企业战略管理整理

1、 企业使命的概念P135是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担任的角色和任务。包括企业哲学和企业宗旨。企业哲学：是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的抽象反应。企业宗旨：是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业或组织类型2、 战略目标 P139是指企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果。杜拉克的目标构成：获利能力、生产率基本目标层次、公共责任社会责任层次、革新、市场信誉产品市场战略层次、物质资源及财力资源、经理的绩效和态度结构层次贝叶斯的目标构成：顾客服务目标、财务资源目标、人力资源目标、市场目标、组织结构目标、物质设施目标、产品目标、生产率目标、盈利能力目标、研究与开发目标、社会责任目标企业目标的制定过程：（1） 目标制定过程以最高管理层宣布企业使命作为开始（2） 确定完成这个使命的长期战略目标（3） 有长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标（4） 每个战略经营单位、主要事业部或经营单位建立自己的长期和短期目标（5） 每个战略经营单位或主要事业部内的只能部门制定自己的长期和短期目标（6） 这个目标的制定过程通过组织结构层次一直继续进行下去，直到个人。战略目标的制定原则：关键性原则、可行性原则、定量化原则、一致性原则、激励性原则、稳定性原则、可接受性原则3、 公司、经营、职能三大战略的概念P30公司战略：这是企业总体的，最高层次的战略。公司战略的侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域（我们的业务是什么）。二是确定所从事的业务后，要在各事业部门之间进行资源的分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键内容。经营（事业部）战略：也成竞争战略，所涉及的决策问题是，在选定的业务范围内或在选定的市场产品区域内，事业部门应在什么样的基础上进行竞争，以取得相对于竞争对手的优势。职能战略：是指在职能部门，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等部门中，由职能管理人员制定饿短期目标和战术规划，其目的是有效的利用企业的资源、流程和人员来实现公司和事业部门的战略。4、 战略管理的过程（简单归纳）P15（1） 战略分析：包括外部环境和内部环境的分析。外部环境：政府-法律因素、经济因素、技术因素、社会-人文因素。内部环境：企业有形和无形的资源、企业的财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等企业能力，以及企业的核心竞争能力。（2） 战略选择：一是企业的经营范围和战略经营的领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求。二是企业在某一特定的经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，在什么基础上取得相对于竞争对手的优势。（3） 战略实施：一个企业的战略方案确定后，必须进行具体化的实际行动，才能够实现战略及战略目标。5、 五力模型 P57（1） 行业新加入者的威胁：规模经济、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势。（2） 现有竞争者之间的竞争程度：（3） 替代产品的威胁（4） 购买商讨价还价的能力（5） 供应商讨价还价的能力6、 核心能力分析的内容（自己总结）P104（1） 主营业务分析：（2） 核心产品分析：（3） 核心能力分析：企业培育核心能力的方法：一、外部购买。二、组成战略联盟实现企业间资源共享，降低研发成本，相互获得彼此的特定技术、资源和技能，以实现核心能力的快速发展。三、通过企业自身力量发展核心能力。7、 基本竞争战略：四种战略（自己归纳） P200（1） 低成本战略：是指企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。1） 战略利益：一、企业处于低成本地位，可以抵挡住现有的竞争对手的对抗，二、面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力。三、当强有力的供应商抬高企业所需物资价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境。四、企业已经建立起的具体的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而止步，即形成进入障碍。五、在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。2） 战略风险：一、新加入者后来居上。二、技术进步降低企业资源的效用。三、丧失对市场变化的敏锐洞察力。四、受外部环境影响大。