企业战略管理的总体要求.ppt

1 企业战略管理 2 课程总体要求及说明 3 1 1课程简介 企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上 从管理学层面分析和揭示 企业为什么能够获得回报 和 如何获得持续回报 的基本经济学命题 核心问题企业 可以做什么 应该做什么 为什么 核心内容发展目标确定业务发展选择持续竞争优势 思考范畴总体长远发展 4 小处着手能认知 体会到战略与每一员工行为是融合在一起的 战略贯穿在企业生产经营活动的全过程 1 2课程目标 大处着眼管理学知识系统整合起来考虑战略问题 能把市场营销 人力资源 生产运作和研究开发等职能战略与企业总体战略结合起来系统分析 结合企业内外部环境 从长远发展高度概括 总结 提出可操作性思路 系统规划持续竞争优势和核心竞争能力 5 1 能够融会贯通管理学基本理论 系统思考职能战略 领会 资源有效配置 企业整体优化和持续发展 2 能结合企业实际分析 企业为什么能够获得回报和如何获得回报 3 结合三个核心问题 运用战略管理理论 分析并制定具体战略思路和手段 战略目标 业务发展和选择 企业持续竞争优势 职能战略和管理体系匹配 4 认识到战略制定和实施过程中 不能让战略成为装饰品 而是一个能够实实在在指导具体行为的思路 1 3总体学习要求 6 1 4具体要求 PreviousbackgroundManagement fundamentaltheoriesoperationalmanagement finance marketing HRM basiceconomicsAssessment finaltest casereport includingPowerPointmaking writtenessay includingstrategydesign presentation participationNecessarypreparationProofreading teamworking writing etcMorethan1 3absentee noqualification Others 7 PartIIntroduction 8 Whatisthestrategy 9 Strategyisthedirectionandscopeofanorganizationoverthelong term whichachievesadvantagefortheorganizationthroughitsconfigurationofresourceswithinachangingenvironment tomeettheneedsofmarketsandtofulfillstakeholderexpectation JohnsonG andScholesK 1999 ExploringCorporateStrategy 5th PrenticeHall 1 5Concept Characteristics long termdirection advantage scopeofanorganization sactivities matchactivitieswithenvironment boundedrationalityandresourcesscarcity valuesandexpectation 10 Level1 Corporatestrategyinconcernedwiththeoverallpurposeandscopeoftheorganizationtomeettheexpectationsofownersormajorstakeholdersandaddvaluetothedifferentpartsoftheenterprise Level2 StrategicbusinessstrategyisabouthowtocompetesuccessfullyinaparticularmarketLevel3 operationalstrategiesareconcernedwithhowthecomponentpartsoftheorganizationintermsofresources processes peopleandtheirskillseffectivelydeliverthecorporate andbusiness levelstrategiesdirection 1 6Levelsofstrategy 11 1 7Vocabularyofstrategy 12 Howstrategiescomeaboutinpractice 13 Largefirmsvs SmallfirmsCulture OrthodoxResourcevs Scope spanManagerialstylesvs IndustryEmployervsemployeeManagervssubordinateHeadquartervs SubsidiaryNationalvs MNCs 1 8Strategicmanagementindifferentcontext 14 1 9AFrameworkforUnderstandingStrategicManagementinPractice 15 讨论题根据战略计划学派和设计学派的观点 企业可以而且应该制定长期发展的规划 但由于环境的不确定性和决策的有限理性 有观点认为企业要制定长期战略 