新制度经济学讲座

卓越绩效评价准则,(一)、ISO9000、TQM与卓越绩效评价准则1 质量概念2 质量管理发展三阶段3 五大利益相关方 4 质量经营/TQM5 质量管理的境界6 世界三大质量奖,一、质量及质量管理的演化(TQM简史）,您理解的质量？符合性、适用性、顾客（相关方）满意 ISO9000:2000 质量定义： 一组固有特性 满足要求 的 程度,产品过程体系,明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望可用定语修饰：顾客要求/质量管理要求/产品要求/工艺要求等,1 质量概念,机械/物理/化学的功能的感官的行为的时间的-,福特在欧洲生产汽车的零部件来自世界各地,在现代经济运行模式中生产的产品实际上成为价值逐级增值的链条，已经很难分辨其原产地了；更不用说是由哪一个厂商的质量管理体系单独完成整个质量过程。,企业企业重组,业务外包,企业变种,生产环节外包,外包制,一个新的分工时代形成：企业日益专业化于最具比较优势的战略资源的运用。,内部市场化,内部生产单位可向外部供应商采购组织内部单位可竞争性生产同类产品公司销售部门可选择竞争对手的产品“客户”亦有可能被“内化”进企业,形成新的生态系统,零部件外包,虚拟组织,现代制造业复杂立体网络系统,市场环境：卖方市场 买方市场,国际经济一体化下形成世界市场；消费者需求多元化、个性化、时尚化；生命周期在自然时序上被大大压缩；质量国际化。,现代企业的经营环境的特征 不稳定性,质量经营的核心问题就是关注环境变化，面向未来决策。环境的不稳定特性要求质量管理采取一种创新性的思维模式。,现代质量管理理论必须考虑质量系统与质量环境之间相互影响和相互作用的问题,质量体系与质量环境之间相互影响、相互作用，质量体系在适应质量环境及其变迁的过程中自身也会经历一个演化的过程 引入生态学研究方法,ISO9000:2000 质量管理体系,传统质量管理理论中，以过程为基础的质量管理体系模式及PDCA循环不考虑质量环境。组成质量体系内部结构的诸多质量环节之间交互作用，从而使质量体系表现出外在的固有特性。,二、质量的演化,质量的内涵和质量管理理论，伴随着人类社会、经济、技术和文化不断发展的历程始终处在不断演化的过程之中。这种演化的根本原因是质量管理必须与变化中的环境相协调、相适应。 质量管理理论的发展历程遵循的是达尔文范式：,、质量概念的演化,质量概念的演化,总的演化方向,内部演化的过程,现代版 TQM 的质量观念,第二节 世界著名质量奖,美国波多里奇国家质量奖（MBNQA）欧洲质量奖（EQA）日本戴明奖（JDA）英国质量奖（UKQA）瑞典质量奖（SWQA）新西兰国家质量奖（SQA）拉吉夫甘地国家质量奖（RGNQA）,加拿大杰出奖（CAE）新加坡质量奖（SQA）加拿大杰出奖（CAE）俄罗斯国家质量奖澳大利亚卓越企业奖 等等,全世界60多个国家和地区设立了质量奖。MBNQA、EQA 和 JDA 并称世界三大质量奖（卓越绩效模式）,世界三大质量奖,美国波多里奇国家质量奖（1987年设立），奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业欧洲质量奖（1991年设立）， 奖项：大企业、公司运营部门、公共事 业、中小企业日本戴明奖（1951年设立)， 奖项：大奖、实施奖、事业所奖。,“追求卓越”的质量观念,在现代质量经营系统环境下，质量已经成为质量系统“追求卓越”（Quest for Excellence）的同义词；而“追求卓越”的结果是使处在质量价值体系中的所有利益相关方获得均衡的满足 现代质量观念。,美国波多里奇国家质量奖(MBNQA)评审标准结构图,质量管理与质量经营,“管理”（management）这一词汇自古即包含了“管理”和“经营”两重含义。1997年日本科学技术联盟（JUSE）正式宣布将 TQC 改为 TQM,在稳定的质量环境中，对于质量体系的管理可以依据过去的经验，亦即未来可以看作过去的线性延伸；所以，质量体系遵循PDCA循环模式可以有效运作体系。然而处在极不稳定的质量环境之中的质量体系，过去的成功运作的经验不一定能够保证未来的成功；必须考虑质量体系与质量环境之间的交互作用关系。,从质量管理理论的发展历程来看，如果要区分“质量管理”和“质量经营”本质上的不同之处，关键的问题是质量管理主要向内关注质量体系运行绩效，质量经营主要向外关注质量体系与质量环境之间的协调互动。现代质量经营是质量经营战略与企业经营战略的合二为一。,内 容,范围规范性引用文件术语和定义,四、 卓越绩效评价准则标准的内容 4.1 领导 100 4.2 战略 80 4.3 顾客与市场 90 4.4 资源 120 4.5 过程管理 110 4.6 测量、分析与改进 100 4.7 经营结果 400,什么是管理,管理是艺术：实践出真知。管理是科学：描述、量化 只有真正的应用了数学才算得上真正的 科学恩格斯管理是文化：文化的灵魂在于认同，只有被认同的管理才有效益。管理：目标管理；过程管理目标管理：（目的性、系统性、层次性、民主性） 过程管理：（预防性、稳定性、可控性、可追溯性）管理标准的特点：（目标、功能、结构、体系、环境。）科学。（操作层面）实践效果。,4.