管理信息系统规划方案措施现状调查及分析报告.doc

广州市地下铁道总公司 管理信息系统规划和方案设计 现状调查及分析报告 拷贝份数 8 广州市地下铁道总公司 汉普管理咨询 中国 有限公司 文档控制文档控制 文档更新记录文档更新记录 日期更新人版本备注 2001 4 24魏威 王世军 刘颖婷 1 1在2001 4 18日1 0版本基础上 经过与广州地 铁总公司项目组及业务人员讨论后形成 文档审核记录文档审核记录 日期审核人职务备注 2001 4 24陈军晓项目经理Approved 文档去向记录文档去向记录 拷贝份数接受人职务备注 1刘铁兵企管总部副总经理 2胡晓萱企管总部信息中心经 理 文档说明文档说明 根据广州市地下铁道总公司 以下简称广州地铁总公司 管 理信息系统规划和方案设计项目用户需求书中的要求 汉普 管理咨询 中国 有限公司从 2001 年 3 月 12 日开始 在 总公司八部二室及地铁设计院 地铁物资公司和地铁监理公 司范围内 对企业高层领导 部门负责人和业务骨干进行了 120 人次的访谈调研 50 多份问卷的调查 通过面对面访 谈和书面调研等方式 在同广州地铁总公司项目组及业务部 门有关人员进行充分讨论的基础上 结合建立管理信息系统 的要求 本文档对广州地铁总公司的管理现状和关键业务流 程现状进行描述和初步分析 与 IT 需求分析报告 一起 为下阶段广州地下铁道总公司 IT 规划和解决方案提供依据 并作为本项目现状调研阶段的阶段成果提交给广州地铁总公 司 目录目录 文档控制文档控制 1 1 文档说明文档说明 2 2 1 1 概述概述 5 5 1 1 发展历程 5 1 2 总公司使命 5 1 3 公司经营目标 5 1 4 组织建设及流程改造 5 2 2 组织描述组织描述 6 6 2 1 公司架构 6 2 2 建设事业总部 18 2 3 运营事业总部 18 2 4 资源开发事业总部 18 2 5 企业管理总部 18 2 6 财务总部 18 2 7 人力资源总部 19 2 8 总公司办公室 19 2 9 总工程师室 19 2 10 技术委员会 19 2 11 监察审计部 19 2 12 附件 A 20 3 3 业务流程描述业务流程描述 2020 3 1 概述 20 3 1 1 流程描述作用 20 3 1 2 流程描述范围 20 3 2 关键业务流程清单 20 3 3 关键业务流程描述 VISIO 图 24 4 4 问题分析问题分析 2424 4 1 问题综合分析 24 4 1 1 企业组织和管理模式 24 4 1 2 运营管理 25 4 1 3 工程项目管理 25 4 1 4 信息和知识管理 26 4 1 5 财务管理 27 4 2 流程分析 30 4 2 1 建设事业总部流程 30 4 2 2 运营事业总部流程 30 4 2 3 财务总部流程 31 4 2 4 企管总部流程 33 4 2 5 人力资源总部流程 34 4 2 6 办公室流程 35 4 2 7 总工程师室及技术委员会流程 35 概述概述 广州地铁的顺利运营 加速了广州市立体交通网络建设 拓 展了城市的发展空间 促进了经济的飞速增长 2000 年起 广州地铁进入了大发展时期 正有条不紊地朝着宏伟的目标 迈进 发展历程发展历程 广州地铁总公司从 1992 年 12 月成立至今 经过 8 年 多的努力奋斗 由原来 300 多人的小单位发展到现在 3000 多人的庞大组织 成为年收入达 4 亿元的大型企 业 总公司使命总公司使命 以人为本 科学地建造和营运地铁 开发资源 创效赢利 为乘客提供安全 快速 优质的 服务 进而贡献社会 公司经营目标公司经营目标 提高收入 降低成本 优化资产结构 缩短营业周期 提高经营效率 提高客户满意度 提高地铁以外业务的创利能力 企业的持续发展 提高生产效率 开发新目标市场 提高员工技能 培养员工的团队精神 提高企业凝聚力 组织建设及流程改造组织建设及流程改造 随着未来两年内广州地铁 2 号线的投入使用 以及持续 而来的 3 号线 4 号线 5 号线的规划 建设 运营和 