万科薪酬体系调研报告

万科薪酬体系调研报告万科薪酬体系调研报告 一 万科薪酬体系综述 一 万科薪酬理念 公司按照市场化原则 提供业内富有竞争力的薪酬 吸纳和保留优秀人才 1 市场化 在行业内保持富有竞争力的薪酬水平 与公司在各地的市场地 位相一致 2 因岗而异 薪酬体现不同岗位在决策责任 影响范围 资格要求等方面 的特性 3 成果分享 公司获得的每一个进步都和广大职员的努力密切相关 公司 发展的同时要让职员分享成功的果实 4 均衡内外部报酬 关注薪酬等外部报酬的同时 亦不能忽略对工作的胜 任感 成就感 责任感 个人成长等内部报酬 5 为卓越加薪 薪金和服务时间长短 学历高低没有必然关系 但是和业 绩 能力密切相关 6 薪酬保密 薪酬属于个人隐私 任何职员不得公开或私下询问 议论其 他职员的薪酬 二 薪酬的组成 1 万科的薪酬包括 任职薪金 绩效奖金 津贴 补助 福利 利润分享 财富俱乐部七项 具体内容为 薪金 12 个月岗位薪金 住房补贴 工龄工资 司 龄工资 年底双薪 奖金 中期奖金 年终奖金 第一负责人专项奖励基金 现金 福利补贴 过节费 中秋 春节 饮料费 午餐补贴 其中 住房补贴不高于岗位 薪金数额的 15 利润分享是指集团根据年度经营情况以及职员年度绩效考核 结果 将按比例执行利润分享计划 财富俱乐部是指财富俱乐部采用财富积分 的方式来鼓励优秀职员获得财富回报 每年集团在经营管理过程中都会评选出 各类表现优异的职员 他们获得的表彰与奖励将对应不同的财富积分 当职员 的财富积分达到一定额度后 即可向集团申请财富回报 分别对应 20 万 100 万 2 工龄补贴按每年 2 元计 从参加工作起 至进万科时的年份 每年计工 龄一年 中专 大专 大学本科每两年折合工龄一年 研究生每年折合工龄一 年 3 司龄按每年 20 元补贴计 从职员进万科起计 以后在每年的一月份增 加一年 在万科服务满十年的职员 从第十年始每月另享有司龄补贴 200 元 三 岗位薪金系列与薪金级别 职员薪金由总部人力资源部统一管理 在集团范围内岗位薪金定级采用统 一标准 即 NT 系列 1 岗位薪金级别评定的依据是 职员所在工作岗位的职责 职员本人的实 际工作业绩 工作能力 2 岗位薪金的定级具有 弹性 一般来说根据定级标准在上下一级的范围 内浮动都是合理的 但薪金本身具有 刚性 除非降级 降职 一般只能增加 不能减少 3 由于各城市物价指数 劳动力价格有所差别 所以必然存在薪金标准的 地域差别 因此公司相应地按地域把薪金划分为四大类别 不同地区职务所对 应的参考薪点范围不同 但其他福利待遇是相同的 四 薪金调整机制 集团每年参照上一年度社会物价波动指数和企业经营业绩情况评估薪金水 平 以便使本公司整体薪酬福利水平在业务开展地区的同行业内保持领先地位 通常参考以下四个指标 1 物价上涨指数 根据国家公布的各城市物价上涨指 数 取中间指标为参考值 以决定薪金调整的幅度 2 基本物价调查 可做为 薪金区域差别的参考值 3 当地同类企业薪金水平 4 公司的盈利能力 薪金调整 1 一般而言 由职员晋升为主管 由职能部门副职 下属二级公司副总晋 升为职能部门正职 下属二级公司总经理是较大的转变 这两个级别的调整一定 要经过晋级培训 合格后方可执行 2 奖励性薪金晋级对象为经营活动中为公司创利成绩显著者 促进企业经 营管理 提高经济效益方面成绩突出者 集团办公会认为应奖励的其他人员 3 职员在年终考核中 被所在单位认为工作绩效低于平均水平的 将可能 被降低岗位薪金 4 职员职务发生变动 如职务晋升 其岗位薪金需调整到相应职务级别的 薪金范围内 5 岗位薪金发生调整 如果岗位薪金晋级 