合同及招标管理制度.doc

河 南 诚 瑞 置 业 有 限 公 司合同及招标管理制度二 一 一 年 十 二 月 目 录目 录2第一分部 合同管理制度3第一章 总则3第三章 合同签订7第四章 合同履约10第五章 合同后评估11第六章 合同制度附件及附表12第二分部 招标管理制度13第七章 合同招投标13第八章 招标制度附件及附表16第三分部 附 则17 第一分部 合同管理制度第一章 总则第一条 宗旨：为了贯彻执行中华人民共和国合同法、中华人民共和国招标投标法依法开展公司对外经济活动，维护公司的合法利益，同时根据集团公司管理机制和管理总则，落实下属公司作为“利润中心”，体现集团公司“支持、统筹、协调和控制”的职能，适应集团多项目、多地区开发的需要，特制订本制度。第二条 适用范围：集团公司及各下属公司对外涉及权利义务的所有经济活动中有关实体和程序方面的规定。第三条 合同类别 本制度按照合同标的的不同，将合同划分为：一、工程类合同，集团内涉及项目开发建设的合同，即项目从立项到竣工交验的合同。又进一步细分为：1、施工类合同：含总承包合同、指定分包合同、室外配套工程和设计施工一体化合同。2、采购类合同：含甲供设备合同和甲供材料合同。3、设计类合同：含勘察合同和设计合同。4、中介类合同：含监理、检测、监测、咨询、代理、审价等合同。5、 其他类合同：前期产品营销定位合同、可行性研究报告合同。二、营销类合同：集团内涉及项目前期调研和后期销售前合同。含市场调研、营销策划、销售代理合同、房屋销售合同等。三、物业类合同：物业销售后的延伸服务、管理合同；含物业前期介入、物业管理、物业维修和物业租赁合同等。四、人事类合同：集团与员工设立、终止、变更劳动人事关系所订立的合同和人力主管部门因工作需要所订立的管理合同，分为劳动合同、劳务合同、专家聘用合同、培训合同、委托招聘合同等。五、固定或无形资产、低值易耗品采购类合同：为集团自身生存和发展，不直接表现为项目开发过程的合同，分生产性和非生产性二种。六、 集团内部类合同：合同各方主体均为集团成员的合同。第四条 合同级别 本制度按照合同运转程序和集团层面参与方式的不同，将合同划分命名为三个等级，大致划分如下：一、备案级合同：指招标原则要点、招标文件和投标书不需经集团审查和评审，完全由下属公司独立完成的合同。其范围分为两部分：1、 工程类1.1 已评审通过的总包合同中，后被单独列出的10万元以内的合同；1.2 由国家、地方政府规定必须经政府部门审核、实施的合同；1.3 垄断企业的合同(技术方案须经集团技术主管部门审核)。1.4 按照集团成本口径分类中的前期规费，前期工程费中的三通一平、临时围墙及前期甲方临时房屋配套等费用；1.5 合同总价在1万元以内文体娱乐设备、2万元以内材料、3万元以内设备设施的采购。1.6 以上合同签订完成后，交由集团商务合约部备案（含电子版终稿）。2、 行政及人事类2.1 下属公司与员工设立、终止、变更劳动人事关系所订立的合同和行政人事部门因工作需要所订立的劳动合同。2.2 下属公司开发项目，为满足自身生存和发展，不直接表现为项目开发过程的合同，其发生金额在3万元以内的合同。2.3 以上合同签订完成后，交由集团行政人事部备案（含电子版终稿）。二、 报批级合同：指招标原则要点和投标书需经集团审查和评审，以下属公司操作为主，集团参与或不参与过程的合同。其范围为备案级合同和操作级合同以外的所有合同。合同签订完成后，交由集团商务合约部备案（含电子版终稿）。