工厂管理心得

管理工厂心得-阿朱作者简介：阿朱 中国人民大学管理学士，机械与模具制造工艺、机电一体化专业毕业； 21年工作经验，16年工厂管理经验。负责某知名品牌连接器分公司期间，5年内毛利上涨3.8倍。 序：从事工厂内部管理工作16年，期间有过痛苦，也有过彷徨，曾经差点放弃管理岗位，甚至放弃职业，因为做一名管理者太难了！或许作为一个管理者就应该在其成长历程里历经磨难，走向成熟；这也许就是管理，摸着石头过河，终能成功！失败让你积累经验，老板的侮辱促你成长、成熟！ 经过这些年的管理实践和理论学习，我总结出四个工厂管理技巧用4个字母 (借用戴明环PDCA来表达)，20个汉字來表達：制度管人（先要System Plan） 流程管事（解决How to Do的问题）监控保证执行（过程要不断Check and Control） 改善赢得竞争（不断Improve 并采取有效的Action） 在大多数管理学书上，把管理定义为“管人”和“管事”。但是很少讲如何将管理的定义付诸行动？简单讲就是制度管人（System Plan），流程管事（How to Do）。做为管理者我们不知道员工时时刻刻在想些什么，即使面对面的交心，也看不透。可能今天好好的，明天又变样了，所以大家都说管人是最难的，看不透，摸不着。虽说是这样，但还是能从中摸出一些规律来，这就是管理学存在的意义。管理学大师德鲁克说：“管人就是满足人的需要和尊重人的个性，可采用激励和诱导的方式调动人的主动性和创造性”。但是人还有社会关系和感情因素，所以还要注重员工的心理管理；管事，就是生产操作的标准化，工具的标准化，材料的标准化，流程标准化。制定好了管人的制度，管事的流程，不一定能保证制度和流程能严格执行，这就需要在管理过程中不断Check and Control；业界大家都提供相同的产品或者服务，工厂内部如何参与竞争？这就需要改善（不断Improve 并采取有效的Action）！接下来，让我们看看如何运用这四个技巧：一、制度管人（System Plan），就是要建立管人的制度，比如工厂的管理规章、薪资人事制度等。这些都是管人的规范，但是它是一个纲领性文件，无法涵盖到我们管理过程中的所有问题，可以制定出各部门自己的奖罚细则和绩效考核标准来落实。这两个办法相辅相成，经过我们的实践，达到了有效激励和引导员工积极性的作用。奖罚细则和绩效考核标准，按照关注什么，考核什么的原则，并用采用数据化资料，系统自动打分。在制订过程中征求员工意见，并公开发行，每天公布，每月检讨，对不合理项目进行修订。完全已经做到奖罚和绩效全厂公开、相互监督。绩效考核由文员日常维护作业，系统随时产生所有员工绩效（上至中层干部，下至基层员工），而不是到月底或者年底由干部凭印象打分，几乎做到公开、公平、公正！我们的想法是每一位员工，每天他做了多少事，做得怎样，自己就知道当月能拿到多少的绩效奖金。年终奖金、年终分红也参照绩效分配。这样让所有干部工作变轻松了，优秀员工有了奔头，差的员工有了努力的方向，90后员工不再被歧视。二、流程管事（How to Do），就是建立我们做事的标准。这个就相对容易一些，目前大多公司在这方面已经比较成熟，已经建立众多管理标准，只是在不断完善过程中。如ISO9000、ISO14000、QC、OSAS18000等管理体系，内控的九大管理循环，还有各技术部门建立的设计和技术规范等。但是我们不满足于这些大家都在做的标准，在2014年针对流程管事（How to Do），也有一些新方向：1、制程设计的导入，在完成产品设计图面后，接着进行制程的品质和效率设计，并作为生技部门线体设计的输入，也是验收时的标准；2、设计缺失的检讨，来丰富我们原有的设计标准；三、监控保证执行（Check and Control），现在一遇到问题，很多干部都喜欢讲 “员工执行力差”，实际上是干部没有管好。那我们干部要如何做呢？这就需要监控（Check and Control）。目前大部分公司都為各部门设定了管理目标，并纳入绩效考核，产品也有对应的KPI，再加上总经办稽核室按照内控循环的查核，大方向上已经保证了公司的整体执行力。但这些监控措施，大多重视的是管理的结果，管理的过程监控比较少。如客诉率，只要达标，较少关注每一个客诉每一条措施的有效性和完成状况；比如我们每天开很多的会议，但是会议的决议是否实施，实施的结果是否有效解决问题很少关注；再比如我们有很多制度和流程，目前各部门执行状况如何等，我们也较少关注。在我们集团，提到我们分公司，都会说执行力不错，但几件事情却出乎我的意料，先是生技部门的机器设备设变，一段时间几乎都不申请ECN；再是三个生产单位按工单结单率不足20%；还有冲压单位连续几个月没有填写几份维修记录；这些看似非常平常的工作，却没有人去执行，所以我们不知道，哪天还有哪些事情没有去落实。针对此教训，我们成立了自己稽核室，大多由各部门文职类人员兼任，列出月、季度、年的稽核循环计划，将稽核缺失纳入绩效考核，目前已经成功纠正工单结案及时性及其准确性问题，纠正了数据性绩效管理的落实度，纠正了工程类电子文件和现场文件管理的规范性，纠正会议出勤的准时性等问题。所以，执行力差，不能怪员工，而是我们干部监控（Check and Control）多少。四、改善赢得竞争（Improve and Action），在我们分公司，有好多产品国际大厂在大量生产，国内十几个人的小企业也可以生产，所以我们面临的竞争，除了国际大厂的高品质竞争，还有国内小厂的价格竞争。我们冲压、塑胶单位的生产工单在4H以内的就占30%以上，组装生产线每条都必须生产几个产品，而且同时生产的品种也要有两三种以上，频繁的换线，频繁的修模调机，让我们成本一再虚高，质量也很难稳定。这样，我们只有通过改善，不断采取措施去提高品质，降低成本方可立于不败之地。于是公司导入了TPS，我们积极参与，从经理、课长、组长、班长逐级展开，并向全员推广。三年的时间我们投入大量的人力、物力，并持之以恒的改善，80%的线体实现U-line化，省人化；冲压、塑料的OEE提升20%以上，并逐步向平准化、准时化靠近，塑料仓库减少2/3，冲速提升20%。过程中我们成立3个TPS改善团队，两组2