基于公平性理论薪酬激励机制的设计策略及实施.doc

4基于公平性理论薪酬激励机制的设计策略及实施 在实行了多年的“平均主义”之后，改革的浪潮开始不断地冲击传统薪酬体系，如何改变“看似公平，实则不公平”的分配制度已成为吸引、激励和保留骨干员工的核心问题。从原来的“人人平等”到“人与人不平等”，思想意识形态领域所发生的这场巨变己逐步渗透到人生观、价值观方面。对于希望进行薪酬制度改革的企业来说，这种思想的前进在很大程度上减轻了改革的阻力，为建立新型激励机制带来了契机。以武汉青源电力集团有限公司为例，本人对薪酬制度改革的解决方案进行详细分解，确立“为岗位价值付薪、为个人技能付薪、为业绩表现付薪”的薪酬支付理念，理顺分配关系，合理拉开差距:同时根据员工技能和业绩表现进行薪酬动态管理，建立“六能，机制，实现收入能高能低、岗位能上能下、人员能进能出。另外，还需建立“相马”和“赛马”相结合的规则，建立“退出通道”和“分流机制”，深化劳动用工人事制度改革，使人员合理流动，有效吸引、保留和激励优秀人才策略得以实施，确保企业目标和员工目标的共同实现4.1基于公平性理论薪酬设计的原则 一、公平原则 公平是薪酬设计的基础，员工渴望得到公平的薪酬。只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是设计薪酬体系首要考虑的一个重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。 公平主要可以分为内在公平和外在公平两类。内在公平是指企业内部员工的一种心理感受。当企业的薪酬制度制定以后，首先要让企业的内部员工对其表示认可，让他们觉得与企业内部其他员工相比，薪酬是公平的。为了做到这一点，一方面，薪酬管理者必须经常了解员工对公司薪酬体系的意见，采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系，这对于激发员工的积极性具有重要作用;另一方面，进行岗位评价是确保岗位工资公平性的重要方法。外在公平是指企业遵照社会市场价格支付薪酬后员工所产生的心理感受，员工感受的是和同行业同工种薪酬的比较结果。当然外在公平还要考虑企业承受力的因素，即在劳动力成本控制范围内企业愿意支付的薪酬。合理的外部公平能达到吸引和留住企业所需人才的目的. 通常，员工对公平的感受通常包括五个方面的内容:第一是与外部其他类似企业(或类似岗位)比较所产生的感受，即外在公平;第二是员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受，即分配公平;第三是将个人薪酬与公司其他类似职位(或类似工作量的人)的薪酬相比较所产生的感受，即内在公平;第四是对企业薪酬制度执行过程中的严格性、公正性和公开性所产生的感受，即过程公平;第五是对最终获得薪酬多少的感受，即结果公平 薪酬系统设计的是否公平，会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上。当员工对薪酬系统感觉公平时，会受到良好的激励并保持旺盛的工作热情和积极性:当员工对薪酬系统感觉不公平时，通常会采取消极的应对措施，如减低对工作的投入和责任心，不再珍惜这份工作，对企业的亲和力降低，寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡，或者辞职等。所以，薪酬设计的公平性非常重要，正如在运动会上，只要规则公平，我们就愿意接受比赛的结果。 二、竞争原则 企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制定的薪酬水平太低，那么在与其他企业的人才竞争中必然处于劣势地位，甚至本企业的优秀人才也会流失。在进行薪酬设计时，除了较高的薪酬水平和恰当的薪酬价值观外，企业应针对各类员工的自身特点制定灵活多元化的薪酬结构以增强对员工的吸引力。 三、激励原则 对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。 简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决企业的激励问题。 四、经济原则 经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的。