三、 操作级合同其范围为：1、 项目前期定位策划、可行性报告及设计类合同；2、 主要生产设备、生产物资的采购等；3、 集团定点物资采购范围内的合同，其界定原则为“需要统一外观形象、统一产品质量”，以保证有效控制成本，保障产品品质。四、 上述合同级别划分，只是合同划分的轮廓，至于每个合同的确切级别，由集团根据每个项目的项目特点、人员配置、地域远近和配套的不同在招标计划中最终确定，原则上按照附件1和附件2中划分的标准及权限进行合同的实际操作。五、 合同应以其自然属性为划分依据，不准采用肢解等方式规避级别划分。六、 工程类合同以外的其它类合同级别，由条线主管部门在招标计划中确认。第二章 合同管理相关部门职责第五条 合同按照条线进行管理，合同管理中各相关部门职责如下：一、 集团商务合约部：负责集团操作级合同文本的制定、报批级合同的审核、备案级合同的检查，具体负责各类合同（不含劳务合同）的系统管理。其主要职责为：1、 提出修改、完善本制度建议报总裁批准；2、 解释本制度；3、 审查招标计划报分管领导审核后过分管领导报总裁批准；4、 组织工程类报批级合同招标原则要点的审查，汇总、平衡技术、经济条线意见后过分管领导报总裁批准；5、 组织工程类报批级合同招标文件的评审，汇总、平衡技术、经济条线评审意见后通过分管领导报总裁批准；6、 负责拟订适合公司的合同招标示范文本，讨论并组织相关单位或部门对合同招标文本进行评审；7、 确定本部门人员、其它部门或下属公司人员参与报批级合同招标过程；8、 组织工程类操作级合同的集团内部门分工，组织对招标原则要点的审查和对招标文件的审查，汇总、平衡技术、经济条线意见后上报分管领导批准；9、 检查工程类备案级合同的招标执行情况；10、 跟踪合同执行情况、评估执行结果；11、 负责工程类合同以外的各类合同范本的法律性审查；12、 协助行政部档案管理人员做好所有合同的最终建档、归档；13、 负责工程类合同中需集团统一定点采购物资的采购类合同的实施。二、 集团总工程师室：承担集团工程类合同的技术审查和评审工作。其主要职责为：1、 组织对工程类报批级、操作级合同招标原则要点中技术内容的审查，并根据集团商务合约部的平衡意见调整；2、 组织对工程类报批级、操作级合同投标文件中技术标的评审；3、 跟踪合同执行中有关技术方面进展情况。三、 集团预决算管理部：承担集团工程类合同的预算审查和评审工作。其主要职责为：组织对工程类报批级、操作级合同招标原则要点中预算内容的审查，并根据集团商务合约部的平衡意见调整；1、 组织对工程类报批级、操作级合同投标文件中经济标的评审；2、 跟踪合同执行中有关预算方面进展情况。四、 集团营销、物业主管部门：营销类、物业类合同主管部门，承担营销类、物业类招标计划的批复，报批级合同技术、经济标的全部审查、评审工作，负责操作级合同的招标和合同运作。五、 集团人力资源部：人事类合同具体操作和管理部门。职责为：1、负责制定劳动劳务合同、培训合同、专家聘用合同、委托招聘合同的制式文本并报商务合约部审核备案； 2、经集团授权后负责订立劳动劳务合同、专家聘用合同、委托招聘合同、培训合同；3、负责人事类合同档案管理工作。六、 集团行政管理部：固定及无形资产、低值易耗品采购类合同分管部门。承担固定资产、低值易耗品采购类合同招标计划的批复，报批级合同技术、经济标的全部审查、评审工作，负责操作级合同的招标和合同运作，负责集团所有合同的最终建档、归档。七、 集团稽核部门：负责监督各类合同操作运转流程及工程结算审计流程。八、 下属公司：备案级、报批级各类合同的具体操作部门，参与有关操作级合同。