战略管理与企业的持续成长

战略管理 与企业的持续成长,山东大学管理学院,一、树立战略 制胜的观念,问题的提出：每天世界上都有新的企业不断地诞生，每天也有企业走向衰败和消亡；在激烈的市场竞争中有的企业能长盛不衰，有的企业则昙花一现；有的企业能够持续发展和壮大，而有的企业则从辉煌归于沉寂。面对企业的大千万象，面对企业的生生死死，是什么决定了企业持续发展呢？,问题的提出与意义,企业成长目标：做大、做强还是做久？规模扩张、竞争力提高还是持续发展,“做大企业”目的在于扩张企业规模，实现企业有小到大的飞跃。打造一个具有巨额销售额、庞大资产、遍布全球的企业帝国，是很多企业家和CEO们的梦想。财富杂志按销售额排名的世界500家大公司可以认为是“大企业梦想”的实现者。 “做强企业”强调的是提高企业的竞争实力，企业竞争力主要不体现在企业规模大小（虽然规模大小也是企业竞争实力的一个衡量指标），而主要体现在企业单位资产提供给股东的回报、满足消费者需求程度等方面，一般而言，资产收益率、市场占有率等指标是衡量企业强弱的指标。“做强企业”不同于“做大企业”，大企业可能是强的，但不必然是强的企业，小的企业一般较弱，但也可以是强的企业，这一点在信息社会的今天更是如此。,企业持续发展：做久企业,“做久企业”则更多的是一个时间、动态的目标，要解决的问题是如何在剧烈的环境变化下、激烈的市场竞争中保持企业持续经营、长盛不衰。所谓“百年企业”、“基业常青”就是用于描述树立“做久” 目标的这类企业。“大”企业未必能够持久，象美国安然公司、日本活力门网络门户公司这样的“庞然大物”也会一夜之间轰然倒塌；“强”企业如果不能够持久地保持自己的竞争优势，也就无法永久的“强”。对于企业家而言，能够“做大企业”不容易，“做强企业”更不容易，但能够“做久”企业则弥加困难。因为“做大企业”可以通过兼并重组、可以通过一些偶然的机遇、可以依赖某个企业英雄的某些决策或行为，而“做强企业”则需要培育自己相对于竞争对手的竞争优势；“做久企业”与 “做强企业”又不同，“做久企业”不仅需要在一段时期内具有竞争优势，而且需要企业持久地具备竞争优势，那些短期内对培育企业竞争优势有利、而长期看不利于企业发展的战略和行为是不能符合“做久企业”的要求的。,企业实现持续发展的基本逻辑,制度基础,企业战略,文化建设,资源约束,成长管理,企业持续发展,战略是什么 1、战略是一种计划（Plan) 2、战略是一种模式 (Pattern) 3、战略是一种计谋 (Ploy) 4、战略是一种定位 (Position) 5、战略是一种观念 (Perspective),企业为形成和维持竞争优势，谋求长期生存和发展，在内外环境分析的基础上，对企业的发展目标及其实现途径、手段所做的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。,我们对企业战略的理解,产品与市场范围 增长向量 竞争优势 资源整合与协同作用,企业战略的构成要素,战略管理的任务,明确公司使命与目标,战略分析,战略制定与选择,战略实施与控制,企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。,二、明确企业使 命与目标,有效的战略管理工作开始于对公司应该做什么和不应该做什么在脑海中形成的基本观念以及公司应该去向何方的战略愿景。,（）所采用的技术和开展的活动采取什么样的方式满足顾客的需求。,明确企业的使命与愿景,要想获得一个在战略角度上清晰明了的业务界定，必须包括三个要素：,（）顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么?,（）顾客群，也就是需要满足的对象是谁?,公司的目标体系使公司的管理者作出承诺：在具体的时间框架下，达到具体的业绩目标。,建立公司的目标体系,财务目标1 、收入增长2 、收益增长3 、提高股东的红利4 、扩大利润率5 、提高既有投资资本的回报率7 、强大的证券和信用评价8 、提高现金流9 、股票价格上升12 、提高公司收入的多元化程度,战略目标1 、提高公司的市场份额2 、更短的从设计到市场的周期3 、公司产品的质量比竞争对手更高4 、在行业中拥有低成本优势5 、产品线比竞争对手的更宽6 、拥有比竞争对手更强大的形象7 、卓越的顾客服务8 、地理覆盖面比竞争对手更广9 、成为技术和产品革新方面的领导者,三、战略的形成,外部环境：宏观、行业及竞争环境分析内部环境：资源、能力及核心竞争力分析,战略分析的思路,通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么,通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么,要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的外部环境。