竞争原则和激励原则提倡较高的薪酬水平，而经济原则则提倡较低的薪酬水平，但实际上三者并不对立也不矛盾，而是统一的。当三个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。 经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。 五、合法原则 薪酬系统的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符和，则企业会受到国家法律制度的制裁，并且企业不能长足发展。 六、保密原则 这里所指的保密原则实际上是薪酬的半保密性，即基础薪酬(工资)是开放的，只有奖励薪酬(奖金)是保密的，但对于薪酬发放的标准、增薪比例、条件等是公开的，仅仅对发放对象和结果实行保密。 因为薪酬的半保密性可以避免企业内部员工在薪酬分配上相互攀比，在一定程度上减少因分配不均产生的矛盾，有利于维护管理的权威性:企业也可以根据岗位的需要，及时调整人员的配置，保持内部各类人员之间的合理配置;公开的薪酬发放标准可以减少在难以发现和及时纠正薪酬管理中的问题，比如制度本身的缺陷、个人好恶代替客观标准的弊端等;而且公开的增资比例、增资条件将会激发员工的工作热情，极大地发挥员工的个人潜力。4.2改变运作机制和经营机制 改变企业的运作体制和经营机制，获得充分的企业经营权和人事任免权，赋予企业更多的自主经营权、竞争权、生存权。 纵观工业发展史，市场多变性和众多民营强势企业的参与竞争下，国企产品的销售市场空间逐渐缩小，技术的受损和落后是工业企业产生急性倒闭与被兼并的致导因素。而象征性能源即管理的不协调与凌乱，是企业慢性衰竭及各项管理功能被钳制的主要因素。所以，在国企业中积极疏导企业管理通敞，真正改变企业的运作体制和经营机制，在参与市场竟争中力求升级，使之做强做大尤为重要。 改变企业的运作体制和经营机制关键在于企业自身管理素质的提升与自主管理理念的变更及自身团队意识的增强。作为企业的经营者首先要转变观念，彻底改变企业的运作体制和经营机制，使企业获得充分的企业经营权和人事任免权利，不要被主业的鼻子牵着走。我们的领导者应坚持以人为本的现代理念四，注重对员工培养和激励，加强企业文化建设和实施。通过创新现代管理模式，实施先进管理方法，建立规范管理制度来建立科学管理体系。 在人力资源开发上必须确立高素质的人力资源是企业第一资源、人力资本不断优化升级的目标要优于财务指标增值的目标的原则，要加强人才系统管理和人才引进工作，积极实施目标管理和人本管理，努力完善人才结构，切实开展激励管理，不断加强管理沟通，努力推进文化管理，积极建设中国特色的企业文化。加强人力资源开发，从“任人唯亲求稳定”向“任人唯贤求发展”转变，要树立现代“双赢”理念、重构企业经营理念、提倡人本管理理念、注重灵魂塑造理念、注重长期培育理念、强化氛围培育理念21l0要把管理方式由现象管理深入到灵魂管理，着眼于建构企业经营管理的灵魂和深层架构，树立企业经营的核心理念和基本价值观，努力形成行之有效的文化管理机制客观认识自我、不断战胜自我、直面人格障碍、加强修养锤炼、提高自我素质，在创业中提升人格。在人事管理上遵循人才管理的市场规律，即:用先进的企业文化激励人才(民主管理)、用更大的职权空间培养人才(放权管理、用和谐的企业氛围稳定人才(防止越权、用优厚的待遇吸引人才(利益共享、用真挚的感情关心人才人才福利。 所以，武汉青源电力集团有限公司要彻底改变其生产运营机制和人事任免制度，积极寻求湖北华电青山热电有限公司的支持。自主经营、自负盈亏、权责共担、自我发展，这是武汉青源电力集团有限公司的生存之道。 公司内部员工晋升都严格遵照人力资源招聘程序，先由人力资源部门根据企业内部空缺岗位情况报公司总经理审批，并按照一定的条件在公司内对外公开招聘，经过严格的面试和笔试的策评，报集团公司懂事会通过确定最终人选。懂事会无权提名任何内定人员名单!只有实行任人唯贤求发展才能给企业带来无限的生机和强有力的竞争力fuel 4.3推行全员合同制、全员竞争上岗制 我们要打破传统的用人机制，推行全员合同制、全员竞争上岗制，真正体现能者上庸者下的公平竞争用人管理机制。包括公司内部的中层干部都要进行竞争上岗。