职责为：1、 负责本项目招标计划的编制，并上报集团批准后执行；2、 编制各类报批级合同招标原则要点，并上报集团审批；3、 按照批准的报批级合同招标原则要点组织招标实施；4、 招标文件、入围单位、拟定合同等，根据审批意见，报集团审批；5、 组织实施备案级合同招标、签约并上报备案；6、 履行合同；7、 合同履行完毕、合同结算时提交合作伙伴履约评估报告；8、 负责对报批级、备案级合同分发、建档。九、 上述集团条线主管部门的定位，在部门的职责范围中界定。第三章 合同签订第六条 合同签订一、 签订经济合同，必须遵守国家的法律、法规及政策规定。必须贯彻“平等互利、协商一致、等价有偿、择优选择”的原则。二、 签约人：一般情况下，合同由下属公司名义签约；定点合作，由集团名义签约。合同落款一定要有双方法人代表或委托代理人签字和盖单位章。三、 合同格式：合同一律采用书面形式。集团公司有制式合同文本的原则上应当优先适用集团公司的文本，集团公司无制式合同文本的可以采用行业标准合同文本的合同，但应注意甄别其行业保护、有损集团利益的条款。特殊情况经集团合同管理部门审核后可以适用对方的合同文本。四、 合同会签：合同会签须填写合同审批单详见附表1，填写时应根据合同级别选择相应的表单进行逐级审核、审批，审批通过后方可进行合同的签订工作。五、 我方未在合同签字盖章前，经办人与对方达成的合同文本，都不认为是最终定稿。经办人有责任向对方事先解释本企业的合同管理制度和审批流程，以免误解。第七条 合同编号和归档管理一、 合同标的物、级别不同，采用不同的编号和归档规定，进行合同编号的编制。现对合同编码明确如下：1、 集团公司以及下属公司组织机构代码编号：机构名称代 码机构名称代 码总部公司HNCR兰考浩创LKHC郑州浩创ZZHC南召浩创NZHC滑县浩创HXHC诚瑞物业WY内黄浩创NHHC2、各下属公司开发项目的编号如下：产品名称编码产品名称编码（内黄）领秀城A地块 LXC/A（滑县）领秀城一期LXC/1（内黄）领秀城B地块LXC/B（滑县）领秀城二期LXC/2（内黄）领秀城C地块LXC/C清河湾QHW/(具体开发期名称) （内黄）领秀城D地块LXC/D东方国际DFGJ/(具体开发期名称)（内黄）领秀城E地块LXC/E3、不同合同标的物的编号：合同标的物编码合同标的物编码施工类GCSG营销类YX采购类GCCG物业类WY设计类GCSJ人事类RS中介类GCZJ固定或无形资产、低值易耗品采购类GZCG其它类GCQT集团内部类JN4、合同类别代号合同类别编码操作级（一类） A报批级（二类）B备案级（三类）C5、合同编号样式HXHC -LXC/1 -GCSG -B -HT001-2011年份 (四位数)文件顺序号，从001起（配套的招标文件将HT更改为）合同类别代号标的物代号开发项目代号公司代号二、 建立合同档案。每一份合同都必有一个编号，并保持连续性，不得重复或遗漏。每一份合同包括合同正本、副本及附件，合同文本的签收记录，合同分批履行的情况记录，变更、解除合同的协议（包括文书、电传等），均应妥善保管；三、 合同签订份数及分发。所有合同的签订份数一般为一式陆份，合作方贰份，我公司肆份，合同的签订部门将合同签订完成后，在2个工作日之内进行分发，分发给下属公司财务部、行政部、集团商务合约部，其他部门需要时由合同签订部门提供复印件，并做发文登记。四、 建立合同管理台帐。根据合同的不同种类，建立合同的分类台帐和总台帐；其主要内容包括：序号、合同号、合同名称、经手人、签约日期、合同价款、合作单位、合同付款节点、已付款、已付款比例、付款截止日期、履行情况及备注等；台帐应逐日填写，做到准确、及时、完整，模板详见附表2XX项目合同台账。