如5年发展战略 是不可能的 你认为企业制定5年或更长时间的发展战略是可能的吗 16 1 10战略管理本质和基本问题 战略管理是 以不变应万变 的艺术 经 与 权 的统一 学习 和 学习如何学习 的统一 战略是确定性和不确定性之间的权衡 确定的什么 不确定的是什么 战略演变是系统进化的过程 长期 中期和短期战略的统一 动态性和灵活性的统一 问题1年 5年 10年战略确定的什么 17 企业的含义和存在的理由 企业为什么能够得到回报 企业的业务是什么 应该是什么 为什么 1 10战略管理本质和基本问题 18 企业能够得到回报的根本在于能创造并向社会提供独特的价值 独特价值的载体是独特的产品和服务 业务 独特的业务依赖于自身独特的资源和能力 及其与外部环境的适应 独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光 1 10战略管理本质和基本问题 19 战略管理的本质 阐明企业为什么能够得到回报战略管理的基本问题 业务确定过程Cando Opportunity Shoulddo Constraints Beabletodo Potentials 1 10战略管理本质和基本问题 20 管理就是 让人做事以取得预期的成果 HaroldKoontz HeinzWeihrich 让 独裁 民主 启发 放任 如何让 人 知人善任 用人所长 容人所短 谁 做 规则型还是非规则型 结构化还是非结构化 是否容许自由创新 如何做 事 正确的事还是错误的事 目标还是过程 1 11战略管理的性质 管理的含义 21 战略管理管理科学性 艺术性 战略性 如何让人高效愉快做事以取得预期成果 科学性 如何让人高效地做事 艺术性 如何让人愉快地做事 战略性 如何让人有效益地做事 1 11战略管理的性质 22 Chapter2FramingStrategicManagement 23 总体要求战略管理课程体系有总体认识 理解战略管理本质和基本问题 建立解决问题整体思路框架 明确该思路框架的假设前提 具体要求战略管理体系前提战略管理整体框架战略管理过程分析战略管理根本任务 24 2 1战略管理体系前提 25 Environmentanalysis 环境分析 SWOT Strength 内部优势 Weak 内部弱点 Opportunity 外部机会 Threats 外部威胁 业务环境分析 2 1战略管理体系前提 三基本假设 Organizationalspecialmission 特殊使命 业务选择战略 Corecompetency 核心能力 竞争优势和互动战略 26 第一部分战略管理总论 第三部分 竞争优势战略竞争优势源泉竞争优势获取竞争优势持续竞争合作互动 第二部分 业务选择与发展目标与使命业务选择环境业务发展战略选择 第四部分 战略实施措施战略方案评选 资源组织优化 实施过程控制 2 2FrameworkofStrategicManagement 27 Whatistheprocessofstrategicmanagement 28 制定 实施和评价使组织能够达到其目标的 跨功能决策的艺术和科学 FredR David 1996 认清现状 符合实际 相互协同 采取行动 上下同欲 积极投入 确认结果 动态调整 灵活适用 2 3战略管理过程 29 2 3Process 30 2 3ProcessDescription 31 2 4战略管理根本任务 根据内外环境分析 解决拟做什么 即战略的根本任务 制定 实施和评价 拟做 业务选择和发展战略竞争优势战略竞争互动战略 32 Chapter3VisionandMission 33 总体要求以 为顾客 用户创造独特的价值 为根本 确立企业愿景 使命和目标 建立具有企业自身特征的目标 使命表述 作为企业指导思想 具体内容业务选择根本价值导向理念战略目标表述企业使命表述 34 企业未来境界 业务定义范围 企业经营理念 战略实施绩效 战略决策纲要 具体行动安排 战略制定 战略实施 StrategicProcess 35 36 RELATIONAMONGMISSION GOAL OBJECTIVE STRATEGY ANDACTIONS 37 3 1业务选择根本 讨论题1决定企业生产什么的最终因素是什么 2企业生产产品取得竞争优势的根本保证是什么 3用户为什么要购买你的产品 4生产同样产品的两家企业 为什么1家能成功 另一家则可能走向失败 38 用户导向的基本理念 用户需要什么 我能为用户提供什么 人所欲 施于人 人所欲 已所为 已所欲 施于人 3 1业务选择根本 用户导向理念 企业与用户关系的界定 顾客是上帝 顾客永远是对的 顾客总是对的 帮顾客排忧解难 急顾客之所急 忧顾客之所忧 顾客是衣食父母 顾客是给我们发工资的 尽量让顾客满意 39 满足顾客价值 随时站在对方立场 把对方的价值满足作为首要问题 把这种思想融入自己的事业 那你终究会得到自己的幸福 尽管顾客并不总是对的 但要让他觉得是对的 价值定位 质量 服务 成本 速度 创新服务顾客 目前和潜在留住顾客 回头率和推荐率 3 2用户价值导向理念 40 3 3企业立身之本 41 ROLES DEVELOPINGDIRECTIONANDMAINBUSINESSTOPIC COORDINATINGINTERNALANDEXTERNALCONTRACTION ESTABLISHINGCUSTOMER ORIENTATION 3 