这种用人机制的出台，将彻底消灭职工的身份界限，实现企业内部的同工同酬，有效解决企业职工身份带来的薪酬公平性问题，同时也彻底改变了员工晋升机制。 (1)封存所有职工的历史身份。只有封存所有职工的历史身份，才能为企业内部员工的岗位竞争提供公平的竞争基础。所有职工之间的人际壁垒现象将消除，在这里没有贫富贵贱之分，没有身份的任何区别，有的只是个人的综合素质和能力。 (2)通过科学严密的岗位评价，设定岗位及岗位级别、奖金系数。岗位评价是建立薪酬公平的重要手段。加强岗位评价的科学性、严密性、公正性、合理性，可以充分发挥岗位策评的作用，引导员工建立薪酬的公平性认知。 岗位评价是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段。它是以岗位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小并据此建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理技术。它的理论假设是:对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。例如，尽管一个车间班组长和一个办公室秘书所从事的工作完全不同，但所需要的技能、努力、责任、教育训练水平、对组织的贡献和工作环境等是可以比较的，如果根据一定的标准和程序判断线它们的付酬要素比较结果相同，这两个岗位就应当获得同样的岗位薪酬。岗位评价对于薪酬设计的意义是双重的:首先，岗位评价在薪酬设计中引入了理性分析的方法，克服了不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比障碍，使得岗位薪酬的制定可以处于同一标准之下，从而为增加岗位薪酬的合理性，克服其制定过程中的主观性、随意性奠定了基础。其次，岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平，帮助组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。研究发现，员工能否建立薪酬公平性认知，并不仅仅取决于分配结果的合理与否，更重要的是对分配决策过程的参与和认同。这就要求岗位评价不能仅仅停留在建立统一的薪酬衡量标准这个纯技术层面上，更为重要的是通过过程控制实现程序公平，为组织的薪酬体系提供合法性解释。 运用实现薪酬过程公平性，对岗位评价方法进行实际操作。岗位评估技术自产生以来，已发展出多种方法，但归纳起来主要可分为四大类:排序法，分类法，评分制和要素比较法。不同的方法可应用于不同类型和规模的组织，所需要的成本也有很大不同。中小企业由于规模小，岗位数量少，管理者与员工以及员工相互之间对工作性质较为了解，不同岗位之间的价值对比问题容易解决，采用简单的排序法，根据管理者的经验判断往往就能够满足建立公平性认知的需要，所需的成本较小。大中型企业内一般存在着几十个甚至上百个工作性质不同、工作要求不同、工作责任不同的岗位，因此要在大中型组织中建立普遍的薪酬公平性认知，一般需要选择评分制或要素比较法。这两种方法比较复杂，企业一般需要借助外部专家才能完成。 根据我们公司的规模和岗位人员情况，我个人建议公司应采用为综合各种方法的各种优点的“点因法”，针对公司目前的实际情况，由于工作性质工作环境的不同，公司可以将岗位测评分为两个部分，分别是管理(技术)岗位测评和操作岗位的测评，而管理(技术)岗位的测评可引入了几十个岗位因素进行评定，如风险控制因素、知识技能因素等;而操作岗位测评时则引入了几十个岗位因素的评定，如劳动强度、技术技能等相关的因素，由此使得公司的各个岗位处于同一标准进行测评和打分，保证了未来薪酬设定的合理性和科学性。此方法根据决定各个岗位的各种因素以及各个因素所占的权重大小来评估岗位，此种方法具有精确、灵活、公平的特点，从而有效地保证了岗位测评及下一步薪酬设计的公平性。另外，我们必须成立了统计小组，对所测出来的各种数据进行及时录入，并设定公式，采用去掉3个最高分和3个最低分的方式，这样不仅可以确保数据准确，信息充分，有助于实现岗位评价指标的科学性、合理性，避免各部门打分人员的偏见影响。这样的程序规范有助于各部门参与薪酬决策，表达意见，避免偏见，体现程序性公平。不仅关注了岗位评价的技术性要求，提高了岗位评价的有效性，并引导公司员工建立公平性认知。