工程部各职能版块职责管理及考核管理办法2014

北京联创聚兴餐饮管理有限公司工程部各职能版块职责考核管理办法文件编号： GCB-14-PX-1 （共 6 页）编制： 日期: 审核： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 发布日期： 实施日期： 抄送部门： 公示日期：工程部各职能版块职责考核管理办法GCB-14-PX-1第1版 第0次修订1、目的：提高工程部全员的管理水平，达成公司要求的目标。2、目标在合同签订后，项目执行期间，项目经理行使最高行政管理权，开发系统内其它职能人员配合项目经理工作。建设以总监为领导的，以市场工程部经理以上各级经理为主要成员的团队，致力于打造呷哺工程部资源管理平台。3、具体考核管理办法：3.1在考核的过程中出现以下问题，有追踪不到位、滥用职权、推委工作、工作扯皮、不按要求执行、对分派的工作责任心不强，应付了事等问题，一律一次警告，二次严重警告，三次取消年终绩效考核。3.2对于考核分项目、季度、半年、年度考核，当期不合格的，要提出改进意见，对两次不合格的，责令限期改进。对三次不合格核定为来得违返管理考核内容。3.3严重违反管理考核内容的，解除劳动合同，同时出具因个人工作出现重大失误的离职证明。4、新址管理考核内容4.1项目工程师对新址勘测的准确度直接负责,新址高级经理在新址上负责有直接的领导责任；4.2对于勘测过程中发现的问题要及时向市场工程部经理、总部新址高级经理、工程总监汇报；4.3项目工程师接到新址勘测任务后，应及时收集勘测必备相关资料，以保证勘测成功率；新址高级经理负责审核资料的完整性，并签字确认；4.4勘测时对于招牌范围，项目工程师要初步做出判断及建议，不提建议，最后由于不符合，项目工程师将适当扣绩效分数；新址高级经理负责最后的范围及签字确认；4.5项目工程师对新址产权、合法性进行专业判断，发现问题应该及时向市场工程部经理、总部新址高级经理、工程总监汇报，不汇报项目工程师将扣除绩效分数；新址高级经理负责合法性的确认及审核；4.6项目工程师应对新址工程技术条件勘测准确，从技术角度进行专业判断新址是否通过；技术条件的最终确认，由新址高级经理签认；4.7项目工程师应对新址工程概算负责，准确率不大于正负10%；新址高级经理负责对此的审核及签字确认。4.8对于没有上报，并不按流程勘测的新址，总部不予认可，并扣除项目工程师绩效；4.9新址勘测时，与其它部门协调不顺畅时，由新址高级经理负责协调及沟通。4.10新址高级经理负责对新址工程师的培训及考核工作。5、设计管理考核内容5.1工程设计职能是公司总部工程部工程设计的组织、协调、计划、管理部门。5.2制定及负责对外包公司的管理及考核办法执行；5.3对外包公司图纸进行审核及进行改进。对新产品的图纸及培训、交底工作进行必要的安排。5.4对外包公司的图纸出图的及时率及准确率进行管理及审核。5.5对外包公司进行设计标准的培训考核。5.6对图纸锅位数的排定，餐厅厨房比进行核定。5.7对外包公司的招牌公司的设计图纸及最终制作完成后的效果进行核定。5.8配合施工中项目经理提出的改进意见。5.9负责对设计进度的时间管理。6、施工管理考核内容6.1项目经理对设计的进度有监督进展职能，对设计的出图时间有必要进行跟进。6.2对于设计进展不及时的，要及时反馈给市场工程部经理、工程设计经理、工程设计总监、工程总监处，以达成大家共同努力达成进度目标；6.3项目经理拿到图纸后，首先要对图纸进行精读。并组织施工队的项目负责人对图纸进行会审，形成图纸会审记录6.4项目经理要核对设计图纸与现场的符合情况，针对设计图纸与现场不符、不准确提出改进意见。6.5对于招牌的使用，项目经理要初步做出判断是否可行，以及改进意见，项目经理不提建议，最后由于不符合，项目将适当扣绩效分数。设计扣主要绩效分数。6.6对施工队伍的执行、质量、进度 、报价进行审核审定，并做出项目的评定意见。6.7协调各分包商完成项目的目标；6.8协调公司内部部门及外部业主、物业、政府职能部门相关工作；6.9项目经理需及时提出不能解决的问题，以提请更上一级的领导的支持。6.10项目经理及时通报工程的各节点工作内容。进场、现场放线、隐敝验收、完工初验、验收交场通知、完工验收。6.11负责审核工程项目施工方案，确保公司下达的各项指标的全面完成。6.12负责对发包工程的成本、进度、质量、安全和场容进行全面的监督管理，考核验收。6.13严格财经制度，加强财务、预算管理工作，付款标准等。6.14负责项目工程报建、保险、开竣工及各项检查验收手续；做好项目工程师监理日志；对于监理不严，资料不全、不及时的，责任心不强的予心警告处理。6.15负责项目变更手续对预算、财务和工程部领导的申报和汇报工作；6.16全面执行公司例会及月报、周报制度；6.17核对运到现场的各种材料设备、材料的规格、品种、型号；检查材料堆放是否整齐；6.18负责安排项目施工总包接货及验收工作；6.19负责合同的签订（开工15天内报至总部）及整理工作、申报，负责项目每天的监理日志的准时、准确记录；6.20对于竣工资料不完整的，一律不计算绩效，工程交场日起，三个月内必须完成全部的竣工资料；超过三个月的给予警告，超过六个月严重警告，超过九个月的一律取消该项目的绩效。6.21对于新址工作详细了解项目的情况，细致到位，对于应付了事，马虎应对的，一经发现给予警告；6.22负责供应商的最终结算，开业之日起计算一个月内完成最终结算，两个月内的结帐工作；6.23定期向市场工程部经理、公司领导汇报工作。7、造价管理考核内容7.1建立工程造价管理体系（造价控制和造价审计），建立标准单价清单体系；7.2审核各市场部上报的项目报价；7.3审定年度项目造价调整报告；7.4组织市场调研，对施工、材料、设计报价进行甄别和招标；7.5负责项目重大项目变更内容的控制及审核工作。7.6审定材料报价及协助招投标事宜；7.7对材料及人工进行季度询价，汇总、整理呷哺备用材料数据库，建立第二品牌材料体系；7.8熟悉项目施工及效果图纸，指导设计、施工、维修的预算控制；7.9定期组织施工现场走访及检查施工队对材料的使用情况；7.10维修价格体系的建立及维修项目造价审核工作；7.11制定合同管理办法，并监督执行；7.11进行项目成本分析，判别发生原因，分类统计及汇报；7.12按季度将成本分析及分类统计结果进行整理、汇报。8、维修管理考核内容8.1维修体系的建立及监督审核系系；8.2建立维修管理流程及管理制度；8.3建立供应商台账；8.4分地区、分维修类别进行统