4Firm sMission 42 3 3Firm sMission Missionstatement ageneralizedstatementoftheoverridingpurposeoftheorganization VisionaryThemainintentionsandaspirationsMainactivitiesandthepositiontoattainKeyvaluesoffouragentsTheintentionandcapabilitytoliveuptothemissionstatement 43 STATEMENT CUSTOMER MARKET PRODUCT SERVICES TECHNOLOGY SURVIVAL ROWTH PROFITABILITY PHILOSOPY SELF CONCEPT CIS CAREER 3 3Firm sMission 44 第一条 追求 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想 并依靠点点滴滴 锲而不舍的艰苦追求 使我们成为世界级领先企业 为了使华为成为世界一流的设备供应商 我们将永不进入信息服务业 通过无依赖的市场压力传递 使内部机制永远处于激活状态 第二条 员工 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富 尊重知识 尊重个性和不迁就有功的员工 是我们事业可持续成长的内在要求 第三条 技术 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果 虚心向国内外优秀企业学习 在独立自主的基础上 开放合作地发展领先的核心技术体系 用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林 第四条 精神 爱祖国 爱人民 爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉 责任意识 创新精神和团结合作精神的我们企业文化的精髓 实事求是是我们的行为准则 华为公司核心价值观 45 第五条 利益 华为主张在顾客 员工与合作者之间结成利益共同体 努力探索按生产要素分配的内部动力机制 我们决不让雷锋吃亏 奉献者定当得到合理回报 第六条 文化 资源是会枯竭的 唯文化生生不息 一切工业产品都是人类智慧创造的 华为没有可以依存的自然资源 唯有在人的头脑中挖掘出大油田 大森林 大煤矿 精神是可以转化为物质的 物质文明有利于巩固精神文明 我们坚持以精神文明促进物质文明的方针 这里的文化 不仅仅包含知识 技术 管理 情操 也包含了一切促进生产力发展的无形因素 第七条 社会责任 华为以产业报国和科教兴国为己任 为公司的发展为社区作出贡献 为伟大祖国的繁荣昌盛 为中华民族的振兴 为自己和家人的幸福而不懈努力 华为公司核心价值观 续 46 ExamplesOfMissionDefinition PARIOLD PERFECTINGANDMARKETINGINSTANTPHOTOGRAPHYTOSATISFYTHENEEDSOFMOREAFFLUENTU S ANDWESTEUROPEFAMILIESFORAFFECTION FRIEND SHIP FONDMEMORIES ANDHUMOR MCDONALD S 在洁净友好的餐馆里为世界范围内广泛的快餐用户提供有限种类的 迅速可口的 物有所值的热食 Examples Missiondefinitions 47 DISCUSSIONWETHERTHEPRODUCTIVITYISTHEGOAL WETHERTHEMARKETSHAREISTHEGOAL WHATISTHEFIRM SGOAL 3 4GoalsandObjectives 48 TheultimateGOAListheprofit Financeterms Howtogaintheprofit Threecriticalindicators Netprofit ROI Returnofinvestment Cashflow 哇 钱 3 4GoalsandObjectives 49 COMPONENTSGOALSTATEMENT desirablelevelofeffort challenging flexible measurable operational consistentinthelong shortrun NATUREOFGOAL OBJECTIVESMART Specific Measurable Attainable Realistic Time 3 4GoalsandObjectives 50 每组负责人代表全组汇报 但负责人要轮换 每位成员只能作一次演讲 每小组根据以下要求对演讲和讨论效果评分 演讲要求 1 演讲内容要具有系统性 逻辑性和条理性 问题只是提示 不能作 简答题 3分 2 演讲内容和回答问题的正确性和说服力 2分 3 演讲者具有良好的语言表达能力和技巧 2分 4 有具召感力和吸引力的非语言表达技巧 1分 5 小组成员之间的良好配合技能 2分 案例分析要求 51 案例讨论 一 电影业发展前景 电影业的使命是什么 业务是什么 中国电影业滑坡的根本原因是什么 电影业应注重娱乐性还是艺术性 D先生的改革思路是否可行 向娱乐城方向发展的潜力如何 如何面对录象 电视的冲击 