新的岗位薪金从公司下发有关 通知的下月十一日起执行 岗位薪金降级 从公司下发有关通知的当月起执行 6 除此以外公司原则上不再设置其他的岗位薪金调整形式 二 万科薪酬体系设计与应用分析 一 万科的薪酬体系优势 如今万科薪酬体系的成功与成熟已是有目共睹的事实 其根本的原因在于 其薪酬体系设计的先进理念与实践 主要包括 1 万科改变了传统的 单一的薪酬体系 见前面薪酬体系综述和表三所示 集团职位分 22 级 结合公司职级实际情况 任职薪金共分 9 级 每级分不同 薪点 且 9 级之间薪金有所重合 实现了多劳多得 以贡献与业绩的大小 多 少来衡量与判断员工的工作情况 并积极与薪酬挂钩 薪金等级之间的重合又 很好的激发了员工的热情 其具有很好的公平性及激励性 到了很好的效果 对于公司的发展与进步起到了不可估量的作用 表一表一 薪金等级薪金等级 薪酬等级薪酬等级一一二二三三四四五五六六七七八八九九 职位评估等职位评估等 级级 12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 薪酬等级档薪酬等级档 数数 6 档 6 档6 档5 档5 档5 档5 档5 档 4 档 2 万科在薪酬体系中奖金的激励作用很强 万科的薪酬体系当中有奖金 其发挥了重要的作用 中期奖金与年度奖金 特别是第一负责人专项奖励基金 的确定与发放用于对职员的即时性激励 以体现奖励优秀 反对平均主义的原 则 该基金按各下属公司 总部各部门每月在人力资源部制单发放的薪金总额 的 20 计提当月基金 含税 具有很强的激励性 这样的发放奖金 充分的体 现到部门级个体上 改变了工资高的部门奖金高 无法突出对优秀员工的重视 的一贯做法 是薪酬体系设计中激励原理的突出应用 3 个人参与利润分享的总体年度绩效总得分 职员个体绩效得分 个人权重 部门 绩效得分 部门权重 公司整体绩效得分 公司权重 财富俱乐部所对应的是每年万科企业设置的种种奖项 奖项所对应的都有相对应 的积分 当积分达到一定额度时便可以兑换财富 利润分享和财富俱乐部计划设计的非常成功 有助于引进高素质人才和留 住优秀员工 充分体现了万科以人为本的理念 把个人 部门 公司紧密结合 在一起 尤其是财富俱乐部可以把一大笔优秀人才凝聚在万科 使其充分为企 业努力 4 万科在薪酬体系中薪酬结构上十分规范 表一 其不同于很多公司 改变了他们多年都不进行薪金体系梳理与完善的薪金体系结构的做法 万科能 够完成不同类别的岗位 不同层级的有效与合理区分 改变了传统的岗位价值 无法对比 没有对岗位专业 专业化程度对工作目标和对企业的影响力的测算 的现状 有了技术性的突破 有效解决了公平的问题 同时 其薪酬方案的调 整是十分规范的 表二 表二 公司任职薪金等级表表二 公司任职薪金等级表 职位等级职位等级 薪酬档次薪酬档次 一级一级二级二级三级三级四级四级五级五级六级六级七级七级八级八级九级九级 E E 300400550 D D 320430590720880110013801750 C C 3404606307709501190150019502360 B B 36049067082010201280162021502660 A A 38052071087010901370174023502960 S S 40055075092011601460186025503260 档差额档差额203040507090120200300 职位评估等级职位评估等级12 34 56 1011 1314 1617 1819 2122 表三 表三 万科薪酬方案调整程序万科薪酬方案调整程序 4 万科在薪酬体系中有一个标准的流程 