与之配套的多元化经营业务 广州地铁总公司的规模亦 将不断壮大 组织的运作是否高效 将直接影响到公司 的经营目标和业绩 在发展壮大的同时 广州地铁总公司的管理者们发现 现有的管理方法和管理手段与管理者的日益复杂多变的 管理要求越来越不相匹配 因而 广州地铁的管理者们 积极地寻求最佳的解决途径 通过大胆地变革创新 尽 一切可能地冲破禁锢 提升公司的核心竞争力和综合实 力 2000 年广州地铁总公司组织机构重组刚刚完成 随即着手全公司管理信息系统的规划建设 以巩固和深 化变革所带来的影响 支撑公司的管理目标 服务于未 来的公司发展战略 广州地铁的管理者们之所以会这样做 正是因为他们有 着远大的发展目标 要在 5 年内成为世界一流的地铁公 司 盈利的地铁公司 广州地铁硬件设施的豪华在中国 地铁中是无可争议的 但是由于广州地铁所处的是服务 性行业 所以仅仅凭借硬件的克隆 还无法实现企业的 经营目标 人性化的服务和高效的内外管理才是企业生 存 发展的灵魂 组织描述组织描述 公司架构公司架构 副副总总经经理理 陈陈韶韶章章 何何其其光光 梁梁巧巧明明 党党委委书书记记 孙孙文文泉泉 党党委委副副书书记记 吴吴慕慕佳佳 总总工工程程师师室室 李李鸿鸿兴兴 监监察察审审计计部部 刘刘楚楚平平 建建设设事事业业总总部部 丁丁建建隆隆 运运营营事事业业总总部部 何何霖霖 资资源源开开发发事事业业总总部部 曾曾康康 人人力力资资源源总总部部 邓邓承承山山 财财务务总总部部 胡胡国国红红 企企管管总总部部 黎黎翔翔 总总公公司司办办公公室室 时时燕燕华华 党党群群工工作作总总部部 高高荣荣发发 机机关关党党委委 李李红红明明 总总经经理理 卢卢光光霖霖 公公司司组组织织架架构构图图 制制作作人人 版版本本号号 生生效效日日期期 批批准准人人 文文件件类类型型组组织织架架构构图图 文文件件编编号号 广广州州市市地地下下铁铁道道总总公公司司 公公司司组组织织架架构构图图 技技术术委委员员会会 鞠鞠世世键键 总总公公司司团团委委 何何世世财财 总总公公司司工工会会 陈陈欣欣 张张小小燕燕 建建设设事事业业总总部部组组织织架架构构图图 制制作作人人 版版本本号号 生生效效日日期期 批批准准人人 文文件件类类型型组组织织架架构构图图 文文件件编编号号 副副总总经经理理 陈陈碧碧珩珩 马马文文义义 总总工工程程师师 路路水水记记 土土建建部部 经经理理 黄黄建建华华 机机电电系系统统部部 经经理理 毛毛建建华华 前前期期部部 经经理理 钟钟 总总体体部部 经经理理 莫莫中中凯凯 综综合合部部 经经理理 陈陈玲玲 广广州州地地铁铁总总公公司司 建建设设事事业业总总部部组组织织架架构构图图 总总经经理理 丁丁建建隆隆 党党总总支支书书记记 刘刘光光武武 新新洲洲段段项项目目部部 经经理理 蔡蔡凌凌燕燕 盾盾构构段段项项目目部部 经经理理 许许少少辉辉 越越秀秀段段项项目目部部 经经理理 林林志志元元 过过江江段段项项目目部部 经经理理 谭谭文文 河河南南段段项项目目部部 经经理理 张张志志良良 车车辆辆段段项项目目部部 经经理理 苏苏建建中中 派派驻驻合合同同部部 派派驻驻财财务务部部征征地地拆拆迁迁室室 管管线线室室 计计划划室室 质质安安室室 勘勘测测室室 综综合合技技术术室室 一一号号线线整整改改室室 党党群群主主管管 档档案案资资料料主主办办 劳劳资资主主办办 人人事事保保卫卫主主办办 行行政政主主管管 车车辆辆项项目目部部 通通信信票票务务项项目目部部 车车站站设设备备项项目目部部 供供电电项项目目部部 行行车车项项目目部部 安安全全 主主管管 梁梁东东升升 建建设设事事业业总总部部组组织织架架构构图图 制制作作人人 版版本本号号 生生效效日日期期 批批准准人人 文文件件类类型型组组织织架架构构图图 文文件件编编号号 副副总总经经理理 刘刘国国祥祥 王王永永生生 吕吕刚刚 总总工工程程师师 胡胡晖晖辉辉 工工会会主主席席 蒋蒋宗宗新新 维维修修工工程程部部 经经理理 韩韩元元杰杰 车车辆辆部部 