实施指南,4.1领导4.2战略4.3顾客与市场 4.4资源4.5过程管理4.6测量、分析与改进 4.7经营结果评分,4.1 领导,4.1.1 组织的领导4.1.1.1 高层领导的作用4.1.1.2 组织的治理4.1.1.3 组织绩效的评审,4.1.2 社会责任4.1.2.1 公共责任4.1.2.2 道德行为4.1.2.3 公益支持,确定和贯彻组织的价值观确定组织的长、短期发展方向及绩效目标 沟通组织的价值观、发展方向和绩效目标 高层领导营造的经营环境,4.1.1 组织的领导,4.1.1.1 高层领导的作用,确定和贯彻组织的价值观 以顾客为导向追求卓越；科学发展观；组织和个人的学习；尊重员工和合作伙伴；关注未来；管理创新；基于事实的决策；社会责任。,4.1.1 组织的领导,4.1.1.1 高层领导的作用,4.1.1.1 高层领导的作用,确定组织的长、短期发展方向及绩效目标 国家产业政策；社会经济发展水平；产品在市场中的寿命周期；市场需求；组织的资源；组织的绩效。均衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益；先进性；可行性；可测量性；与组织的长短期发展方向相一致。,4.1.1 组织的领导,沟通组织的价值观、发展方向和绩效目标向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和绩效目标；确保双向沟通。,4.1.1.1 高层领导的作用,4.1.1 组织的领导,4.1.1.1 高层领导的作用,高层领导营造的经营环境： 授权：自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任，建立清晰的授权机制；主动参与：强化员工归属感和实现自我的重要因素；创新：包括技术创新和管理创新，建立引导、激励和管理创新的机制；快速反应：组织具有适应快速变化的能力和灵活性；学习：创建学习型组织，营造全员学习的氛围；遵守法律法规和倡导诚信经营。,4.1.1 组织的领导,4.1.1.2 组织的治理,组织行为的管理责任；财务方面的责任；内、外部审计的独立性；股东及其他相关方利益的保护。,4.1.1 组织的领导,4.1.1.3 组织绩效的评审,评审组织的绩效和能力；定期评审组织的关键绩效指标；根据绩效评审结果，确定改进关键业务的优先次序，组织落实改进措施，识别创新机会董事会、员工、顾客等相关方评价高层领导的绩效；自我评价。,4.1.1 组织的领导,4.1.2.1 公共责任,组织评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的影响，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标；组织预见公众对其产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的忧患；针对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生方面的方法：GB/T 24001、GB/T28001、环境标志自我声明、产品安全认证等。,4.1.2社会责任,4.1.2.2 道德行为,组织确保其行为符合诚信准则等道德规范，确立检测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标。,4.1.2社会责任,4.1.2.3 公益支持,组织对公益支持进行策划，确定重点支持的公益领域，主动开展公益活动。,4.1.2社会责任,4.2战略,4.2.1战略制定4.2.2战略部署4.2.2.1战略规划的制定与部署4.2.2.2绩效预测,4.2.1战略制定,组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位，整体绩效、以及如何使组织在未来获得更大的成功。A 组织应描述战略制定过程，说明主要参与者及长、短期计划时间区间的设定；,4.2.1战略制定,B 组织制定战略时应考虑下列关键因素，并说明有关数据和信息的收集和分析： a)顾客和市场的需求、期望及机会； b)竞争环境及竞争能力； c)影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化； d)人力资源和其他资源方面的优势和劣势； e)自愿重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会； f)经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险； g)国内外经济形势支持或影响经营的因素； h)可持续发展的要求和相关因素。 C 组织应说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目标应均衡考虑长、短期挑战和机遇，以及相关方需要。 D 组织应说明如何进行战略调整。