从而得到员工的普遍认同，真正起到薪酬激励的效果。 进行末期岗位评估规范性流程化管理，确保监控薪酬公平性。岗位评估的过程控制需要在流程的每一个阶段确立控制点，根据不同需要综合应用现代管理手段对岗位评估进行分析、诊断和纠偏。岗位评估的整个流程归纳起来包括以下四个主要步骤: 第一步骤:确定评估计划。“预则立，不预则废”，如同所有的管理活动一样，制定评估计划是保证岗位评估活动有效进行的先决条件，是预先控制的主要方法.在此阶段的控制重点是明确建立公平性认知的目标和途径，确定所需的资源供给，保证评估的有效进行。在制定计划阶段控制的关键点一般包括:选择评估会议主持者和测评岗位对象的选择。正确选择评估会议主持者和评估对象对于保证岗位评估的程序性规范十分重要。主持者承担着控制评估会议、处理评估数据、撰写评估报告的责任，因此企业在选择评估主持者时必须要求具有足够的经验。评估会议主持者的作用是保证会议按既定程序顺利进行，确保每一个岗位均能得到公正的评估，但不应影响委员会成员对岗位评估所作的决定.我们公司的评估会议的主持人将聘请专业人力资源顾问公司的老师主持进行，因为他们不仅具有多年的辅导经验对岗位测评的各个要点都相当熟悉，而且作为没有和具体岗位发生利益关系的第三方更能保证岗位测评的公平性。岗位测评的对象是所有岗位。但根据我们公司的实际情况，可以把所有岗位分类、合并汇总成几百个岗位，把一些岗位的职责、工作条件等都相对类似的岗位进行合并，选择一些具有代表性典型岗位进行岗位测评作为标杆岗位。 第二步骤:成立专门的岗位评估委员会，即岗位测评小组成员的选择。成立评估委员会的目的，就是通过集体决策的相互制衡，以程序性公正满足组织中各群体的需要，贯彻薪酬设计的公正原则。评估委员的构成须遵循多角度原则，成员最好是来自有代表性的不同部门。尽管在评估活动中涵盖所有领域不可能也不现实，但应尽可能包括多数典型岗位的相关领域人员。其次，评估委员应当在一定程度上熟悉被评估岗位的情况。另外，评估委员的选择还需考虑相关部门成员对其的认可程度，具有一定群众基础、具有责任心、能够保持公正客观的判断，以及高中以上的教育程度对于评估委员来说也是较为重要的条件。依靠评估委员会进行岗位评估，可以大大提高员工以及管理层对方案的接受程度，因为委员们是各领域雇员的代表，作为非专家对评估过程参与和了解，有助于减少岗位评估的信息不对称，增强来自于集体判断和“自己人操作”的心理优势，这对于岗位评估方案的解释有很大影响。 综合以上的各个要素，并考虑到公司的实际情况，我们可以每个部门及下属公司各选派2人作为把管理(技术)测评小组的成员，外加上主管管理的总经理;而在做操作岗位测评时，由于考虑到车间现场生产实际情况的了解程度，成立的操作岗位测评小组的成员则生要是生产系统的人员，每个生产车间派3人，另加生产部派1人及分管生产的副经理操作岗位测评小组，而且在测评打分之前还组织了小组成员对公司的各个岗位进行了现场的观测，加强对公司各个岗位工作情况的认知，也保证了岗位测评的公正性。另外，评估前进行相关培训:有效的评估必须确保每个成员熟悉和理解岗位评估的目的，现行体系和岗位评估的过程，以及他们的责任。 第三步骤:岗位测评会议的召开，即评估的进行。评估会议的准备工作。有效的评估对于评估会议前的准备要求十分严格。通过投影仪和笔记本电脑，将各岗位在组织结构图中的位置以及职务说明书投影出来，并由会议主持人读一遍。其次，我们必须确保召开的会议必须准备不受打扰，力求测评的公正性，所有参加测评的人员将切断同外界的一切联络。评估会议遵循的原则。评估会议必须严格遵循以下原则:A。客观性原则。即要求所有评估人员在阅读岗位说明书的基础上，本着客观公正的原则进行评估。B.记录性原则。所有评估必须采用书面形式进行，原始资料由人力资源部进行妥善保存。C.数字化原则。在评估会议中评估结果必须一律转化为数字，以便信息处理和对比。D.统计原则。会议主持人在评估结果的数字化基础上，运用统计方法进行归纳整理，得出最终结果。E可靠性原则。评估会议必须保证评估数据的真实、准确、可靠性。 总之，岗位测评是公司薪酬体系设计的重要依据，岗位测评的成功与否直接关系到我们公司薪酬制度的合理性和公平性，直接影响到我们是否能够最大限度地提高员工的劳动积极性，提高工作效率，从而提高公司的竞争力。 