经经理理 蒋蒋卫卫平平 物物资资部部 经经理理 曹曹如如修修 人人力力资资源源部部 经经理理 张张穗穗军军 营营销销调调控控部部 经经理理 黄黄飞飞 广广州州地地铁铁总总公公司司 运运营营事事业业总总部部组组织织架架构构图图 总总经经理理 何何霖霖 党党委委书书记记 刘刘国国祥祥 综综合合室室 主主任任 韩韩松松龄龄 机机电电车车间间 主主任任 丁丁健健 自自动动化化车车间间 主主任任 毛毛宇宇丰丰 通通号号车车间间 主主任任 蔡蔡昌昌俊俊 供供电电车车间间 主主任任 马马金金芳芳 工工建建车车间间 主主任任 刘刘灿灿龙龙 派派驻驻 财财务务部部 物物资资计计划划 主主管管 刘刘翠翠薇薇 仓仓储储 主主管管 薛薛江江 招招聘聘调调配配 主主管管 黄黄捷捷 保保卫卫 主主管管 郭郭镜镜臻臻 计计生生 主主管管 陈陈保保毅毅 培培训训 主主管管 黄黄平平 考考核核薪薪酬酬 主主管管 向向伟伟英英 经经营营策策划划 主主管管 章章海海强强 计计算算机机中中心心 主主管管 吕吕利利民民 市市场场营营销销 主主管管 何何绍绍圻圻 生生产产管管理理 主主管管 吴吴忠忠东东 综综合合室室 主主任任 胡胡引引娥娥 大大修修车车间间 主主任任 胡胡文文伟伟 检检修修车车间间 主主任任 朱朱士士友友 设设备备车车间间 主主任任 朱朱日日华华 技技术术室室 主主任任 樊樊嘉嘉峰峰 车车务务部部 经经理理 文文延延军军 综综合合室室 主主任任 黄黄龙龙飞飞 站站务务室室 主主任任 王王瑛瑛 乘乘务务室室 主主任任 王王嘉嘉陵陵 票票务务室室 主主任任 张张海海燕燕 控控制制中中心心 主主任任 梁梁强强升升 技技术术安安全全部部 经经理理 陈陈波波 技技术术 主主管管 李李文文球球 计计量量化化验验中中 心心 主主管管 陈陈宇宇波波 设设备备 主主管管 方方涛涛 卫卫生生所所 主主管管 何何静静 综综合合部部 经经理理 边边伟伟众众 行行政政 主主管管 卢卢国国峰峰 文文档档资资料料 主主管管 舒舒玲玲红红 文文秘秘 主主管管 张张承承军军 票票务务稽稽查查部部 经经理理 沈沈靖靖宇宇 稽稽查查 主主管管 张张毅毅 审审核核 主主管管 何何江江 党党群群工工作作部部 经经理理 扈扈正正南南 工工会会 副副主主席席 葛葛康康肃肃 团团委委 代代书书记记 江江涛涛 纪纪检检 主主管管 陈陈霞霞 副副总总经经理理 郑郑明明远远 党党委委书书记记 副副总总经经理理 吴吴子子文文 通通讯讯部部 经经理理 蔡蔡勇勇 广广告告部部 经经理理 裴裴敬敬中中 综综合合部部 经经理理 杨杨洁洁 房房产产部部 经经理理 田田强强 房房产产部部 副副经经理理 杨杨骏骏 经经营营管管理理室室 主主管管 刘刘乙乙凡凡 合合作作公公司司事事务务部部 经经理理 王王栋栋彦彦 物物业业管管理理部部 经经理理 曹曹玉玉新新 总总经经理理 曾曾康康 公公司司组组织织架架构构图图 制制作作人人林林德德辉辉 版版本本号号V V1 1 0 0 生生效效日日期期2 20 00 01 1 3 3 2 28 8 批批准准人人 文文件件类类型型组组织织架架构构图图 文文件件编编号号 广广州州地地铁铁总总公公司司 资资源源事事业业总总部部组组织织架架构构图图 商商贸贸部部 经经理理 朱朱伟伟平平 党党群群文文秘秘室室 主主管管 黄黄忠忠强强 行行政政人人事事室室 主主管管 谢谢成成 经经营营管管理理室室 黄黄风风雷雷 经经营营管管理理室室 林林德德辉辉 行行政政人人事事室室 陈陈增增武武 行行政政人人事事室室 刘刘琼琼 行行政政人人事事室室 司司机机5 5人人 党党群群文文秘秘室室 叶叶靖靖之之 党党群群文文秘秘室室 曾曾健健敏敏 党党群群文文秘秘室室 许许小小玲玲 通通讯讯部部 彭彭金金山山 合合作作公公司司事事务务部部 马马鹏鹏程程 合合作作公公司司事事务务部部 李李华华钧钧 合合作作公公司司事事务务部部 李李辉辉 合合作作公公司司事事务务部部 薛薛丽丽娟娟 通通讯讯部部 黄黄双双萍萍 派派驻驻财财务务部部 企企业业管管理理总总部部组组织织架架构构图图 