你认为电影业发展的前景如何 出路何在 52 Chapter4AnalysingtheEnvironment 53 总体要求掌握内外环境对企业战略制定的作用 以及内外环境的交互匹配 重点在于理解环境分析思路和内外环境作用价值 初步了解资源观 能力观 制度观等理论背景和环境分析最新理论发展 并掌握运用环境分析工具 SWOT分析 波特分析模型 六力互动模型 内部资源定位等 具体目标环境战略互动框架内部条件决定论外部环境影响论环境分析工具 54 4 1环境 战略互动框架 55 4 1环境 战略互动框架 市场 进入障碍 行业集中 产品差异 资源 有形资产 亚文化 知识 信念 形象 庞文化 信誉 认知 成败 行业范围响应 企业战略构思 资源分配 成败界定 资源分配 资源分配 56 机遇总是垂青有准备的人 优势和劣势的相对性和可转化性机遇与威胁的相对性和可转化性内因是根本 外因是条件 4 2内部条件决定论 57 Internalanalysis Influencesonorganizationalpurposes OrganizationalpurposeMissionObjectives 58 4 3外部环境影响论 59 Stepsinoutsideenvironmentalanalysis 60 Approachestomakingsenseoftheenvironment 61 APESTanalysisofenvironmentalinfluences Whatenvironmentalfactorsareaffectingtheorganization Whichofthesearethemostimportantatpresenttime Innextyear Political legalMonopolieslegislationEnvironmentalprotectionlawsTaxationpolicyForeigntraderegulationEmploymentlawGovernmentstabilitySocioculturalfactorsPopulationdemographicsIncomedistributionSocialmobilityLifestylechangesAttitudestoworkandleisureConsumerismLevelsofeducation EconomicfactorsBusinesscyclesGDPtrendsInterestratesMoneysupplyInflationUnemploymentDisposableincomeEnergyavailabilityandcostTechnologicalGovernmentspendingonresearchGovernmentandindustryfocusontechnologicaleffortNewdiscoveries developmentSpeedoftechnologytransferRatesofobsolescence 62 进入障碍 规模经济 产品差异性 资本需求 转移成本 促销渠道 政府政策退出障碍 资产专一性 内部战略关系 情感障碍 政府和社会制约 行业环境分析与选择 63 Diversofglobalization GlobalStrategy 64 4 4环境分析常用工具 65 内外环境匹配分析 SWOT ProceduresIdentifyingthekeychangesintheorganization senvironment nomorethan7 8points Identifyingthekeyvariablesintermsoftheresourceprofileandcompetencesoftheorganization 8ps Illustratingtheanalysisbykeepingtoquitespecificpoints ratherthanovergenerisinganalysisProvidingsomeusefulstrategicforesights 66 Strengths Weakness MainstrengthsCapacityforinno 70GoodGPlinks 50Committedemployees 0 40Goodjointworkingwithsocialservices 0 31MainweaknessesLackofoutcomemeasures 05Informationmea surementsystems 06Provider dominatedagenda0 26Nofinancialgrowth 23 53537 25554 ExampleofSWOTanalysis 67 行业竞争环境分析 波特模型 68 六种竞争力量模型 69 内部条件分析 高标定位 Benchmarking Bestinclass ThinkingPractice CompetitorsCooperatorsCoordinators objectives Existinglevelresourcescapabilities Road2 Road1 Road3 70 资源和能力定位三层次 LevelofBenchmarkingThroughExamplesofMeasures 71 Chapter5MakingBusinessDevelopmentStrategies 