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。,宏观环境：政治经济技术社会文化,公司资源、能力与核心竞争力,行业及竞争环境,公司所面临的机会和威胁,关键经理人员的个人志向、商业哲学及伦理标准,共有价值观及文化,决定一家公司战略形势的因素组合,有关内外部因素的组合影响的结论，公司内外部因素的战略意义,备选战略的确认和评价,制定适应整体形势的战略,战略分析的思路,四、企业发展战略,成长的方向与手段：方向 集中于单一产品或服务的成长 垂直一体化 多元化经营手段： 内部成长 外部交易型成长,企业成长的方式,密集型成长战略集中于单一产品或服务的成长,市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略,纵向一体化战略,只有在纵向一体化能显著加强公司竞争地位的情况下，垂直一体化战略才有吸引力。 后向整合： *降低采购成本 *加强对生产过程的控制，以塑造差别化优势。 前向整合 * 在行业价值链中，离最终销费者越近，越易取得 产品的差别化。 *降低销售成本,多元化战略,多元化战略的类型： 相关多元化战略 无关多元化战略 多元化战略的实施： 多元化的时机 正确选择多元化成长的方向 正确选择进入新业务的途径 多元化之后的业务重组,业务组合理论波士顿矩阵,高 低,高 低,24,麦肯锡业务三阶段成长理论,层面 2 的新业务成为层面1的核心业务利润与现金来源,层面 3 “种籽”成为层面2的新业务推动成长的动力,需要保持此层面有充足的创意，才能保持长久的成长,利润,时间,层面 1,层面 2,层面 3,创新性想法,现有核心业务：利润与现金来源,战略规划应回答的核心问题：对各业务进行优先顺序以决定发展层面,利润投资资本回报现金流,销售收入净现值市场占有率,期权价值,衡量标准,业务维持者,建立业务者,高瞻远瞩者,员工,以财务方面为主,以里程碑为主,以行为活动为主,激励理念,利润,第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务,第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会,时间安排,集中于业绩,营造创业环境,探索/特许的地位,关键成功因素,已具备完整的能力基础,正通过购买或自己发展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,能力,第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流,一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而达到控制和影响被购并企业的目的。 兼并：吸收合并，存续性 A+B=A 合并：新设合并，重组 A+B=C 收购：经营控制权 A+B=A+B,购并战略,五、竞争战略,竞争的目的就是通过比竞争对手更好的提供顾客想要的东西，使公司能够赢得某种竞争优势，从而击败竞争对手。,基本竞争战略： 1、低成本领先战略 2 、差别化战略 3、聚焦或集中战略,低成本领先战略,成功的关键： 寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的制度和文化。 在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力。案例： 松下电器 丰田汽车 沃尔玛连锁店,差别化战略,差别化的核心： 取得某种独特性，并对购买者有价值容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势。差别化的来源： 采购活动：从原材料入手 技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快 生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观 广告与促销：提升用户的感知价值 独特的销售渠道 满意的售后服务案例： 伊利牛奶 索尼公司 海尔 秦池白酒 IBM,聚焦战略,目的： 比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者。 