,4.2.2战略部署4.2.2.1战略规划的制定与部署,组织应当制定和部署其战略规划，确定将战略目标转化为战略规划的方式，确定战略规划及相应的关键绩效测量方法和指标，可以考虑以下方面a)组织应当制定和部署其战略规划并细化、展开，以实现关键战略目标；其主要的长、短期计划包括关键的人力资源计划、技术发展计划等，应当反映在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化，并有可测量的指标b)组织的战略规划应当分解到所有部门，必要时分解落实到负责人c)组织应当配备人力、物力和财力资源，以确保战略规划的实施，保持战略规划所取得的关键结果,4.2.2.1战略规划的制定与部署,d)组织应当监测战略规划的进展情况，并动态调整在制定人类资源规划时，可考虑如下方面a)促进授权、创新的组织结构和职位再设计b)促进员工与管理层的沟通c)促进知识共享和组织学习d)改进报酬和激励机制e)改进教育、培训和员工发展,4.2.2.2绩效预测,组织应当根据所确定的关键绩效测量指标，基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具对绩效进行预测，并确定组织的长短期计划期内的预测绩效,4.3顾客与市场,组织应当确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立良好的顾客关系；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素4.3.1顾客和市场的了解4.3.2顾客关系与顾客满意4.3.2.1顾客关系的建立4.3.2.2顾客满意的测量,4.3.1顾客和市场的了解,组织应当确定顾客和市场的需求、期望和偏好,以确保产品和服务不断符合需要,并开发新的产品,拓展新的市场a)组织应当根据战略、自身竞争优势确定目标顾客群和划分细分市场。根据组织的产品和服务特点,目标顾客群可包括直接顾客和间接顾客,细分市场可以是区域性的、顾客层次的、年龄的、性别的等,在这一过程中应当考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客。b)组织应当了解关键顾客的需求和期望,以及这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性。应当针对不同的顾客群采取不同的了解方法,例如问卷调查、访谈研究。组织应当使用当前和以往顾客的相关信息,包括投诉包括抱怨,下同、顾客满意度调查结果、顾客流失信息等,并将这些信息用于产品和服务的策划、营销、过程改进和其他业务的开发。c)组织应当定期评价了解顾客需求和期望的方法,并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进,使之适合组织的战略规划与发展方向。,4.3.2顾客关系与顾客满意,组织应当建立和完善顾客关系,以赢得和保持顾客,增加顾客忠诚,吸引潜在顾客,开拓新的商机,并测定顾客满意,提高顾客满意度。,4.3.2.1顾客关系的建立组织应当从以下方面建立与顾客的关系:,a组织应当建立顾客关系,如:与关键顾客建立战略伙伴关系,满足并超越其期望,以赢得顾客,提高其满意度和忠诚度,增加重复购买的频次和获得积极的推荐。b明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式,例如,直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等。组织应当确定关键顾客对接触方式的要求,并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程.,c明确组织的投诉管理过程以及相关职责,确保投诉能够得到及时有效的解决,例如向顾客承诺处理的时限和内容,并履行承诺。组织应当收集、整合和分析投诉信息,将其用于组织的改进(参见4.6测量、分析与改进”),必要时,用于组织合作伙伴的改进。组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口,如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等。d组织应当定期评价建立顾客关系的方法,并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进,使之适合组织的战略规划与发展方向.,4.3.2.2顾客满意的测量组织应当从以下方面测量顾客满意:,a)组织应当测量顾客满意,其测量方法应当因顾客群(如直接顾客和间接顾客)不同而异,确保测量能够获得可用的信息,可用信息可包括竞争对手和（或)标杆的顾客满意信息,并将顾客满意的信息用于改进活动。b组织应当对顾客进行产品、服务质量跟踪,以及时获得可用的反馈信息。例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等。,c)组织应当获取和使用与竞争对手和（或）行业标杆相比较的顾客满意信息,以了解组织在行业中的竞争地位,获得竞争优势。d)组织应当定期评价测量顾客满意的方法,并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进,使之适合组织的战略规划与发展方向。