人员分层基础上，每个层面抽出1 名护士组成一个小组，每个小组2-3人，小组成员由1 名护理组长和其余每个层面的1 名护士组成，小组内部形成在职称、能力、年龄上“递减式”，而在体力、精力上形成“递增式”组合的局面，每个小组间的护理人力和技术力量得到均衡搭配，科室实行早班、付班、夜班值班制，白班与夜班各由一个护理组长带领下的护理小组值班.中国护理管理62 Chinese Nursing Management Vol.10, No. 7 July.15, 2010护理人员分组作为护理人力的横向管理。2.3 实行护理人力弹性管理制实行护士长调控下的护士弹性排班与护理组长具体负责下护士弹性值班相结合的管理制度。制定科室弹性排班制度，提出具体要求，护士长根据护士数量、ICU 病人特点等，制定1 周的护士值班计划，安排听班，具体听班人员的使用与调配由各小组的护理组长负责，根据本班病人数量、抢救情况等合理使用及安排听班护士的工作；当小组工作量相对较小，如病人死亡、转出等，护理组长可随时安排小组成员休息或听班，弹性工作或休息时间按小时计算，并由护理组长负责在排班表上予以标识，作为护士长统计护士工作量的依据。3 效果实施护理人力资源分层分组管理前后护理工作综合指标( 包括护理制度管理、消毒隔离、基础护理、护理技术操作、急救物品药品管理、护理文书等），护理教学质量，病人及家属对护理工作的满意度等，统计分层分组管理前2 年(2004-2005 年) 及采取分层分组管理后3 年（2006-2008 年）的数据，资料包括来自护理部抽查、医院季度检查、局卫生处及市卫生局不同形式的检查结果，运用SPSS13 软件进行统计处理，其差异有统计学意义（P 0.05），详见表1。4 讨论4.1 体现了“以人为本”的管理理念护理管理是医院管理的一个分系统，任何一个管理系统，人是管理的核心要素2。护士长在管理工作中如何运用人本原理对护理人员进行人性化管理, 使每位护理人员的潜能得到最大程度的发挥, 是新时期护理管理者面临的一个新挑战3。分层分组管理紧紧抓住“人”的工作，重视并充分调动了“人”的积极性。民主选举护理组长，体现了民主管理，能够使系统中的每个人树立主人翁的思想，从而树立起团队正气；利用动力原理，对护理组长“赋其责、予其权”，能充分发挥其积极性、自觉性；对各级各类人员根据能力大小分层分组，安排能级对应的工作岗位，人尽其才，各司其职，使人力资源得到合理利用4，提高了管理效率。由于ICU 工作量的不确定性，实行护士长弹性排班与护理组长负责下的弹性值班相结合的办法，护士长不仅把使用听班人员的主动权交给组长，同时，护理组长也有权根据本班次的实际工作再安排听班人员，这样，既防止了工作高峰时人力不足，又杜绝了病员减少时人浮于事，真正做到了病人的需求就是护士的工作时间5，使弹性管理制度既有利于病人，也有利于护理人员，管理更具人性化，在一定程度上减轻了由于单向弹性管理给ICU 护士带来的身心压力6，还可防止由于加班积累欠休过多给管理带来不利。4.2 防止了护理管理的盲区现象以往所有的护理管理工作均由护士长一人负责，护士长当班的8 小时以外的时间属于护理管理的盲区，尤其节假日和夜间，护理工作质量的保障受到一定影响。实施护理组长负责制，使护理管理工作24 小时持续，做到了“无缝隙管理”7，防止了多名护士值班，尤其夜间多名护士值班时存在的护理工作无序现象和护理质量难以保证的问题；对小组出现的护理质量问题实行护理组长问责制，不仅使护理组长增强了责任心和大胆管理的意识，也使小组成员增强了对组长的管理服从意识和自觉性，人人参与管理，有效保证了ICU 护理工作质量，几年来，在医院及上级各种检查中护理工作综合成绩一直名列前茅，3 年各种护理检查连续名列首位；病人及家属满意度达到99.5。这种管理方法得到了员工及领导的认可，从2009 年起，护理部决定全院40 岁以下的护士长均要到ICU 轮转，进行短期培训。4.3 弥补了护理队伍年轻化带来的不足由于ICU 劳动强度决定了护理队伍必须年轻化，ICU 的工作性质又需要护理队伍的专业化，ICU 目前护理人员29人，其中初级及以下职称的18 人，占总数的2/3, 护理队伍整体业务能力相对偏弱。对护理人力分层分组管理，使得现有护理人力资源在纵横两方面得到合理搭配，弥补了由于护理队伍年轻化带来的工作经验不足、技术相对薄弱的问题，保证了护理新技术的开展和应用，年开展PICC200 余例，CRRT 技术400 余例次。5 小结护士长要做好护理管理工作，首要先做好“人”的工作，合理地利用人力资源是各级管理者的职责和获取工作成就的主要因素8，对ICU 护理