制制作作人人 版版本本号号 生生效效日日期期 批批准准人人 文文件件类类型型组组织织架架构构图图 文文件件编编号号 副副总总经经理理 刘刘铁铁兵兵 副副总总经经理理 李李冬冬生生 信信息息中中心心 经经理理 胡胡晓晓萱萱 企企业业策策划划部部 经经理理 张张国国兴兴 市市场场部部 经经理理 张张卓卓凡凡 合合同同部部 经经理理 陈陈浩浩忠忠 法法律律部部 经经理理 李李少少壁壁 广广州州地地铁铁总总公公司司 企企业业管管理理总总部部组组织织架架构构图图 总总经经理理 黎黎翔翔 网网络络组组 张张芃芃 信信息息分分析析组组 派派驻驻合合同同部部 派派驻驻财财务务部部运运营营策策划划 资资源源开开发发 建建设设土土建建 其其他他职职能能部部门门合合同同 资资源源合合同同 运运营营 建建设设机机电电 综综合合法法律律事事务务 新新线线策策划划 综综合合事事务务 战战略略管管理理 目目标标考考核核 企企业业文文化化 新新业业务务开开发发 形形象象设设计计 文文件件管管理理 合合同同用用章章 人人力力资资源源总总部部组组织织架架构构 制制作作人人 版版本本号号 生生效效日日期期 批批准准人人 文文件件类类型型组组织织架架构构图图 文文件件编编号号 副副总总经经理理 李李建建辉辉 招招聘聘调调配配部部 经经理理 郭郭广广利利 薪薪酬酬考考核核部部 经经理理 孙孙小小杰杰 培培训训部部 经经理理 钟钟铨铨 保保卫卫工工作作部部 经经理理 李李建建辉辉 综综合合部部 经经理理 张张亚亚萍萍 广广州州地地铁铁总总公公司司 人人力力资资源源总总部部组组织织架架构构 总总经经理理 邓邓承承山山 副副主主任任 张张湘湘利利 公公司司事事务务部部 杨杨联联坤坤 公公共共关关系系部部 张张湘湘利利 兼兼 档档案案资资料料部部 张张方方曙曙 房房产产总总务务部部 潘潘富富强强 后后勤勤服服务务中中心心 王王延延韶韶 招招待待所所 李李辉辉林林 从从化化培培训训中中心心 刘刘放放 总总公公司司办办公公司司主主任任时时燕燕华华 办办公公司司党党总总支支书书记记谢谢湘湘凤凤 公公司司组组织织架架构构图图 制制作作人人 版版本本号号 生生效效日日期期 批批准准人人 文文件件类类型型组组织织架架构构图图 文文件件编编号号 广广州州地地铁铁总总公公司司 总总公公司司办办公公室室组组织织架架构构图图 总总工工程程师师室室 制制作作人人 版版本本号号 生生效效日日期期 批批准准人人 文文件件类类型型组组织织架架构构图图 文文件件编编号号 广广州州地地铁铁总总公公司司 总总工工程程师师室室组组织织架架构构图图 主主任任 李李鸿鸿兴兴 副副总总工工程程师师 莫莫庭庭斌斌 徐徐明明杰杰 陈陈穗穗九九 党党支支部部书书记记 张张育育青青 技技术术部部 副副经经理理 肖肖建建平平 科科研研部部 副副经经理理 吴吴俊俊泉泉 综综合合部部 副副经经理理 袁袁敏敏正正 财财务务总总部部组组织织架架构构图图 制制作作人人 版版本本号号 生生效效日日期期 批批准准人人 文文件件类类型型组组织织架架构构图图 文文件件编编号号 广广州州地地铁铁总总公公司司 财财务务总总部部组组织织架架构构图图 财务总部 总经理 胡国红 会计核算部 经理 袁雄伟 预算分析部 经理 翟蓓立 综合部 经理 陈仲岚 工程预结算部 经理 派驻资源财务部 经理 梁剑文 派驻建设财务部 经理 派驻运营财务总 经理 李畅午 建筑安装核算组 主办会计 设备投资核算组 主办会计 待摊投资核算组 主办会计 公司本部核算组 主办会计 资产管理小组 主办 融资管理小组 主办 财务风险管理小组 主办 财财务务总总部部组组织织架架构构图图 制制作作人人 版版本本号号 生生效效日日期期 批批准准人人 文文件件类类型型组组织织架架构构图图 文文件件编编号号 广广州州地地铁铁总总公公司司 监监察察审审计计部部组组织织架架构构图图 监察审计部 部长 刘惠平 副部长 李红 监察审计部 部长 刘惠平 副部长 李红 审计室 主任 李红 兼 纪检监察室 主任 刘惠平 兼 