,4.4资源组织高层领导应当为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程以及持续改进和创新提供必需资源.,4.4.1人力资源 4.4.1.1工作系统 4.4.1.2员工的学习 和发展 4.4.1.3员工的权益 与满意程度 4.4.1.4员工的能力,4.4.2财务资源4.4.3基础设施4.4.4信息4.4.5技术4.4.6相关方关系,4.4.1.1工作系统.,a)工作的组织和管理组织应当对工作和职位进行设计和管理,如采用扁平化的组织结构,以减少沟通层次,提高运作效率;采用矩阵制的组织结构,如建立六西格玛小组、评分项管理组及并行工程小组等跨职能小组,以促进横向沟通,减少部门壁垒,从而促进组织内部的合作,调动员工的主动性、积极性,促进组织的授权、创新,完善和发展组织的文化。组织的工作系统的设计和管理应当有利于听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议,有利于在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。b员工绩效管理系统组织应当建立员工绩效管理系统,促进组织和员工获得更高绩效,更加关注顾客。绩效管理系统应当包括:一一对员工绩效进行评价,并将评价结果反馈给员工；一一制定员工绩效激励政策,如薪酬、奖励、认可、晋升等物质的和非物质的激励政策。,4.4.1.2员工的学习和发展,组织的教育、培训和职业发展应当促进组织整体目标的实现,有利于提高组织绩效,并培养员工的知识、技能和能力。a)员工的教育、培训组织在分析各种需求和员工现有能力的基础上,制定教育和培训计划。需求可包括:一一人力资源规划的要求;一一组织的绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求;一一平衡组织的长短期目标的需求z一一员工培训和职业发展的需求。教育培训计划的内容应当包括:各类人员教育和培训评分项、经费和设施保证。,为增强追求卓越的意识、提高技能、实现顾客满意,组织应当鼓励和支持员工以多种方式实现与工作和职业发展、技能提高相关的学习目标,应当针对不同的岗位和职位实施教育培训,如:按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层.学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗等。组织应当结合员工和组织的绩效,评价教育、培训的有效性。b员工的职业发展组织应当充分发挥员工的潜能和主动性,帮助员工实现与其职务相关的学习和发展目标。可通过员工绩效评价,识别员工改进和发展机会,安排所需的培训、教育或换岗等,促进员工的职业发展。组织应当对包括高层领导在内的所有员工的职业发展进行有效的管理。,4.4.1.3员工的权益与满意程度组织应当保持良好的工作环境和员工参与的氛围，维护全体员工的权益,使全体员工满意,调动全体员工的积极性。,a工作环境组织应当不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件。规定每个关键场所工作环境的测量评分项和指标，如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等。组织应当确保对工作场所可能发生的紧急状态和危险情况做好应急准备，如火灾、洪水、台风、断电等。为保障员工和顾客的利益，组织应当采取应急措施，确保经营的连续性，如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等。组织应当为员工营造主动参与的环境，鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理活动，如QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM(全面生产性维护)小组等。对群众性质量管理活动实施科学管理，提供必要的资源，并对活动成果进行评定、认可，以提高员工参与的程度和积极性。,b)对员工的支持和员工的满意程度组织应当确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素,如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等，以及这些因素对不同员工的影响。根据不同员工的需要,为员工提供有有针对性、个性化的支持。组织应当定期调查员工满意程度、了解员工的意见和建议，并分析原因，指定改进措施，提员工满意程度。需要时，可增加针对性调查。组织还应当通过其他指标,如员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率，评价和改善员工的权益、员工的满意程度和工作积极性。,4.4.1.4员工的能力,组织应当确保其战略规划和发展方向所需人员的能力，通过对组织当前和未来的能力需求与员工现有能力的比较分析，以了解组织为实现战略规划与发展方向所需员工，并识别所需员工的特点和技能，提高员工的技能，聘用和留住新员工。,4.4.2财务资源,组织应当根据战略规划和发展方向确定资金需求,保障资金供给,提高资金周转率。组织应当制定严密科学的财务管理制度,实施财务预算管理，将资金的实际使用情况与计划相比较,及时采取必要的措施,适当时进行调整。