五、 项目结束后一个季度内，下属公司行政部将该项目全部合同移交集团行政管理部档案室归档。六、 对外签订合同，除法定代表人外，必须是持有法人委托书的委托代理人；委托代理人必须对本企业负责，对本职工作负责，在授权范围内行使签约权；超越代理权限和非法委托代理人均无权对外签约，但经法定代表人特别授权并发给委托证明的除外。第四章 合同履约第八条 履约原则集团及下属公司所有部门、员工都必须树立严格履行合同的理念，以确保合同得以顺利执行。下属公司合同管理部门对合同的重点、要点要对有关部门和人员进行合同交底。对各方的违约行为，要及时反馈信息，商讨对策，必要时要采取补救措施。第九条 合同的变更和解除 一、合同在执行过程中由于各方面原因确需变更和解除合同的，可由合同一方当事人提出变更和解除合同请求，另一方同意后达成变更和解除的书面协议。二、对对方当事人提出的变更和解除合同请求我方应从维护集团利益出发，运用事前、事中、事后控制机制从严控制，并对因此而造成的我方损失要有适当的补偿。三、变更和解除合同的协议在未达成一致前，原合同仍然有效，仍应履行。四、变更和解除合同的协议按照签订原合同的程序报批。第十条 合同纠纷处理一、 及时评估对方违约给我方造成的损失，并将对方违约事实和对我方造成的损失通报对方，按合同条款提出我方赔偿要求。二、 遇到纠纷先进行友好协商或通过中间人协调，如未果，应及时上报集团合同主管部门，并组织相关部门（人员）进行情况的沟通，同时，视情况主动提起仲裁或诉讼程序或选择应对仲裁或诉讼。三、 已进入仲裁或诉讼程序的合同纠纷，各有关部门（人员）应整理、提供基础资料和各种证据，配合诉讼。四、 秘书法务部处理合同纠纷的范围是：1、 集团领导交办的；2、 经下属公司处理解决不了的；3、 其他应由集团法务处理的。五、 提请处理合同纠纷的程序是：1、 申请。承办人填写对外经济合同纠纷申报表附表3按有关规定报批。2、 审批。集团可依据情况在3天内作出由上报单位负责处理还是由集团负责处理。3、 集团法务对经协商仍无法解决或认为有必要的合同纠纷，经集团主管领导批准后可提交仲裁部门或人民法院依法处理，必要时可以申请集团法律顾问介入处理。六、 合同纠纷的提出，应考虑集团及下属公司与对方当事人协商处理纠纷的时间，并在法律规定的时效内进行，同时必须考虑有申请仲裁或起诉的足够时间。七、 对于合同纠纷经双方协商达成一致意见的，应签订书面协议，由双方代表签字并加盖双方单位章或合同专用章，从生效之日起，严格按协议书规定执行。八、 下属公司对双方已经签署的解决合同纠纷的协议书，人民法院或仲裁机构的判决书、调解书、仲裁书，在正式生效后，应分别送与该纠纷处理及履行有关的部门收执，各部门应由专人负责该文书的执行。九、 对于对方当事人在规定期限届满时间内，没有执行上述文书中有关规定的，承办人应及时向主管领导和集团法务汇报；对方当事人逾期不履行已经发生法律效力的判决书、调解书、仲裁书的，由集团法务配合下属公司向人民法律申请执行。十、 在向人民法院提交申请执行书之前，下属公司应认真检查对方的执行情况，防止差错。十一、 合同纠纷处理或执行完毕的，应及时通知有关单位，并将有关资料汇总、归档，以备查。十二、 合同的综合履行，按照条线管理原则在各自的制度中规定。