改变了其他公司的考核结果无规 律可循没有标准的薪酬核定过程 薪酬标准十分的明确 避免了凭当时与员工 的谈话与年终的业绩检查情况来确定其薪资标准 会谈的工资高 反之则造成 同等技术水平 同期入职而同岗不同薪 没有规律的薪酬必定造成员工的不满 比如万科薪金级别调整的程序是十分的规范 清晰与严格的 见表二 因此万 科规范明确的薪酬设计使得薪酬的执行可操作性很强 避免了一系列的问题 形成了公司内部员工的良性竞争 促进了公司的健康成长 表四表四 万科薪金级别调整程序万科薪金级别调整程序 二 万科的薪酬体系中的问题 尽管万科的薪酬体系已经日趋完美 但是也不可避免的存在着一些实际的 问题 具体表现在 关键岗位的相对价值在薪酬制度中体现的还不是很充分 尽管目前万科地 产公司的薪酬制度划分了大的层次 不同的几个级别 但在一些关键的岗位上 薪酬距离还是十分有限的 决策薪资的因素方面有一定的争议 因为薪酬差距 在不同岗位间是不同的 他的差距设置尤其要注意合理性 当一个人工作业绩 突出 如果长时间不给于认可 则会导致员工携带流失 相反 则在员工中建 立了标杆形象 鼓励员工独立完成业绩 并且最大限度的给与鼓励及激励 此 设计合理的 适合企业的薪酬制度有助于实现企业的长远目标 有利于内部的 管理与激励 因此 各个因素所占的比例在还有待于进一步的完善 三 万科目前薪酬体系的发展分析 事实上而言 万科目前薪酬体系的是经过了长时间的实践与完善中形成的 其总体而言设计是合理的一流的 万科的执行也是超前的 成功的 万科的体 系形成里程碑式的事件是 2004 年 6 月 集团薪酬体系调整方案获职委会审议通 过 发布 薪酬政策 2004 年 A 版 而后其经过精心设计改变了很多不合理的 制度体系 1 调整了岗位级别工资 解决了岗位级别工资差距小的问题 使得薪酬体 系更加合理与公平 不同业务部门的薪资应存在差别 业务部门的薪资与后勤 保障的薪资应存在一定差距 因为业务部门的工作压力及技术要比后勤部门的 高 应在薪资上加以平衡 之前的薪酬体系当中公司在同样的业务部门中 例 如工程部与预算部 报建部门的基本收入 及奖金差距较小 工程部的专业技 术是高于预算部的 薪资差距小对专业方面明示了公司对其业务程度的重视 对于专业的工程人员来说 因为级别的限制 收入有限 根据能力 承担的责 任 付出拿到的薪资应比承担责任小的岗位得到更高的薪酬 有利于激发员工 向业务部门倾向 2 加大了奖金的额度 有效解决了竞争力与激励性不足的问题 公司之前 的薪酬制度是以岗位工资为主 与绩效相关结果评价与员工的个人表现没有必 要的联系 缺乏关键薪酬制度的相对价值 奖金发放的形式以职务工资及基础 工资为标准 不能体现其激励机能 福利发放形式相对单一 整体薪酬竞争性 无论是在外部还是内部表现力比较差 这一点更加表现在对高层及管理层关键 岗位上 不利于激发员工的竞争力 万科在实践中有效的纠正了这一缺点 3 调节薪金层次 高薪留住人才 提升了薪酬制度对人才的吸引力 为建 立稳定的核心团队以确保企业可持续发展的战略目标 公司在薪酬制度与体系 的设计上做了很多的改变 使得有能力的人多劳多得 真正的人才有用武之地 特别是对于大学毕业生的试用期与转正定级薪金标准提升了一个档 见表三 表四 它有利于留住优秀员工 激励员工的斗志 因此万科不断完善了自身的 薪酬体系 使之与企业共同发展 表五表五 调整前的薪金标准调整前的薪金标准 人员试用期薪金标准转正定级薪金标准 硕士毕业生T12T15 大学本科T11T14 大学专科T10T13 中等专业学校毕业生T9T12 表六表六 调整后的薪金标准调整后的薪金标准 人员试用期薪金标准转正定级薪金标准 硕士