,4.4.3基础设施,组织应当根据组织自身和相关方的需求和期望,确定、提供所必需的基础设施,包括:a) 根据组织过程管理的要求提供基础设施;b）制定并实施基础设施的维修和预防性维护保养制度;c）制定和实施更新改造计划,不断提高基础设施的技术水平;d) 预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。,4.4.4 信息,组织应当识别和开发信息源,如市场、顾客、员工、供方和合作伙伴等方面的信息源。组织应当配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，建立和运行信息管理系统，包括软、硬件系统,如办公自动化系统(OA、企业资源规划系统ERP)、顾客关系管理系统(CRM)、产品数据管理系统(PDM等。,4.4.5技术,组织应当对其拥有的产品和技术进行评价,与同行先进水平进行比较分析,为制定战略提供充分依据,为增强顾客满意提供技术保障;组织应当以国际先进技术为目标,积极开发、引进和采用适用的先进技术和先进标准,提高组织的技术改进和创新的能力;还应当制定技术开发与改造的目标和计划,进行技术经济论证和可行性分析,落实为增强技术先进性、实用性所采取的措施。,4.4.6相关方关系,组织应当建立与战略规划和发展方向相适应的相关方关系,尤其注重与供方和合作伙伴建立良好的战略伙伴合作关系,推动和促进双向交流,共同提高过程的有效性和效率,达到双赢的目的。对于多数组织而言,为实现生产率、利润和整体业务成功的目标,供应链管理日益重要。当组织重新评估其核心能力时,更加关注供方和合作伙伴的战略.供应链管理通过帮助供方和合作伙伴改进绩效,进而改进组织绩效。供应链管理可包括供方选择过程,以减少供方总数量,增加长期合作伙伴。,4.5 过程管理,过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保战略目标和战略规划的落实.过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应。 组织的过程分为价值创造过程和支持过程。4.5.1 价值创造过程4.5.2 支持过程,4.5.1 价值创造过程,价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。 这些过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。4.5.1.1 价值创造过程的识别4.5.1.2 价值创造过程要求的确定4.5.1.3 价值创造过程的设计4.5.1.4 价值创造过程的实施4.5.1.5 价值创造过程的改进,4.5.1.1 价值创造过程的识别,主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。组织首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。,4.5.1.2价值创造过程要求的确定,价值创造过程的要求来自于顾客和其他利益相关方，包括内部顾客。当要求较多时应从中确定出主要要求。价值创造过程的要求包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等。这些要求应当是清晰、具体，并尽可能是可测量的。,4.5.1.3 价值创造过程的设计,应当考虑所识别出的过程要求，特别是关键和特殊的过程要求。有效的过程设计必须考虑价值链中的所有相关方的要求，包括变化的要求。应当有效利用新技术和组织获得的有关信息，如：信息技术:与顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息。融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效率的因素。其他因素：安全、长期绩效、环境影响、“绿色”制造、测量能力、过程能力、制造能力等。当过程试运行达不到要求或过程要求变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程重新设计。,4.5.1.4 价值创造过程的实施,组织应当确定主要绩效测量方法和指标，应用过程测量指标和相关的信息，确保满足价值创造过程的要求。依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标。指标应是可测量的，包括可进行过程中的测量，或通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量。对过程因素和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值创造过程。适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体技术。,4.5.1.5价值创造过程的改进,为达到更好的绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000以及过程改进的方法，过程改进的方法参见4.6.3.2“改进方法的应用过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展。过程绩效改进结果分为两部分：产品和服务绩效改进结果、过程有效性绩效改进结果。