第五章 合同后评估第十一条 合同履行完毕后，由合同签署部门负责该合同的合同后评估，合同评估内容由合同签署部门负责编制，报集团相关部门及分管领导审核通过后报总裁审批；操作级合同由集团商务合约部组织，下属公司参与，进行合同后评估，报批级及备案级合同由下属公司组织，集团公司参与，进行合同后评估，并将评估意见输入合作单位资料库附表4备用。第十二条 合作单位资料库一、按照与本集团公司的合作经历，合作单位分为A、B、C三类A类：与本集团公司有过合作经历且评价良好，由职能部门推荐下属公司总经理认定；B类：与本集团员工在其它公司有过合作经历且评价良好并经该员工推荐；C类：在网上或通过其它信息渠道获取。二、数据库内容包括名称、营业范围、资质等级、合作项目、合作表现、具体负责人、联系人、联系方法和推荐人等。三、数据库由有关部门定期提供评估意见和推荐意见，由合同主管部门调整汇总第六章 合同制度附件及附表一、附件及附表：1、合同级别及范围划分表附件1 ；2、权限划分表附件2；3、合同审批单附表1；其中内容包括工程类合同审批单-操作级、工程类合同审批单-报批级、工程类合同审批单-备案级，其它类合同审批单-操作级、其它类合同审批单-报批级、其它类合同审批单-备案级；4、XX项目合同台账附表2；5、对外经济合同纠纷申报表附表3；6、合作单位资料库附表4；第二分部 招标管理制度第七章 合同招投标第一条 名词定义 本章对下述名词予以特别约定：一、 合同招标：为签约而开展的要约邀请和承诺行为。有公开招标、邀请招标和定向议标三种方式，一般情况下，提倡采用后二种方式。二、 合同投标：为签约而开展的要约行为。主要指二级土地合同， 及集团与政府合作的其它合同等。三、 招标方案：集团对开发项目各类型招标工作的原则要求，其内容包括标的物范围、质量标准、标段划分、目标成本范围、计价要求、评标办法、相关责任人等。四、 招标计划：对整个项目或标段招标合同的总体安排和设想。对于加强招标工作的预见性，明确集团和下属公司的责任，有重要意义。招标计划内容包括合同名称、类别、级别、招标的内容和范围、完成招标工作起止时间安排，详见附表1。五、 招标原则要点：指拟招标合同中主要的实质性内容和相关描述。包括市场考察结论、合同标的物及所依据的技术文件、质量和进度要求、期望标底及组成、结算原则、供料方式、付款方式、违约责任、履约保证金数额、拟选入围单位及资质状况、评标办法、特殊合同条款、招标方式、报批级合同集团是否参与、招标文件费用和投标保证金数额等。招标原则要点是寄托于集团制式合同（含招标文件）平台上简练浓缩的请示文件，是在各个合同正式对外发放招标文件前集团内部上下左右各方统一意见的主要环节，也是编制对外发标文件、评审投标文件和合同洽谈的主要依据，详见附表2。六、 招标文件：系发标阶段对外文件的总和，一般由邀请函、投标须知、招标书（招标条件和技术、商务文件等）、合同样本和投标书等文件组成，招标文件审核，详见招标文件审核、审批表附表3。七、 参与：报批级合同中集团商务合约部视合同的具体情况，在招标原则要点审查中提出集团公司是否参与招标过程的意见，参与从对招标入围单位的考察开始到首轮合同谈判，其后是否继续参与，由参与人视情况与下属公司商定。操作级合同反向亦然。八、 审查：由条线主管部门采用内部协商对所报审文件表示意见并形成书面文件的方式。九、 评审： 由条线主管部门采用会议形式对所报审文件表示意见并形成书面文件的方式。第二条 招标计划分类和编制送交日期的规定一、 下属公司在成立之后并项目决定启动后30日内，依据集团总部下发的招标方案及经集团总部批准的开发计划，编制并提交项目前期招标计划，计划时间节点到首个标段开工为止。包括二条线，即设计线和现场线。