72 总体要求不管维持原状 收缩 或扩张 企业都需在业务上作战略性调整 本章重点要求分析企业如何根据内外环境条件的变化 来选择相应的业务发展战略 以及在选择相应战略时应考虑具备的条件 具体目标业务展开途径选择纵向整合拓展战略横向多元发展战略业务组合重构战略 73 5 1业务展开途径选择 74 并购 自创 联盟 5 1业务展开途径选择 问题 并购 自创和联盟各自条件 75 业务发展方向 5 2纵向整合拓展战略 76 77 讨论题以下面情况为例 说明制定纵向整合决策需要考虑哪些因素的作用 摩托车销售企业向摩托生产发展 后向整合一体化 洗衣机厂自行生产控制电路板 后向整合 传呼机生产公司向传呼业务发展 前向整合一体化 5 2纵向整合拓展战略 78 5 2纵向整合拓展战略 Strategy BuyorMake 79 涉及因素 设置成本 交易费用交易风险 协调可能 5 2纵向整合拓展战略 必要性 出现以下情况 由于交易不确定 有限理性 投机性 可考虑纵向整合 买主与卖主数量很少 对交易依赖性强 资产高度专用性 交易十分频繁 可能性 市场进入障碍 现有企业反应 跨地区文化冲突 80 讨论题 某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后 推行原来的管理机制和模式 并由兼并前水泥厂厂长担任总经理 第一年 1999 赢利120万元 于是 2000 3公司进一步兼并了仪表厂 同样推行管理机制和模式 也由原副厂长担任总经理 但到6月被迫退出 交学费150万元 原因何在 有何经验教训 5 3横向多元发展战略 某水泥厂搞工业园区 内有新型墙体材料 彩瓦厂 砖厂 水泥制品交易市场 公司希望通过多元化经营寻求新的经济增长点 并降低单元经营带来的风险 你认为公司的这两个目标是否能够实现 81 EXPERIENCES IndustrialanalysisProductdifferencesMarketingdifferencesManagerandManagingcapabilityFirm scultureMaturityofMGTsystem model corecompetitiveadvantage 5 3横向多元发展战略 82 相关因素 技术 市场 原料 文化 运行 横向多元目标和思路 5 3横向多元发展战略 追求增长 外部发展机会与内部资源的平衡 使内部资源得到释放 分散风险 风险表面分散和内在集中的平衡 风险负相关 反周期组合 和资源 能力正相关的平衡 增强实力 强化核心能力与多元平衡发展的权衡 基于多元化构筑核心能力 范围经济 资源共享 降低成本 创造新老业务的竞争能力 83 选择合适的机会 5 3横向多元发展战略 84 不贸然进入完全陌生的行业 同时经营多种不同领域的产品 表面风险分散实际上集中 如同时经营室内装潢 水泥 铝门窗 卫浴设备 单一产品占总销售额比重太高 如彩电占家电产品比重过高 经营灵活性不够 以产定销反导向 先看自己能做什么 而不是先看市场需要什么 国内多角化失败原因 盲目跟风 主营产品规模不经济 行业跨度过大 多元化禁忌 5 3横向多元发展战略 85 进得去 能取胜 有发展基础稳 在当前市场上 比对手做得更好的是什么 进得去 为在新市场取得成功 必须具备什么优势 站得住 进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者 无冲突 多角化是否会破坏公司原有整体战略优势 能取胜 在新业务领域公司是否有可能成为优胜者 有发展 多角化是否能为公司进一步发展打下基础 多角化战略思考 5 3横向多元发展战略 86 Chapter6ResourcesofCompetitiveAdvantage 87 总体要求竞争优势的来源在于企业自身独特的 能为顾客创造价值的资源和能力 而且能较竞争对手更快 更好地满足顾客的价值需要 从这一基本思路出发 探讨如何分析企业自身独特的资源和能力 如何运用价值创新理念和工具创造独特价值地位 具体目标竞争优势涵义资源能力培育顾客价值实现价值创新导向 88 竞争优势 以资源与组织能力 活动 为基础 以制度认同为约束 通过提供用户认为是物有所值的产品或服务 比竞争对手更好地创造用户所需的价值来实现 6 1竞争优势涵义 竞争优势源泉 战略性资产 知识和独特资源竞争优势约束 制度和社会认同 使命 理念 社会责任的兼顾 竞争优势根本 用户导向的价值创新和能力激活 89 6 2Resources knowledge competencies strategiccapablities Resources knowledge capabilitiesandtheirrelationsAnalyzingstrategiccapability 90 独特资源 战略性资产 稀缺性 不可流动性不可模仿性缄默性 潜移默化性顾客价值性延展性 渗透性 无法学 稀缺与专用资源及能力 不可流动 无形 环境 组合 学不全 不可言传的经验 知识和技能 不可模仿的活动能力不敢学 战略性恐吓和威胁不愿学 先发优势 情理相告 思维惰性难替代 品牌优势 技术优势 成本领先 91 知识资源圣人不积 既以为人已愈有 既以与人己愈多 道德经 81章 92 PhilosophyofknowledgemanagementAprocessofknowledgeflowtosupportcashandmaterialflowEfficiencyandeffectivenessofinformationflowInput