,4.5.2 支持过程,支持过程是指支持组织日常运作、生产、服务交付的过程，可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。4.5.2.1 支持过程的识别与要求4.5.2.2 支持过程的设计4.5.2.3 支持过程的实施与改进,4.5.2.1 支持过程的识别与要求,关键支持过程指那些对价值创造过程、员工和日常运作起最重要支持作用的过程，如人力资源服务、财务和会计管理、基础设施管理、环境管理、职业健康和安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务等。支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求，二者必须是协调和整合的。关键支持过程的要求包括：质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等。这些要求也应当是清晰、具体和可测量的。,4.5.2.2 支持过程的设计,支持过程的设计应满足已识别的要求，并考虑新技术和组织获得的信息，如来自顾客、供方和合作伙伴的信息。试运行达不到要求和过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。,4.5.2.3 支持过程的实施和改进,为有效和高效实施关键绩效过程，满足过程设计的要求，组织应当：据主要过程要求，建立可测量的关键绩效指标；对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，控制和管理关键支持过程；适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，进行过程分析和调整；收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本；过程改进结果应列入组织知识资产，在各部分和过程分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展。关键支持过程绩效改进结果的描述见4.7.4“过程有效性结果”。,4.6 测量、分析与改进,4.6.1 测量与分析4.6.1.1 绩效测量4.6.1.2 绩效分析4.6.2 信息和知识的管理4.6.2.1 数据和信息获取4.6.2.2 组织的知识管理4.6.3 改进4.6.3.1改进的管理4.6.3.2改进方法的应用,4.6.1.1 绩效测量,组织应当从以下方面测量其绩效:合理选择和收集，及时、准确、科学地整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效。组织的绩效包括： 用于评价组织成就、竞争绩效及长、短期目标进展的绩效； 用于监测战略规划和关键支持过程的关键绩效； 主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效。正确选择和有效应用主要的（包括竞争对手和标杆的）对比数据和信息分析结果，支持组织的经营、战略决策与创新。评价绩效测量系统，使之适应战略规划及发展方向，并确保对组织内外部的变化保持敏感性。,4.6.1.2 绩效分析,组织应当从以下几方面分析其绩效：分析评价的方式有定期的经营分析、管理评审、方针目标完成情况分析等。内容可包括：战略目标、经营结果、行业对比、发展趋势、市场预测等。分析和评价方法应科学、适用，如采用预测和决策方法、统计技术等。在战略制定过程中科学地进行绩效分析，应用分析结果，为确立战略目标、制定战略规划提供有效的支持，避免战略制定过程的盲目性和随意性。应将分析结果传递到个部门、个层次，为其决策提供依据。各部门应当针对相关过程的关键绩效进行分析，为过程设计、实施和改进提供有效的支持。,4.6.2.1 数据和信息的获取,组织应当从以下几方面获取数据和信息：组织应当正确识别信息源，通过适当、有效的途径，如统计报表、计算机网络、学术刊物及交流会等，确保获得所需的数据和信息。组织应当通过适当、有效的途径，使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取所需数据和信息，如计算机网络、内部刊物和报纸、供应商会议、产品订货会、信息发布会等。组织应当确保其软件和硬件的可靠性、安全性、易用性。组织应当积极、系统地推进信息化建设，配备获取数据和信息的设施，包括软件和硬件系统，并使之适应战略管理及发展方向。,4.6.2.2 组织的知识管理,组织应当有效地管理其知识，明确知识管理的归口部门和过程，确定组织收集、积累、整合和共享知识的载体和平台，以便： 收集与传递组织的知识； 收集和传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息 收集和传递来自市场的信息，特别是来自竞争对手 和标杆的信息； 确认和分享最佳实践，通过对比数据和信息，确认 和推广组织内外部的最佳实践，实现共享。组织应当确保其数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。