战略基础： 1 、服务小市场的成本比竞争对手的成本低。 2 、能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。 案例： 劳斯莱斯汽车强生婴儿洗涤用品 美国住宿行业,六、蓝海战略,两个理念超越产业竞争开创全新市场重点战略布局图（价值曲线）蓝海战略的顺序和盈利模式,瓜分旧市场,开拓新市场,我们习惯了竞争，学习如何超越竞争。,竞争不是目的，不战而胜更技艺高超。,何为“蓝海战略”,何为“红海”？“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。何为“蓝海”？“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。何为“蓝海战略”？ 应该把视线从市场的供给一方移向需求一方； 应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃； 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元 素筛选与重新排序。 就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求； 就是要摆脱“红海” 竞争，开创“蓝海” 市场； 就是要同时追求“差异化”和“成本领先”。,不断开创蓝海,结论： 产业发展不是静止的，而是持续演进的， 操作在改良，市场在扩张， 市场主体是“你方唱罢我登场”。,100年前出现的行业汽车、录音、航空、石化、保健等,30年前出现的行业手提电话、燃气发电、生物技术、工厂直销、快递等,20年后出现的行业？未知，但会有很多,价值创新：蓝海战略的基石,价值创新并非着眼于竞争力图使客户和企业的价值都出现飞跃开辟一个全新的、非竞争性的市场空间 价值和创新同样重要,价值创新,什么是价值,什么是创新,有的人只重视价值， 不重视创新,顾客认为物有所值,商业模式的差异化,他们是市场的跟随者。,蓝海战略的基石,有的人只重视创新， 不重视价值,价值曲线,价值创新同时追求差异化和低成本,当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。,红海和蓝海的战略比较,分析工具和框架,战略布局图四步动作框架“筛除减少增加创造”坐标格良好战略的三个特点研读价值曲线,战略布局图（价值曲线）,何为战略布局图？战略布局图是建立蓝海战略的诊断和分析框架。战略布局图意义可以获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。,太阳马戏团的价值曲线,0,低,偏低,偏高,高,票价,动物表演,经典杂技,小丑,帐篷场地,传统马戏团的关键因素,太阳马戏团的价值曲线,0,低,偏低,偏高,高,价格,动物表演,经典杂技,小丑,帐篷场地,音乐舞蹈,舞台美术,传统马戏,戏剧主题,太阳马戏团,加减乘除表,四步动作框架,创造新价值曲线四个问题： 哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？,四步动作框架图解,良好战略的三个特点,特点一：重点突出 特点二：与众不同 特点三：令人信服的宣传主题,如何运用价值曲线？ 先画战略布局图：哪些是基本要素？对这些基本要素增强、减弱、筛除和创新，形成新的价值曲线：,加减乘除表,价值曲线的比较,0,低,偏低,偏高,高,票价,餐饮,座位等级,服务周到,旅行快捷,中转方便,班次频繁,一般航空公司,长途汽车公司,美国西南航空公司的战略图,0,低,偏低,偏高,高,价格,餐饮,座位等级,服务周到,旅行快捷,中转方便,班次频繁,一般航空公司,长途汽车,西南航空公司,“我们提供飞机的速度和汽车的价格。” 票价是其它航空公司的三分之一。,只提供饮料和花生米，不提供用餐。腾出空间增加9个座位，并减少乘务员。,“不经济”的支线航班是一个巨大市场潜在市场中型城市，非中心机场,凯勒尔说：“飞机要在天上才能赚钱。”把飞机当公共汽车，每天平均飞12小时。,CEO凯勒尔,CURVES健身房的价值曲线,0,低,偏低,偏高,高,价格,桑那房淋浴间,饮料吧,健身教练,女性 私密性,往返路程,健身器材,人际交流,CURVES健身房,传统健身房,传统健身房会费 每月100美元CURVES每月 会费30美元每天锻炼只花一杯咖啡的价格！