前者从项目定位、方案、地质勘察、施工图设计、施工总包、施工许可证完成等全过程；后者以场地三通一平，具备施工条件为主，项目均应提交项目规划建议书（经集团技术主管部门审核）。二、 初步设计（扩初）完成后15天内，依据项目开发计划，完成首个标段（其它标段，在决定标段启动后15天内）中后期主要合同招标计划的编制，计划时间节点到该标段的竣工交验，报集团总师室。三、 上述合同以外的零星合同招标，由下属公司每月25日前依据实施进度编制下月招标计划（以开始时间为准）报集团商务合约部。同时对原前期、中后期招标计划中合同招标日期的予以调整。四、 对当月突发的招标合同，实行紧急通道制度，下属公司可随时上报，但按照紧急通道制度上报的合同超过一定数量将作为下属公司计划性不强在考评中扣分。五、 招标计划随项目开发计划的调整而调整，调整后的招标计划需报集团公司审核、审批。六、 上述四种计划均要按照合同大类划分分别编制并上报。第三条 选取投标入围名单和评标原则一、 选择投标入围单位：本着诚信、效益原则选取投标入围单位，入围单位原则上不得少于三家，入围单位均需填报投标单位资料表（见附表4），入围单位的来源除从集团合作单位资料库中能够满足招标要求的既有单位选取外，主要依靠网上索取，随机抽取，发通知，按照反馈情况，选择投标入围单位，并填报入围单位推荐审批表（见附表5）。二、 评审：评审小组根据经集团公司审批的招标文件中的评标办法进行综合评审，不能呼应招标文件的规定作为废标处理，依据综合分按最优原则选定中标单位和备选单位。定向议标的合同投标文件要能呼应发标文件的规定，满足其中实质性要求。三、 评审原则：区别各合同的不同特点，综合考虑技术标和商务标的不同比例，既坚持低价中标原则（一般情况下，商务标的比例不得低于60%），又不唯价格而定。总之，以追求企业根本利益为出发点设置评分标准。第四条 报批级合同招标工作的操作和流程一、 下属公司按照经批准的招标计划，在进行充分的市场考察的基础上，起草合同招标原则要点，在招标计划规定的时间内，完成编制并上报；集团各主管部门按照条线管理的分工完成各自职责范围内的审查工作（见附表6）；集团合同主管部门汇总、平衡工程类合同的审查意见，并提出招标方式、集团参与与否、评审机构组成、投标入围单位等意见后上报（见附表7）；必要时集团合同主管部门也可采用评审方式，审查或评审的结果交分管领导审核、总裁审批后向下属公司反馈审查意见。二、 下属公司依据经批准的招标原则要点整合招标文件，并进行审核、审批流程；三、 下属公司负责发布招标信息和资料；组织考察入围投标单位，踏勘现场和答疑；负责回收投标文件，主持报批级和备案级合同招标的开标（见附表8）和评审会议，依据经批准的招标文件进行评审，填写评审表，提出中标首选和数家备选单位意见（见附表9、10），下属公司及集团其它分管条线主管部门审核，经集团分管领导审核通过后报总裁批准。根据招标原则要点的批复，集团派人参与对入围单位的考察或参或其它评审活动。采用定向议标方式的招标不经过本程序。四、 下属公司根据经总裁批准的评审意见，分别与首选单位和备选单位主谈，作好会谈记录（见附表11）；根据招标原则要点的批复，集团派人参与合同会谈。五、 根据会谈结果，下属公司最终完成合同样稿，进入合同审批流程。六、 集团条线主管部门和集团商务合约部对各自负责的合同内容进行最后审查、分管领导审核、总裁批准。第五条 时间规定一、 集团公司对招标计划的审核、批准时间为5个工作日。二、 一般情况下，集团公司对“报批级合同” 招标原则要点的审查、批准时间为7个工作日。三、 集团公司对“报批级合同” 样稿