,4.6.3.1 改进的管理,组织应从以下几方面对其改进进行管理：组织应当结合战略规划和发展方向，根据内外部顾客和其他相关方的要求，制定组织及所有部门和层次的改进计划目标，改进的目标应当与关键绩效指标相关联；组织应当全面实施和测量改进活动，对改进的管理应做到职责落实、制度完善、方式多样，并采用适当的方式进行跟踪管理。组织应当对改进成果进行科学、全面的评价，建立符合组织自身特点的激励政策，使改进活动步入良性循环。,4.6.3.2 改进方法的应用,组织应从以下方面应用改进的方法：组织应当利用多种形式，组织个层次员工开展各种改进项目和活动，如：合理化建议、QC小组、六西格玛管理、现场改进小组等。组织应当正确和灵活应用统计技术和其他方法，充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进过程提供支持。如：QC新老七种工具、统计过程控制、方差分析、回归分析、实验设计、标杆分析、精益生产、业务流程再造（BPR）等。,4.7 经营结果,4.7.1 顾客与市场的结果 4.7.1.1以顾客为中心的结果 4.7.1.2 产品和服务结果 4.7.1.3 市场结果4.7.2 财务结果4.7.3资源结果,4.7.3.1人力资源结果 4.7.3.2其他资源结果4.7.4 过程有效性结果4.7.5 组织的治理和社会责任结果 4.7.5.1 组织的治理结果 4.7.5.2 组织的社会责任结果,4.7 经营结果,经营绩效的评价和改进，包括顾客满意度、产品和服务绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效、组织治理和社会责任绩效至少近三年的主要绩效指标数据，反映绩效的当前水平和趋势，并与竞争对手和标杆的数据对比反映行业地位、竞争优势和存在的差距,4.7.1 顾客与市场的结果4.7.1.1 以顾客为中心的结果,顾客满意度的主要测量结果的当前水平和趋势顾客满意度在同行业中的水平顾客感知价值的主要测量结果的当前水平和趋势,4.7.1.2 产品和服务结果,产品和服务绩效的主要测量指标的当前水平及趋势产品和服务绩效在国内、国际上的同行业的水平产品和服务所具有的特色及创新成果，如名牌产品、创新产品比率,4.7.1.3 市场结果,组织的市场绩效测量指标及当前水平和趋势市场绩效在国内、外同行业中的水平市场结果包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等,4.7.2 财务结果,财务绩效的主要测量指标及当前水平和趋势财务绩效的同行业水平财务结果的测量指标包括：主营业务收入、投资收益、营业外收益、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率等综合指标,4.7.3资源结果4.7.3.1人力资源结果,4.7.3.2 其他资源结果,4.7.4 过程有效性结果,4.7.5组织的治理和社会责任结果4.7.5.1组织的治理结果,组织行为的管理责任结果，如高层领导的经营责任、道德责任、法律责任 组织财务的责任结果，如资产保值增值、投资收益率、纳税组织内外部审计的结果，如审计的独立性、审计报告组织的股东及其他相关方利益的保护结果，如独立董事比例、股权收益,4.7.5.2组织的社会责任结果,公共责任道德行为公益支持,卓越绩效评价准则评分项分值表,评分项名称 类目分值 评分项分值 4.1领导- 1004.1.1 组织的领导-604.1.2社会责任-40 4.2 战略- 804.2.1战略制定-404.2.2 战略展开-404.3顾客与市场-904.3.1 顾客和市场的了解-404.3.2 顾客关系与顾客满意-50,卓越绩效评价准则评分项分值表,评分项名称 类目分值 评分项分值 4.4资源-1204.4.1人力资源-404.4.2财务资源-104.4.3基础设施-204.4.4信息-204.4.5技术-204.4.6相关方关系-104.5过程管理-1104.5.1价值创造过程-704.5.2支持过程-40,卓越绩效评价准则评分项分值表,评分项名称 类目分值 评分项分值 4.6 测量、分析与改进-1004.6.1组织绩效的测量与分析-404.6.2 信息和知识的管理-304.6.3 改进-304.7 经营结果-4004.7.1 顾客与市场的结果-120 4.7.2 财务结果-804.7.3 资源结果-804.7.4 过程有效性结果-704.7.5 组织的治理和社会责任结果-50,评价准则中的评分项“要求”,评分项序号,评分系统,根据卓越绩效评价准则的规定和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分，具体要点如下所述。1过程 “过程”是指组织为实现标准4.1-4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法-展开-学习-整合（Approach- Deployment- Learning Integration，简称A-D-L-I）四个要素评价组织的过程处于何种阶段，其中包括：,“方法”评价要点,a)组织完成过程所采用的方式方法； b)方法对标准评分项要求的适宜性；c)方法的有效性；d)方法的可重复性，是否以可靠的数据和信 息为基础。