副主任 刘辉 技技术术委委员员会会组组织织架架构构图图 制制作作人人 版版本本号号 生生效效日日期期 批批准准人人 文文件件类类型型组组织织架架构构图图 文文件件编编号号 广广州州地地铁铁总总公公司司 技技术术委委员员会会组组织织架架构构图图 技术委员会 主任 技术委员会 主任 机电专业委员会 经济专业委员会 土建专业委员会运营专业委员会综合组 建设事业总部建设事业总部 建设事业总部是总公司全面负责地铁建设管理的部门 主要任 务是从初步设计开始对地铁设计 设备监造 设备采购 土建 与安装工程施工 到工程验收等全过程 负责进行全面的业主 管理 同时 负责工程建设项目在国家验收前的工程整改和收 尾工作 负责按照投资合理 质量满意 符合进度要求等管理 要求进行建设管理 运营事业总部运营事业总部 运营事业总部是代表总公司全面负责地铁运营的事业总部 是 总公司的一个利润中心 运营事业总部的主要任务是保证地铁 的安全运营 为乘客提供准时 快捷 舒适的服务 在保证社 会效益的同时 逐步提高运营收入和经济效益 运营事业总部 承担地铁运营操作 运营安全 乘客服务 运营经济效益等的 规划 管理和日常工作 并承担已建成线路国家验收后的设备 设施的必要维护 维修和整改工作 资源开发事业总部资源开发事业总部 资源开发事业总部是以房地产 广告 商贸 通讯业务为主体 依托地铁建设和运营 开展多元化的综合经营业务的部门 总 部下设房地产部 广告部 通讯部 商贸部 合作公司事务部 物业管理部 特种工程分公司等业务部门 负责统一策划 开 发利用地铁的附属业务资源 资源开发事业总部本着开发地铁附属资源 利用商业发展吸引 客流增长的基本思路 科学制定经营策略 向社会各界提供优 质的服务 企业管理总部企业管理总部 企业管理总部是总公司负责研究和制定企业发展战略 目标 计划 市场策略等的职能部门 指导和监督战略和计划的实施 并承担总公司的合同管理和法律事务 确保总公司长期 稳定 持续的发展 企业管理总部同时承担总公司的信息管理工作 为总公司各级 管理人员和管理部门提供及时 准确的信息服务 财务总部财务总部 财务总部是总公司的财务管理部门 根据国家的有关制度 结 合总公司的具体情况 全面负责会计核算 资金使用 资产管 理和预算与分析等财务管理及工程预结算管理工作 为总公司 领导进行财务决策提供依据 制定会计财务制度 并贯彻执行 负责对下属控股公司的财务管理工作进行指导和监督 人力资源总部人力资源总部 人力资源总部是总公司人力资源管理的职能部门 负责对总公 司除市管干部外的所有人员的管理与使用 适应总公司管理体 制和经济增长方式转变的需要 进行整体性人力资源开发 从 总公司全局出发 开展人力资源的规划 招聘 调配 培训 考核 薪酬 奖惩和发展等工作 着眼地铁长远发展和企业需 要 搞好宏观指导与综合服务 确保地铁人力资源的有效配置 和利用 总公司办公室总公司办公室 总公司办公室的主要任务是为确保总公司正常高效运作提供文 秘 综合信息 公关 档案资料和后勤保障等服务 对内部服 务性资源进行管理 充分发挥综合协调 服务保障的作用 总工程师室总工程师室 总工程师室是总公司技术决策和科研协调管理机构 主要任务 是负责组织对总公司重大技术问题的评审 决定重大技术方案 并监督 指导方案的实施 负责总公司的科研和技改协调管理 工作 推动总公司的技术进步 负责总公司有关部门安全管理 工作的归口协调管理 技术委员会技术委员会 技术委员会是地铁总公司最高的技术咨询机构 负责重大技术 经济问题的咨询 主要业务是对总公司内新线建设 运营 资 源开发的重大技术问题提供咨询意见或建议 技术委员会成立 于 2000 年 1 月 28 日 成立 14 月以来 技委会主要参与地铁 一号线国家验收筹备 新线建设技术咨询等工作 密切配合有 关部门 克服人员不足的困难 较好完成各项工作 监察审计部监察审计部 监察审计部于 2000 年 6 月份成立 主要负责总公司党风党纪 的建设 对党员 干部的监察工作 全面负责内部审计工作 确保总公司良好的财经纪律 