knowledgeactivities output Knowledge DistinctiveResources StructureofknowledgemanagementKnowledgemanagementcircleKnowledgemanagementplatformSupportsystems hardwareandsoftware 93 Todeliverthemostsuitableknowledgetothemostsuitablepersoninthemostsuitabletimeandspace FrameworkofKnowledgeManagement 94 KnowledgeManagementPlatform Hardwareplatform Technicalsupportsystem Applianceforknowledgegaining DesktopofknowledgemanagementOrganizationplatform Organizationalincentivesystemandstructure InstitutionalcontextandcultureKnowledgenetwork visibleandinvisiblesharingnetworksKnowledgeinventory tacitknowledgeinventory HRM Articulateknowledgeinventory Database etcServiceplatform 95 Knowledge CreatingProcesses Source Nonaka Takeuchi TheKnowledgeCreatingCompany OxfordUniversityPress 1995 96 战略资源与能力分析 资源与能力关系 当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时 人就会丧失自我 变成资源的附庸和奴隶 当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时 人就能找到自我 变成独立于资源的生命主体 当人是资源的附庸时 资源是持续发展之源 当人独立于资源成为生命主体时 留住人成为企业长期发展之本 讨论 以个体为载体的缄默知识是资源还是能力 资源与能力概念 资源 外显 静态 有形的客观役使对象 能力 潜在 动态 无形的主观能动条件 97 RigiditiesPreventingchange ComparisonHistoricalIndustrynormsBenchmarking Analysingstrategiccapability 98 6 3顾客价值实现 99 问题 什么因素滋养客户的忠诚 内在价值 提供更大 更真实的价值交易成本 顾客能轻易识别你的价值沉没成本 客户因更换品牌 受到沉没成本和延迟利益的限制 如航空公司给旅客里程累积奖励 社会或感情承诺 投客户所好激发忠诚 情感银行帐户 6 3顾客价值实现 100 Chapter7AccessingtheCompetitiveAdvantage 101 总体要求获取竞争优势的关键在于把源泉的力量充分发挥出来 通过向顾客提供的产品和服务中所包含的特色来完成 重点掌握企业如何创造特色 如何选择相应的战略思路来实现特色 并能运用价值链 网 高标定位 流程再造等工具来培育特色 具体目标竞争优势定位特色创造途径优势获取战略创造优势工具 102 特色 以特别的活动和能力 创造独特的有价值的地位 通过做与对手不同的事或以不同于对手的方式完成类似的事 以独特性赢得顾客 提供特殊产品或服务 Variety 满足特殊顾客的需要 Needs 以特殊途径满足顾客 Access 7 1竞争优势定位 创造特色 103 有所为有所不为 管理者及企业的资源 能力 时间 信息的有限性 途径依赖性 必须权衡得失 结合特色作出选择 7 2特色创造途径 取舍 鱼和熊掌不可得兼 使竞争对手欲学不能 有所得必有所失 如形象和商誉 活动 内部管理与协调等的不相容 104 整合 在实现取舍比较困难时 可以采取使各个没有明显优势的局部有机组合来创造整体战略优势 7 2特色创造途径 整合 竞争优势 业务发展 市场互动 内部管理活动有机整合 企业能力 内外环境 使命目标三位一体 技术创新 制度创新 组织创新 管理创新系统集成 市场网络协同和资源协同效应 105 低成本优势LOW COSTSTRATEGY SCALEECONOMY SCOPEECONOMY特色化经营 歧异 BROADDIFFERENTIATION专门化经营 集中 FOCUS NICHE 7 3竞争优势获取 三种最一般经营战略 106 三种最一般战略界定 107 活动成本分析 Activities CostChain 进货 生产作业 发货 营销 售后服务 JIT MRPI MRPII ERP CIMS供应链管理 Supply ChainManagement例子 成本倒逼法 邯钢 成本倒求法 2多活动指标 成本优势战略 7 4优势创造工具 108 分析题在企业采购策略上 日本和美国的企业有其不同的思路 日本企业主张区域合理成本采购美国企业主张全球最低成本采购试分析这两种不同采购策略的结果 成本优势战略 109 成本优势战略 