通过科学严密的岗位测评，我们可以有效确定岗位的相对价值，有助于我们准确设定职工的岗位、岗级和奖金系数。我们一般取十岗对应奖金系数为1，九岗对应奖金系数为0.9，十一岗对应奖金系数为1.1 ，以此类推.通过这样的岗位评价得来的岗级和奖金系数能够得到广大职工的认同，高岗位职工所获得的奖金激励报酬自然也就会同岗级成正比，在公平公正的条件下薪酬的激励作用才能真正体现出来! (3)实行全员竞争上岗，用末位淘汰制激励员工努力工作.打破传统身份的束缚，全员竞争上岗，真正体现能者上庸者下的新用人机制。这个方案一经实施，必将彻底打破干多干少都一样的“铁饭碗”圈。我们根据专门的人力资源评估专家委员会对职工竞争上岗进行笔试和面试的考核意见(其中笔试和面试成绩各占50)确定上岗人员，并将结果在公司内部公布一周，接受广大员工的监督意见。 除此之外，我们在每年年末还要对上岗人员进行年终竞争绩效考核四。这种考核它又有别与竞争上岗考试，它里面加入了更多的绩效成分。它分为硬性指标和软度指标两类，硬性指标为与个人工作成果相关的指标即可直接量化的，如产量、销售量、产品质量、顾客满意程度、成本节约指标等;软度指标为与个人工作表现相关的指标，如绩效等级、工作态度、管理目标达成结果等。对于年终竞争绩效考核最末位员工我们将实行淘汰制度。 对于未能竞聘上岗位的员工及年末淘汰下来的员工，我们本着以人为本的思想给予员工一定的学习机会。学习的专业尊重员工本人意愿，先在企业内部职工培训中心进行为期半年的理论学习，学习期间给予每月460元的学习岗位薪酬(武汉市2006年的最低工资标准为46。元);半年后经理论考试合格后进入实际实习期，企业负责安排相应的实习岗位，实习期间给予600元的实习薪酬。学习岗位和实习岗位均无任何奖金。实习职工年末统一参与相应岗位的竞争考核，一方面通过竞争考核手段来检测实习职工的学业成果，另一方面对于有竞争对手的实习职工将录取考试成绩第一名的职工正式上岗。对于末位淘汰出局的职工，将开始为期一年的学习充电。这样做的目的是为企业提供更新技能、更新思想的机会，同时也给职工一定的工作压力。 假若职工连续两年都未能竞争上岗位(间断未能竞争上岗的不在此列)，企业将不得不与该职工解除劳动合同，并给予一定的经济补偿金。经济补偿金除了按照劳动法规定的每满一年发给该职工离职前12个月的一个月月平均工资。考虑到电力系统垄断行业性质，要想彻底摆脱无学历、无水平、无能力国企职工的确非常困难的实际现状，因为电力系统目前的工资待遇还在社会上属于中等水平，远远高与武汉市社会平均工资的水平，所以为减少职工的心理承受压力，我们可考虑另外再增加一定的经济补偿金，其标准具体如下:全民职工每年工龄3000元的标准、新工人每年工龄zoo0元的标准、大集体职工每年z0ao元的标准、小集体职工每年工龄500元的标准、长期临时工每年工龄500元的标准、短期临时工每年300元的标准fuela我们只有果断的迈出这艰难的一步，企业今后才能实行人员的动态管理，才能满足企业内部人力资源的合理调配、按需用人，使得企业人才进入良性循环通道。无庸致疑，这也将给企业职工带来更大的激烈竞争。4.4构建新的薪酬体系 我们要打破传统的分配机制，结合本企业实际制定新的薪酬结构体系工资，并将原国有企业职工的薪酬以档案工资的形式载入职工档案予以保留。新的薪酬结构设定目标是合理拉开薪酬差距，吸引员工努力工作，激励员工不断积累工作经验、参加培训、加强同事间的相互协作、并承担更大的企业职责t。我们将工资分为四大板块，即基本工资、月度综合奖、年终奖金、员工单项及一次性奖。基本工资仅分为技能工资、工龄工资、岗位工资、津贴补助四部分，这样做既能简化工作又能分清主次，并以岗位工资为主拉开工资档次。 月度综合奖在企业经营管理上发挥着不可替代的作用，当企业经营不景气时，通过月度综合奖金，而不是通过裁员来调节企业资源配置，降低人工成本，并把企业需要的人员保留下来，它在解决企业经营种的一些紧急、难度较大的问题上，具有比基本工资更大的灵活性。综合奖金的激励机制不具有基本薪酬所提供的保障功能，但对职工的激励性强，造成的危机感和压力也大，同时具有较强的奖勤罚懒、奖优罚劣的功能。 年终奖金是在一个财务年度周期内结合个人和企业的全年绩效对职工全年业绩的一种奖励。它的最终目的是通过此项激励机制，更进一步鼓励职工积极努力工作、发挥团队合作精神，实现企业生产经营效益的提高、同时降低企业自身的生产成本.