负责廉政工作 对违纪违法事件 和人员按政策处理 涉及的业务范围或领域包括公司的信访及 案件查处 廉政的宣传教育 招 评 标工作 经营审计 经 济责任审计及基建审计 附件附件 A A 广州地铁总公司部门描述 业务流程描述业务流程描述 概述概述 流程描述作用 业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合 它 增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出 流程有 几个构成要素 活动 活动的承担者 活动的实现方式 活动 的逻辑关系 活动是对组织整体价值有贡献 或核心 关键的 有增值性的动作及动作的集合 活动的承担者是指哪个岗位实 施这项活动 业务流程描述与分析作为业务流程优化与设计的平台 是管理 工作后续协同工作的开始 描述和分析的过程也是企业内部管 理持续改进队伍的形成过程 流程描述范围 由于本项目是管理信息系统规划和方案设计项目 重点为管理 信息系统规划 不是完整的管理诊断 因此 只能对涉及管理 信息系统规划相关的关键流程进行描述和分析 具体流程清单 见 3 2 关键业务流程清单关键业务流程清单 编号编号流程名称流程名称 1 FIN1 01工程结算审批流程 2 FIN1 02成本 费用核算流程 1 3 FIN1 03成本 费用核算流程 2 4 FIN1 04固定资产折旧流程 5 FIN1 05建设投资资金编制流程 6 FIN1 06预算编制流程 7 FIN1 07预算外开支管理流程 8 FIN1 08投资项目审批流程 9 FIN1 09预警管理流程 10 FIN1 10统计工作管理流程 11 FIN1 11资金审批流程 12 FIN1 12生产类实物资产购买流程 13 FIN1 13非生产类 非信息类资产购买流程 14 FIN1 14财务风险分析流程 15 FIN1 15融资方案流程 16 HR1 01招聘流程 17 HR1 02内部人员调配流程 18 HR1 03总部级领导考评工作流程 19 HR1 04部门经理及以下人员考评工作流程 20 HR1 05培训流程 21 CON1 01总体 年度工程计划编审报批流程 22 CON1 02工程招标 投标管理流程 23 CON1 03重大技术问题审批工作流程 24 CON1 04施工图管理流程 25 CON1 05征地拆迁工作流程 26 CON1 06质量安全监督工作流程 27 CON1 07文明施工监督工作流程 28 CON1 08计划统计 信息管理流程 29 OPR1 01物资采购计划流程 30 OPR1 02物资采购流程 31 OPR1 03评选供应商流程 32 OPR1 04仓储管理流程 33 OPR1 05部门物资需求计划流程 34 OPR1 06车辆维修计划流程 35 OPR1 07资金计划流程 36 OPR1 08车辆维修流程 37 OPR1 09目标计划管理流程 38 OPR1 10时刻表编制及调整流程 39 OPR1 11全面预算资金控制管理流程 40 OPR1 12票务现场稽查流程 41 OPR1 13车站票务检查流程 42 OPR1 14安全检查流程 43 OPR1 15事故处理流程 44 OPR1 16 应急信息流程 45 OPR1 17国产化项目管理流程 46 OPR1 18维修工程部设备维修计划流程 47 OPR1 19安全教育流程 48 OFF1 01内签件送批流程 49 OFF1 02外签件送批流程 50 OFF1 03重大活动策划 组织流程 51 OFF1 04接待工作流程 52 RES1 01地铁商铺装修管理流程 53 RES1 02广告煤体管理工艺流程 54 RES1 03公文内签流程 55 RES1 04公文外签流程 56 RES1 05合同管理流程 57 RES1 06统计管理流程 58 MNG1 01新线策划流程 59 MNG1 02经营目标考核流程 60 MNG1 03年度营销计划申报流程 61 MNG1 04总公司计算机设备维修流程 62 MNG1 