价值链 110 企业 价值网 内外整合系统 111 成本管理高标定位 BenchmarkingApproach 112 竞争优势创造 讨论 创造竞争优势最常用的策略是什么 低价格能带来竞争优势吗 113 竞争优势策略讨论 114 ValueInnovationOrientation Customer value orientedpositioningCustomer value orienteddynamicinnovationCustomer value orientedcompetitiverules 115 动态价值定位 顾客价值特性要素分析 116 顾客认知的利益 价值图 变动的市场份额 顾客导向动态价值创新 117 创新思维看人家看不到的 视而不见 观察顾客想人家想不到的 思而不深 思考顾客听人家听不到的 听而不闻 倾听顾客做人家做不到的 为而不果 服务顾客创新重点自我超越 突破沉没成本 思维定势 顾客导向创新观 118 Chapter8SustainingtheCompetitiveAdvantage 119 总体要求了解从资源观 制度观和创新观探讨企业如何实现竞争优势持续 重点探讨如何基于能力观和资源观等理论 构筑和培育企业核心能力 如何运用持续创新的基本法则 以及如何实现建立动态组织学习等可操作性策略 具体目标核心能力涵义培育核心能力持续创新法则动态组织学习 120 核心能力 是价值导向的 稀缺的 潜移默化的 难以模仿的 围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合 独特的技能和知识 知识积累和企业成长的途径依赖性 难以用语言或文字表达的知识技能 核心能力要从战略眼光来构筑 核心能力可以是某一特定的知识技能 也可以是知识和技能的组合 8 1企业核心能力涵义 121 核心能力表现形式 组织洞察力和一线执行能力 组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式 一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务 企业持续变革能力 佳能 企业技术创新能力 微软 INTEL 企业市场营销能力 P G HAIER 企业成本管理能力 邯钢 企业文化和凝聚力 海尔 华为等 8 1企业核心能力涵义 122 如果核心能力是一个树的根部系统 一个小树和长成参天大树 需要内在种子条件和营养元素 核心能力增长过程 基础态核心能力 亚状态核心能力 成熟态核心能力 企业核心能力成长过程 8 2企业核心能力培育 123 8 2企业核心能力培育 企业核心能力成长过程 124 核心能力必须能统率组织的权力结构核心能力必须由总裁而不是由独立行动的部门负责人来选择提出在一定时间内总裁只能选择1 2个核心能力加以培植以长远的战略眼光加以资源投入构筑 培育和强化核心能力 企业核心能力管理 8 2企业核心能力培育 125 8 3持续竞争优势法则 126 顾客价值导向的竞争法则 8 3持续竞争优势法则 127 8 4动态组织学习 组织动态能力三要素过程 Processes 定位 Positions 和路径 Paths 过程 组织和管理过程四个关键过程 整合 学习 重组 变革定位 技术和智力资产禀赋 与顾客与供应商关系四类战略资产 技术资产 互补资产 财务资产 区位资产路径 动态能力的获取途径选择两类关键路径 途径依赖 技术机会 128 AreYouaDynamicLearningOrganization 129 Thefishbone 130 TheBiographyofYourCompany CompanyBiographyActivity Step1 Smallgroupofpeoplethatshouldbethewholecompany couldbetheboardofdirectors couldbeagrouprepresentingallthemainpartsofthecompany Step2 Eachmembertoconsiderwheretheythinkthecompanyisnowasfigure1andtoputamasterchartonthewallandaskeachtoputacrossonthelinethatexpressestheview 131 Step6 Movingdowntothefuture focusedright handsideoftheU curve startingwithabstractideasandvisionsandendingwiththefirststep Step3 Checkingonyourowninterpretationofwherethecompanyisnowandestablishingsomeconsensusonthequestionofwhereyouareonthelifeline Step4 Focusingonthepastandconsideringsomeoftheeventsanddecisionsthathavemadethecompanywhatitistoday Step5 Using Ucurve methodunderlyingtheactivitiesinthecompanybiographyactivity inthecurve