年终奖金的发放也符合中国的传统实际状况。 员工的单项奖及一次性奖是为了奖励员工在某一方面对企业的特殊贡献或者企业在中国的传统节日中慰问并鼓励职工努力工作的一种形式。单项奖和一次性奖具有灵活、易管理、针对性强的特点。 (1)基本工资。经统计武汉青源集团公司2005年企业职工平均年收入为2. fib万元，最高收入为7. 05万元，最低收入为0. 8万元。企业职工技能工资月平均为219元、岗位工资月平均为989元、工龄工资月平均为36元、企业月平均津贴为278元、企业平均工龄为24年，其中月岗位工资最高为1550元，最低为500元。通过这些数据，我们不难发现武汉青源电力集团有限公司确实是一个拥有众多老职工、缺乏活力和生机的企业。排资论辈的现象在企业薪酬中占相当严重.平均工龄24年的职工其技能工资均在326元以上，技能工资仅同工龄密切关联，而且尽十年中未对技能工资做过任何调动，所以现在的技能工资对于职工后期的业务培训、新技能的增加没有任何体现，这也就失去了技能工资应有的效度作用。另外老职工在企业内部经历了多年的风雨，人际关系相当广阔，此时的他们大多占据要职，并且工作轻松简单，大多岗位工资都相当高，并且使他们养成了养尊处优的坏习惯，工作缺乏主动性和创造性。正如杰克斯认为一样，如果工资差别不合理，员工会变得消极，并且缺乏提高效率和个人工作满意度的激情fuel。所以基本工资的改革迫在眉睫. 技能工资本身的作用有三点:(a)提高职工学习新知识和新技能的热情，促进职工知识资本的积累和升值;(b)推动职工技能的全面开发，促使职工掌握更多与本岗位技能相关的知识和技能;(c)满足企业发展对员工技能的深层次需求，有助于解决生产和经营中的技术难关，提高产品和工作的质量。 新的技能工资将严格实行等级制度。我建议新职工转正定级工资起点为80元，技校中专生为100元、专科生为120元、本科生为140元、研究生为160元。技能工资依据技术能力的增加实行逐步递增的原则。后续学历的取得按上述标准靠，并及时更新技能等级。对于业务证书的获得企业要给予高度的重视和认可。每一个单项证书的取得将增加其技能工资，对于公司内部的一周以上的短期结业性培训(有结业证书)月增资2元、对于行业内部的职业资格培训证书的获得每次增资5元(比如第一次取得中级工职业资格后，技能工资月增资5元;三年后又取得高级工职业资格证书，技能工资再增加5元，另外当取得多种的职业资格证书时，按同样方法叠加技术工资，每增加一种增加5元)、对于职称类证书的获得同样也取每次5元的标准。高级技师和高级职称获得者在为企业服务一年后仍被企业聘用者，其技能工资另外再月增资50元。技能工资主要目的是鼓励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力投资的一种补偿. 通过这种上不封顶的增技工资措施能有效激励职工不断提高自身素质和业务水平，使得培训直接同薪酬挂钩1311增强职工的能动性和责任感，减少了职工学多学少干多千少都一样的惰性思想，从而在企业内部营造一个良好的比学习赛技能的和谐环境，同时也为企业培养各类高素质、多技能的复合型优秀人才。技能工资上不封顶，它将随着职工本人的知识、能力的提高逐年程递增趋势。 工龄工资是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期的长短而支付或增加薪酬的一种管理制度，它的特点是员工的企业工龄越长，工资越高。工龄工资的理论基础主要是人力资本论，它能真正体现职工与企业之间密切关系。原来本企业的工龄工资计算方法为工龄每增加一年增加1. 5元的标准，现在本人建议采用工龄每增加一年增加3元的标准。因为在电力系统以前的薪酬结构中我们己经看到技能工资本身就体现了工龄在企业中的作用，工龄越长的职工技能工资越高，并且在电力系统内部十年的时间内技能工资没有任何变动。在前面新的薪酬激励机制改革中，我们弱化了工龄问题，那么在这里的工龄工资就需要强化年功工资的作用，有效增强职工的主人翁责任感。 岗位工资是按照岗位的等级结构支付薪酬的一种管理制度。“只对岗位不对人”是岗位等级工资制的核心原则。如前说述，我们通过科学严密的岗位评价后，获得了科学合理的岗位级别。新的薪酬体系实行一岗一薪政策，这样简单方便易于操作。新的岗位工资主要强调不同岗位和职务之间的工资差别，所以员工增岗薪的渠道只能是职位和岗位的提升。