,CURVES健身房的价值曲线,0,低,偏低,偏高,高,价格,桑那房淋浴间,饮料吧,健身教练,女性 私密性,路程,健身器材,人际交流,CURVES健身房,传统健身房,加减乘除表,QuickFit训练系统采用液压器械，无需调整，安全、易用，适合女性。,Curves现有营业网点超过9000个，平均每4个小时就有一家新开张。,Curves是美国的一家女子健身公司，它把健身活动从功能型转变为情感导向。,但她们喜欢和别人一起锻炼，同时是社交活动。,曲线美健身房,QB美容店的价值曲线,0,低,偏低,偏高,高,价格,洗发,剪发,吹风,按摩,咖啡茶水,一般美容店,QB美容店的价值曲线,0,低,偏低,偏高,高,价格,洗发,剪发,吹风,按摩,快速完工,男人,一般美容店,咖啡茶水,无需等候,QB美容店,一般美容店2745美元QB美容店 9美元,大约需要1小时,为什么叫QB？,QBQuick Beauty理一次发只需10分钟,空气清洁器理完发后，拉下头顶上的一根软管干洗人人都用新毛巾、新梳子,店门外有一盏灯，提示店里是否有空位,QB美容店的价值曲线,0,低,偏低,偏高,高,价格,洗发,剪发,吹风,按摩,快速完工,男人,咖啡茶水,无须等候,QB快速美容店,一般美容店,加减乘除表,QB美容店的价值曲线,0,低,偏低,偏高,高,价格,洗发,剪发,吹风,按摩,快速完工,男人,咖啡茶水,无需等候,QB快速美容店,一般美容店,顾客数量从1996年的5.7万人迅速上升到2005年的570万人。,它的业务已扩展到新加坡和马来西亚， 计划在亚洲开设1000家连锁店。,。QB美发店成立于1996年 。,从情感导向转变为功能型导向。,QB美容店,Novo Nordisk的价值曲线,0,低,偏低,偏高,高,价格,胰岛素纯度,医生群体,传统经营,Novo Nordisk的价值曲线,0,低,偏低,偏高,高,价格,胰岛素纯度,医生群体,病人群体,随身携带,按时注射,每次剂量,传统经营,客户链管理,Novo Nordisk的价值曲线,0,低,偏低,偏高,高,价格,胰岛素质量,医生群体,病人群体,随身携带,按时注射,每次剂量,传统经营,客户链管理,在欧洲和日本，胰岛素以注射笔的形式出售已占统治地位 。,Novo Nordisk的70营业额来自糖尿病患者护理注射笔。,Novo Nordisk是丹麦一家胰岛素制造商。 他们关注医生的需求，提高胰岛素的纯度,患者关心携带方便、剂量准确和按时注射注射笔 NovoPen、NovoLet和Innovo,投资成本大，闲置成本高。,企业购买一架私人飞机。,头等舱商务精英。,票价,管理费,闲置成本,个性化服务,安全可靠,旅行快捷,旅行方便,产品还是服务我们能不能付商业航班的票价，享受私人飞机的便利与快捷？,我最关注私人飞机与航班的哪些关键因素？ 价值曲线,NetJets的价值曲线,0,低,偏低,偏高,高,价格,管理费,闲置成本,旅行快捷,旅行方便,个性化服务,安全可靠,私人飞机,商业飞机,NetJets,在美国，提供了550多个机场，都在城市商务中心附近。有26万多个航班，飞往140多个不同的国家。,每个客户享有一架飞机1/16的所有权，只花37万5千购买一架价值6百万的飞机，终身享用。,1986年，Netjets公务机公司：“你们为什么不能合伙买一架飞机呢？”,巴菲特1998年，巴菲特在与这家公司的创始人面谈了20分钟之后，就决定花7.25亿美元买下了它。,比乘坐商业航班还便宜，还可以享用自己偏爱的饮食。每年免费飞50小时。只需提前4个小时通知一声，随时可用。,绘制战略布局图的三步骤,首先，要清楚地描绘竞争因素。其次，要显示现有的和潜在的竞争者的战 略轮廓。最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲 线。,小结：重构新的市场空间,蓝海战略的顺序,蓝海战略的顺序（续表）,价格,成本,利润,效果,蓝海战略的盈利模式,附加值,差异化,性价比,低成本,顾客的角度：一看货、二看价,企业经营的角度：一成本、二利润,什么是企业的盈利模式？,差异化,性价比,低成本,顾客是否愿意买？,企业能不能赢利？,顾客认为值不值？,逆向思维鱼和熊掌可以兼得,附加值差异化性价比低成本,蓝海战略的可持续性和更新,何时再次启动价值创新,最终来说，对蓝海战略的模仿仍是不可避免的。但模仿者从你的蓝海中占据一块领地，你当然会尽力防守，保住你好不容易才赢得的客户。然而模仿者也不会退缩。当专注于市场份额时，你可能再次跌入了竞争的陷阱。随着时间过去，竞