05总公司预算外计算机设备购置流程 63 MNG1 06总公司预算内计算机设备购置流程 64 MNG1 07职能部门合同付款流程 65 MNG1 08职能部门合同审批流程 66 MNG1 09建设总部工程合同审查流程 67 MNG1 10建设总部工程外合同审查流程 68 MNG1 111 2 类合同变更立项流程 69 MNG1 121 2 类合同变更办理流程 70 MNG1 133 4 类合同变更立项流程 71 MNG1 143 4 类合同变更办理流程 72 MNG1 15资源总部合同付款流程 73 MNG1 16总公司诉讼案件处理流程 74 OTR1 01总工室重大技术管理流程 75 OTR1 02技术委员会咨询业务流程 关键业务流程描述 关键业务流程描述 VISIOVISIO 图 图 见附件 B 问题分析问题分析 问题综合分析问题综合分析 通过调查分析 我们认为广州地铁总公司企业内部管 理如企业文化 工程建设的项目管理 地铁运营管理 地铁资源开发与利用等方面已经达到较高水平 在国 内同行业中处于领先地位 事实上也正是这种良好的 内部管理保证了广州地铁总公司主业近年来的高速健 康发展 但是 我们也认为目前的管理仍存在一定的 问题 有较大的提升和改进的空间 主要表现在以下 几个方面 详细的分析参见 4 2 流程分析部分 企业组织和管理模式 管理模式不适应现代企业发展需要管理模式不适应现代企业发展需要 广州地铁总公司虽然也进行了数次改革 组织架构也发生了很 大变化 但面向职能和作业的 科层制 管理模式始终没有根 本上改变 造成企业管理层次较多 管理幅度狭窄 管理职责 交叉重叠 企业信息反馈迟滞和失真 容易造成决策失误 增 大管理成本 缺乏有效的授权机制缺乏有效的授权机制 各级部门未能被赋予与其所担负责任相符的权力 员工的能力 及忠诚度未能得到公司上级管理部门的充分信赖 几乎所有的 业务决定都要经过层层审批上报到总公司领导 由于缺乏有效 的授权机制 领导层及管理层不得不过多地忙于事务性工作 没有足够的精力思考企业的发展及管理改善等深层次问题 财务及合同派驻机构虽然起到很好的监督作用 但在实际工作 中 没能真正作到代表财务总部及企管总部行使相应职权的作 用 对业务的审核工作仍然需要财务总部及企管总部相关部门 再次审核 一定程度上挫伤了派驻人员的工作积极性 运营管理 设备管理及维护设备管理及维护 目前设备管理中反映出来的主要问题有 维修备件采购流程不 顺 周期长 给维修工作带来难度 备件购入后通常是由车辆 部和维修工程部一次性领用 尚未进行人工 备件等消耗的跟 踪和定额管理 采购及库存管理采购及库存管理 运营总部的物资采购和库存管理直接影响着地铁 运营成本 特别是随着地铁一号线进口设备超过 保修期 相应的与维修有关的物资采购成本将会 迅速提升 如何加强管理降低采购和库存带来的 成本增加 成为摆在地铁总公司面前的一个严肃 的课题 但目前对运营相关的物资采购和库存的 管理缺乏科学的手段和 IT 技术的支持 重视程度 亦不够 目前采购与库存管理的主要问题表现在采购周期 过长 主要的是向供应商订货前的供应商选择过 程及计划 合同审批周期过长 生产部门 2001 年 1 月 7 日提交的 2 月份物资需求计划 至 4 月仍 未执行 物料采购及库存管理不科学 没有统一进行管理 消耗过程未 进行跟踪 车辆部还设有自己管理的二级仓库 原来随设备进 口的备件基本由车辆部管理 物料按计划采购回来后 通常由 使用部门一次性领出 自行控制消耗 工程项目管理 广州地铁总公司经过多年的地铁建设 积累了丰富的工程项目 管理经验 并拥有一大批专业管理人才 特别是通过 1999 年后 的组织机构改革 组织效率得到极大提高 但是 在工程项目 管理中 在工程设计 工程图纸管理 项目施工管理管理 合 同管理及合同变更管理等方面 严重缺乏管理信息系统的支持 项目管理中的大量信息得不到充分有效得利用 信息和知识管理 缺乏信息和知识管理战略缺乏信息和知识管理战略 广州地铁总公司在信息管理方面做了许多工作 但是对如何把 