我们采用岗位工资基数为i0a元对应0岗，岗级差为go元的标准。同旧的岗位薪酬相比，基数下降Rio元，级差提高了i0元。这样做的目的加大各岗位之间的差距，激励职工积极努力向上的士气. 原企业内津贴补助按照国企老政策执行的，它包括报刊洗理费、水电补贴、粮食补贴、住房补贴、交通补贴、污染费、误餐费等等。现在新的薪酬体系采用弱化功能，因为这些在薪酬结构中的激励作用较小，所以我们采用月津贴补助150元的标准。另外，对于国家法定节假日的加班费300或20096的日薪标准，直接补加在津贴补助栏内。 f2)月度综合奖。月度综合奖依据上月实际经营水平和企业经营业绩，按照企业利润的一定百分比提取奖金。根据现代薪资理论，集体绩效的提高比个人绩效对企业战略的实施意义更大，而且薪酬管理的重要性需要集体绩效的提高来反映，所以主张关注团队奖励的作用。基于以上原理我建议武汉青源电力集团公司应实施以集体业绩和个人绩效三七开的法则计算职工个人的月度绩效奖，即企业业绩占70职工个人业绩占30%0假若当某一个人的贡献占集体业绩的5096以上者，企业有突出贡献的职工，则当月该单位职工的月度绩效奖全部采用五三二法则，即个人绩效占30%的比例，企业业绩取50%的比例，个人突出贡献奖占2096的比例321。根据赫尼曼研究结果发现，当把工资的支付与个人的绩效相联系时，工人的绩效就会提高330除此之外，有关研究机构曾指出，那些工资部分依赖于团体绩效的公司，绩效大概每年增加4%-6%。而且在现代新型的薪酬体系中，个人、团体和公司不确定的绩效之间的联系将越来越紧密35。所以我们这样设计月度绩效奖金，不仅能够提高企业职工的合作精神和集体意识，而且在公司内部按照个人贡献即个人业绩进行奖励，还可以达到个人和企业双丰收的目的。此项政策的出台，将大大调动员工个人的积极性，激励员工多劳多得，能者将得到丰厚的回报。 具体操作实例如下:假若工贸公司有员工10人，3月份企业经营业绩较好，可供分配的奖金数额为6250元，企业当月将留存20%的奖金用于年终奖金和员工单项奖和一次性奖。4月份可供发放的实际月度绩效奖金为5000元。根据武汉青源集团公司奖金系数的设定标准岗位工资10岗人员的个人绩效奖金系数为1的原则，岗级为多少奖金系数就为岗级/10。职工小王的岗级为16岗，则其个人绩效奖金系数对应为1. fia假若工贸公司10名职工的个人奖金系数之和为13。该单位4月份的企业绩效工资为5000 X 0. 7=3500元，分摊到每位职工身上的企业绩效工资为350元(这是在企业确定没有个人突出贡献的情况下)。小王的个人绩效工资为(5000 X 0. 3/13 )X 1. 6=184. 6元，则4月份小王所能领取的月度绩效奖金为350+184, s=534. 6元，此时工贸公司其余员工的平均工资为496元.因为月度绩效奖金既要体现团队合作的凝聚力，又要体现员工的个人努力结果。同理假设当小王有突出贡献时，工贸公司可供分配的绩效奖金仍为5000元时，根据五三二法则计算可得小王4月份所能领取的月度绩效奖为(5000 X 0. 5/10 )+( 5000 X 0. 3/13) X 1. 6+ (5000*0. 2) =1434. 6,此时工贸公司其余员工的平均月度绩效奖金为39s元。采用这种方式来重新分配劳动报酬是在奖金总额固定的情况下，给予职工最大的激励政策，充分合理的体现了职工个人的绩效价值。 (3)年终奖金。年终奖金的开支渠道为企业每月留存奖金的75%(在月奖中每月留存20%的比例用于年终奖金和员工福利，其中75%的作为年终奖金的备用资金、25%的作为员工单项奖和一次性奖的备用资金)，它反映的是企业职工在一个年度中全年绩效的结果。年终奖金同样采取“三七”及“五三二”法则，通过这样的措施，更进一步激励职工在新一年中更加积极努力工作、并且与团队成员之间精诚合作，努力实现企业生产经营效益的提高，与企业荣辱与共。年终奖金的发放也符合中国的传统实际状况，中国大多数公务员在年终发放第十三个月的工资，对于企业来讲，年终奖金更加突出的是其激励作用。 (4)单项奖和一次性奖。单项奖的设置是为了表彰和奖励员工在某一方面对企业的贡献。一次性奖励是对完成特定工作目标的个人或集体的奖励，或者是企业在中国传统节日到来之际表彰职工为企业所做贡献而设置的奖励。单项奖和一次性奖金的开支渠道为企业每月留存奖金的25%。