thediagnosisofpresentstateisdealtwithLearningCompanyProfile 132 SUCCESSorCOMPLEXITY TIMEorEFFORT 133 134 Chapter9InteractingtheCompetitiveAdvantage 135 总体要求企业要获取持续竞争优势 必须处理好竞争与合作关系 战略联盟 虚拟企业 战略性外包 等竞合策略成为现在 以及将来企业战略选择的重要内容 本章重点领会企业间既竞争又合作的可能性和必要性 以及实现竞合共存的条件 了解典型的竞合策略 具体目标现实竞合模式竞争合作思维典型竞合策略 136 9 1现实竞合模式 天之道 利而不害 圣人之道 为而不争 道德经 81章 137 浙江经济发展过程中有一个显著的特点是小企业集群的发展 不同地区形成了各具特色的小企业集群 集群内部企业的产品具有显著的互补性和竞争性 据统计4000多万人口的浙江省有110个有明显特色的地区产业群 由此带动了几十万个小企业的发展 这些小企业集群的产值达到几亿 几十亿 有的达到200亿 这些产业集群还有一个特点是与地区专业市场的互动发展 全省有4347个市场 交易额3606亿元 超10亿元以上的有近70个 浙江经济由此带来了很大的活力 试分析 这种小企业集群发展模式的优点 小企业集群壮大的条件 如何看待集群内部成员企业之间的关系 讨论分析 138 航空母舰与联合舰队 产业生态系统 产业链互动和价值链互动 相互依存系统 资源整合优势 技术 信息 资金 市场 人才 品牌等共享效应产业规模和企业规模兼容 集群规模效应和集群范围经济 灵活性和抗风浪性兼容 同时克服小企业病和大企业病 条件 政府支持 文化认同 专业市场发展 市场制约 其他有形资源 生态系统的进化结果 139 集群成员竞合关系 互动效应 处于价值链上的企业之间纵向互动 同一节点上企业之间的横向互动森林效应 不是抢夺资源 却是肥沃共同的土壤 如无形资产 技术基础设施 竞合效应 创造顾客及其需求上的合作 瓜分市场份额上的竞争知识溢出效应 以信息交流和人员流动等为机制的知识共享社会效应 区域文化优化 就业机会创造 社区文明建设 140 9 2竞争合作思维 没有永远的敌人 只有永远的利益 害人之心不可有 防人之心不可无 141 9 2竞争合作思维 竞争合作基础 关系持续性 未来影响重要性 长期互利回报而非单纯信任 竞合最优对策 先合作 后一报还一报 非零和游戏对策 竞合对策核心 保持企业自身对背叛及合作的制约回报能力竞争合作对象 团结一切可以团结的力量 顾客 供应商 同行 社会 竞争合作结果 双赢 走出 囚徒困境 不做损人不利己 甚至害己的事 142 从 波特模型 到 六力模型 143 9 3典型合作对策 阖纵连横纵横裨益 144 如何解决以下问题 某电视接收器生产企业的打假难题北方箸业协会价格同盟的失败彩管行业压库停产的结局杭州丝绸走向美国地摊 现实中的问题 145 可能性 资源互补 风险共担 市场同创必要性 多技能 难以独立开发 需合作充分性 关系持续 措施落实 互利互惠 战略一致 战略联盟 典型战略联盟 合资 战略性外包 虚拟企业 合作生产 价格同盟等 146 必要条件 寻找共同利益 对抗共同的敌人 风险成本 惩罚 和收益的权衡具体条件参与厂商数多 大买主数量多 产品同一性高 信息成本高 行业需求及成本条件不稳定 新进入竞争者多 则共谋不可能成功 合作共谋成功条件 147 八大彩管厂停产压库一个月 能否使他们摆脱现所面临的困境 你认为这种以行业协议为形式的压库决定能否成功 为什么 从战略角度看 你认为导致出现现有局面的根本原因有哪些 你认为应如何解决彩电和彩管行业之间的冲突 影响彩管业发展的竞争优势来自什么 彩管业应如何提高其竞争优势 案例分析 彩管停产事件 思考讨论问题 148 压库停产的结果 彩管压库的6月底 又一轮降价风 熊猫 长虹 康佳 TCL 海信降价幅度29 达到700 800元 国外彩管乘虚而入 近江苏在1999年头4个月进口增加76 5 国内其他彩管生产线新生 实际停产半个月 LG等分别于13 19日恢复 国内彩管行业问题 仅松下公司投入数字化彩电研究开发的费用是国内全部研发经费的3 4倍 8大彩管厂中29 34 全平彩管鲜有生产 摘自1999年7月16日 经济日报 背景介绍 149 以21 彩管为例 其价格变动 1400 1100 900 470 压库使彩管维持在510 540员 只 长虹彩电积压 在98年21 彩电积压400万台 1 3资金积压 通过囤管解决 原因 CPT彩管非高新技术 产品供过于求 产品同一性 基本为25 以下彩管 竞争手段单一 价格 技术改造一次投入大 三星一次投入5 6亿美元 出路 行业产品定位 三星改线搞14 17 彩显 赛格日立34 CPT 天津三星38 CPT 战略联盟 发展PDP技术 厚度8cm Korea成本8万元 背景介绍 150 案例分析参考思路 151 Chapter10OptimizingResourcesandOrganization 152 总体要求企业战略制定和实施 受企业资源 组织 制度和企业文化等要素制约 在资源有限性前提下 要保证战略的实现 需要资源和组织优化 以及各职能战略的协调 本章重点掌握如何根据战略的需要来优化资源配置 变革学习导向组织 创造支持性企业文化 实现总体战略和职能战略的有效整合 具体目标战略导向资源配置学习导向组织变革制度文化环境优化 153 10 1战略导向资源配置