3） 实施误区：一、只重视制造活动的成本而不忽视其他活动的成本。二、忽视采购。三、忽视间接的或者小规模的活动。四、对成本驱动因素判断错误。五、缺少对价值活动内在联系的协调与优化。六、只重视现有价值链的渐进式改善，而忽略对重组价值链的探索和努力。七、过度降低导致利润率降低。（2） 差异化战略：是指向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色，别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。（3） 混合型战略：是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超价值来建立竞争优势的战略。（4） 集中化战略：是指企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或者某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。8、 波士顿矩阵（图、各模块应该选择什么战略）P1729、 钱德勒的研究（四大阶段）（P318战略与组织结构的主从关系）（1） 四大阶段：一、数量扩大战略阶段。二、地区扩散战略阶段。三、纵向一体化战略阶段。四、多样化战略阶段。（2） 战略与组织结构的主从关系：一、管理者战略选择规范着组织结构的的形式。二、只有使结构与战略相匹配，才能成功的实现企业的目标。三、组织结构抑制着战略。四、一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，就很少能在实质上改变当前的战略。10、 管理战略变革的一般模型P389一、解冻（打破原有的行为模式）。二、转变（实施变革）。三、再次冷冻（强化、支持新的行为模式）11、 培育核心能力的方法（哪一种最主要）一、外部购买。二、组成战略联盟实现企业间资源共享，降低研发成本，相互获得彼此的特定技术、资源和技能，以实现核心能力的快速发展。三、通过企业自身力量发展核心能力。12、 防御战略四种战略哪些是主动，哪些是被动P223（1） 阵地防御：（2） 侧翼防御：（3） 以攻为守：（4） 反击防御：（5） 运动防御：13、 企业国际化的四个阶段 P269第一阶段：非直接出口或者特殊项目出口第二阶段：积极出口或（和）许可证贸易第三阶段：积极出口、许可证贸易和国外投资经营第四阶段：全方位的跨国生产和销售。14、 图6.2 P221企业选择衰退战略的因素：15、 汤姆森鉴别战略、纵向一体化P18116、 实战中的战略选择 P189（1） 霍福尔的研究：1） 不同类型的挑战会导致不同类型的战略2） 当公司面临巨大的外部环境机会，或其资源在充分的满足现有的产品-市场领域后还有富余时，它们通常会努力扩大现有的经营范围。3） 如果出现与上述两个条件相反的情况，那么公司就会缩减现有经营范围并改变其职能性战略，或者选择非相关多样化战略4） 最常见的战略是为了现有的市场开发新产品（产品开发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略）5） 最不常用的战略是前向一体化和内向式发展多样化战略6） 公司只有在以下两种情况下才会改变其整体经营目标：公司状况欠佳，不得不采取这种最终手段：公司境况良好，目标改动可确保公司经营状况得到重大改善。（2） 德鲁克的研究1） 防御战略是最不受欢迎的战略2） 稳定发展战略是较不受欢迎的战略3） 组合战略在繁荣时期是最受欢迎的战略4） 发展战略在繁荣时期也是最常采用的战略17、 竞合战略的含义P231是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。18、 通用（政策指导）矩阵（领先业务在哪个位置） P17819、 经营层面的资源规划 P3031、 资源确认：即从战略上来看需要哪些资源，怎样安排这些资源2、 与现有资源的一致性：即对现有资源的依赖程度如何，他们是现有资源的一个变化吗？3、 资源之间的一致性：即所要求的资源能相互联合吗？20、 领导与管理的关系 P339（1） 管理者是一种非个人化的态度面对目标的，而领导者则是以一种个人的、积极的态度秒对目标（2） 管理者倾向于把工作视为可以达到的过程，这种过程包括人与观念，二者相互作用就会产生策略和决策；而领导者的工作具有高度的冒险性，他们常常倾向于主动寻求冒险，当机遇和奖励很高是尤其如此（3） 管理者喜欢与人打交道的工作，他们回避单独行动，他们根据自己在事件和决策过程中所扮演的角色与他人发生关系；而领导者关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他们发生关系。（4） 在相对稳定与繁荣的时期，有限的领导与强有力的管理相配合可使企业取得良好的运营效果，在动荡和混乱的时期，强有力的领导伴随着某种有限的管理有可能是符合企业运作的要求。而在这两个极端的时期，强有力的领导和强有力的管理对企业的有效性来说都是需要的。21、 抗拒变革的原因P388（1） 抵触情绪的一般原因;惰性、时机、突然性、来自同事的压力（2） 针对具体变革的抵触原因;个人利益、误解、不同的评价结果22、 战略控制的过程P373（1） 确定评价标准（2） 评价工作成绩（3） 反馈或