单项奖用于表彰员工在某一方面对企业的贡献，比如:被企业评为优秀劳模、优秀技能手等荣誉称号的职工，将受到企业颁发的荣誉证书和500元标准的单项嘉奖;被行业内部和武汉市、湖北省授予的各类荣誉称号的职工，将受到企业800元标准的单项嘉奖:被国家级授予的各类荣誉称号的职工，将受到企业1000元标准的单项嘉奖。总而言之，新的薪酬体系工资标准开始执行时，旧的薪酬结构工资将被企业予以保留，其将留存载入职工档案。4.5聘请专业顾问解决团队公平问题 通过有效方法减少团队间的不公平性。我们建议采用聘请专门的人力资源专业顾问公司为企业制定自身的经营目标、考核指标、企业利润和销售收入的核定标准企业成本的节约性指标、产量和营业额的增长、员工利润分享基金的提取比例、经营者绩效的考核等具体性细分问题。4.6实施精神激励和物质激励相结合原则 人的行为源自于心底深处纷杂的需求和各种不同的价值观，如果找出能刺激人们产生行为的最强的需求使之满足，激励就会达到最佳效果。古人曰:马不激不跃，士不激不进。如果能找出激励员工保持旺盛斗志的方法，就可以形成巨大的精神力量和饱满的工作热情。员工既追求合理的劳动报酬，应得的经济利益，也追求精神上的满足，更重视自我价值在社会的体现及社会对他的承认和尊重，更关心单位的声誉和个人荣誉。恰当的精神鼓励能够使职工的自尊心得到满足，有助于激发职工为企业的发展贡献力量和积极性。 鉴于武汉青源电力集团有限公司的实际经营状况，我们首先做好政策的宣传工作，形式可以通过公司内部多经信息、工会信息以及内部电视传媒、公司宣传栏、社区公告等手段大力宜传企业文化思想及公司利好的方针政策及信息，以企业文化思想和正面宣传信息来鼓舞职工保持良好的斗志和积极的心态，发挥己长，与企业同舟共济帮助企业度过难关。 第二，积极开展各类党支部及工会活动，把广大职工积极吸引在党支部周围。党支部通过各类集中讲座、深入基层谈心充分做好职工的思想工作。党支部定期组织各种评选优秀党员、优秀干部等评优活动，通过精神鼓励、荣誉表彰等形式激发广大职工追求个人价值的观念。如果员工希望自己在为企业奋斗的同时，获得名誉上的满足，企业就应该对真正为企业的发展做出贡献的员工给予表彰。 第三、企业努力为职工提供良好的发展空间和各类员工培训。 我们用目标激励把员工个人发展目标与公司发展目标结合起来，同时为员工提供个人的发展空间，来减少员工的外部公平感。在武汉青源电力集团公司，员工中高级知识分子占相当大的比例。对这部分员工而言，更关注自身价值的实现及个人发展空间的大小，在这种情况下，如果把企业的发展目标与员工个人的需要捆绑起来，企业就必须为员工提供充分的发展空间。比如工贸公司职工超额完成产品销售任务和各项经营指标，就有获得丰厚的月综合现奖和单项奖的机会，此外还可以有晋升的机会等等。由于不同员工的需求不同，所以企业要给予员工的激励也不同。有的员工希望自己能够升职，就应该有与员工晋升相适应的员工晋升机制，企业废除领导千部终身制，通过全员竞聘上岗政策后，所有人员均能上能下，给广大员工充分展示自我的机会。企而有的员工的最大需要就是在自己喜欢的岗位，做自己喜欢的工作，拿自己应得的薪水，他的需求不是名、利、权，而是做自己喜欢做的事，充分发挥自己的一技之长，对这部分员工而言，更关注自身价值的实现及个人发展空间的大小，在这种情况下，如果把企业的发展目标与员工个人的需要捆绑起来，企业就必须为员工提供充分的发展空间。只有做到人尽其才，物尽其用，公司及公司的员工才会一同发展，企业也才能留住优秀人才。 其次，在员工培训上，采用多方位培训，鼓励一人多技。一些外资独资企业和一些合资企业，在选择重要职位的管理人才时，往往徘徊不决:是提拔内部技术专家上任，还是外聘职业经理人?而在企业内部也有不少专业技术人员不习惯和人接触，一旦调到需要经常应酬、交际的岗位，常常难以适应。他们更愿意接触新技术和参与大型项目，他们认为这也是自我价值的体现。但也有一部分人，自己去学校学习MBA的课程。使自己由纯技术型人才，向复合型人才转变。武汉青源电力集团公司的管理相对成熟，制度相对完善，但大部分情况下，员工缺乏职业空间。同时，精确到点的“标准化”运作，对于员工来说未必是好事甘做生产线上的一颗“螺丝钉”，意味着技能的陈旧和单一化，为员工的未来的职业发展埋下隐患，同时也为企业的发展埋下隐患。即使在同一个小单位内部，也无