,展开”评价要点：,a)为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；b)方法是否持续应用；c)方法是否使用于所有适用的部门。,“学习”评价要点：,a)通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；b)鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；c)在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。,“整合”评价要点：,a)方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致；b)组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；c)组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。,2 结果,结果是组织在实现标准4.7的要求中得到的输出和效果。评价结果的要点为：a)组织绩效的当前水平；b)组织绩效改进的速度和广度；c)与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；d)组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。,3评分说明,在确定分数的过程中应当遵循以下原则：a) 应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面。b)对一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围（如50%-65%）总体上“最适合”组织在本评分项达到的水平。总体上“最适合”并非要求与评分范围内的每一句话完全一致，允许在个别要素（过程的A-D-L-I要素或结果要素）上有所差距。c) 组织达到的水平是依据评分指南对4个过程要素或4个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果。,3评分说明,d) 在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相接近的程度来判定。e) “过程”评分项分数为50，表示方法符合该评分项的总体要求并持续展开，且展开到该评分项涉及的大多数部门；通过一些改进和学习的循环，满足了关键的组织需要。更高的分数则反映更好的成就，证实了更广泛的展开、显著的组织学习以及日趋完善的整合性。f)“结果”评分项分数为50，表示该评分项在对组织重要的经营方面，有清晰的改进趋势和(或)良好的绩效水平，并有相适宜的对比数据。更高的分数则反映更好的改进速度和（或）绩效水平、更好的对比绩效和更广泛的范围，并与经营要求相融合。,评分指南,评分指南,评分指南,评分指南,评分指南,评分指南,“方法展开”类目与“结果”类目的因果关系,卓越绩效评审的三个尺度,卓越绩效评审的三个尺度,方法（什么方法/如何做）,展开（到什么范围/程度）,结果（如何）,针对要求的适宜性使用的有效性：可重复、整合、一致体现评估、改进、学习循环基于可靠的信息、数据与组织的需要一致创新、变革的证实,将方法用于所有适宜的：部门运作过程产品和服务与顾客、供应商和社会 的业务/事务,当前绩效水平、趋势与适宜的竞争对手/标杆的比较改进的速度、广度与“组织概述”和“方法展开”中识别的关键绩效要求相呼应（因果关系）,在评审时，必须考虑方法、展开和结果对关键经营因素的重要度，其最重要的方面应当在组织概述和诸如2.1、2.2、3.1、5.1、6.1等条款中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和行动计划尤其重要。,1-2,绩效（目标）管理：贯穿卓越绩效模式的纽带,4 测量、分析和知识管理80分,2 战略80分,3 以顾客和市场为中心80分,6 过程管理160分,7 经营结果400分,组织概述环境 关系 挑战,5 以人为本80分,1 领导120分,领导作用三角,经营结果三角,美国波奖卓越绩效标准的框架：系统的思维/观点,# 共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，32个需说明的范畴(Areas),欧洲质量奖模式（The EFQM Excellence Model),领导（10%）,人员（9%),方针和战略 （8%),合作伙伴和资源（9%),过程（14%）,人员结果 （9%),顾客结果 （20%),社会结果 （6%),主要绩效结果（15%）,手段,结果,创新和学习,日本经营质量奖的审查标准及其构成,对顾客及市场的理解与回应（150分）,业务概况,信息的共有化与运用（80分）,经营目标与领导才能（170分）,方向性与动力, 确定及开展战略（80分）人才开发与学习环境（110分）程序管理（110分）,企业活动的成果（200分） 顾客满意（100分）,业务系统,目标及成果,信息基础,国家标准卓越绩效评价准则结构图,结构决定功能:扑克牌追求一种结构-: 52张：四种花色，小王：月亮 、大王：太阳 52：一年星期数，四种花色：一年四季J,Q,K*4 12张