企业掌握的大量内外部信息进行科学的加工以转化为对企业未 来发展可以利用的资源考虑不够 对知识管理理念认识不太完 整 没有制订恰当的信息和知识管理战略来应对知识经济的挑 战 企业管理信息不能共享 企业管理信息不能共享 信息迟滞失真信息迟滞失真 业务核算手段 方式落后 效率低 目前派驻运营财务部使用部门级的财务软件进行业务核算 控制 但物资部有关维修费用 仓库材料账等无法与财务部进行信息共 享 造成信息传递失真 不及时 而其他部门 如财务总部 派 驻资源财务部 派驻建设财务部业务核算方式为手工或半手工方 式 无法满足企业快速发展的需要 各部门间信息没有集成 共享 共享的理解及方式 存在多个 信息孤岛 各事业总部及职能部门虽然也建立了计算机系统 但由于没有很 好地集成 三大事业总部派驻财务部与财务总部间 财务总部与 各事业总部及职能部门间 没能做到财务及业务信息的共享 例 如采购部门的信息系统同财务部门的财务信息系统不能很好地集 成 作到信息共享 彼此形成 信息孤岛 缺乏对基础数据资料的有效管理缺乏对基础数据资料的有效管理 应构建总公司中心数据库 软件平台及网络硬件环境 信息传 递通过公司内部邮件系统 解决文件传送效率低 实时性差 响应速度慢及纸张浪费等问题 一些重要的基础数据不全或根本没有 给管理工作带来不便 例如 缺乏全公司范围的人力资源基础数据库 各管理总部及 业务总部需要有关信息时 不能迅速有效获得 应在管理信息 系统规划的基础上 建立公司的基础数据库 对管理所需信息 进行有效管理 财务管理 财务管理和财务服务还不能满足各业务部门的需要财务管理和财务服务还不能满足各业务部门的需要 高层领导对财务管理 财务服务的意识缺乏共识 公司高层领导已有财务管理 财务服务的需求意识 但缺少在全 公司各个业务或职能管理部门有关财务管理 财务服务意识的 培训工作 同时没有在公司的领导层之间达成共识 形成可以 实施 可操作的方法或制度 并加以推行 管理层对财务管理 财务服务的意识不足 首先 公司的业务管理部门如建设总部 资源总 部 运营总部 人力资源总部等对财务管理 财 务服务的需求不明确 其次 作为既是职能管理 部门同时亦是职能服务部门的财务部 其在财务 管理 财务服务的工作远不能满足公司实际业务 需要 例如建设总部领导 企管总部领导需要有 关财务数据时 财务总部无法及时提供 应在全 公司范围内加强财务管理的培训 财务管理深度不够财务管理深度不够 财务分析 对预算分析部的调研情况可以看出 由于缺乏足够 的专业人员 同时因财务管理的大部分工作还没有 很好地展开 目前公司财务分析工作基本没有开展 而财务分析的分析结果对地铁公司的经营决策 投 资决策等具有重要的 不可缺少的决策依据 全面预算 广州地铁总公司全面预算管理从 2000 年 2 月份开 始编制 5 月份开始执行 在预算编制 执行等方 面的经验积累还不足 首先 建设总部 资源总部 运营总部 总公司各职能部门的预算编制方法同一 缺乏深度和全面性 通过对资源总部 运营总部及 财务总部各部门的调研 发现预算方法基本相似 即全部由下属一线业务部门根据上年历史数据及第 二年的潜在需求 提出相关预算数据 层层上报 汇总到上一级职能部门 如各综合部 派驻财务部 再上报到总公司财务总部的预算分析部进行汇总 审批而成 而目前资源事业总部 运营事业总部 公司职能总部等均以不同性质的经济主体进行经营 管理 其相同的预算编制方法远不能满足企业高速 发展的需要 无法保证预算的准确性 降低与实际 发生数据间的差异 第二 由于信息不能共享 各事业部业务部门提供 的 具有很高商业价值的业务数据无法及时传递到 相关管理部门 如预算分析部 进行有增值性的 数据深加工分析工作 如维修物料需求趋势图 在 一定程度上影响到下年度全面预算编制的准确性 同时 无法提供全面 准确 及时的信息帮助公司 管理层进行经营决策 第三 目前业务部门预算编制人员的预算知识不足 加上自身岗位专业技能的限制 缺乏一套有效 合 适的培训计划 这在一定程度上影响到预算编制的 周期和预算结果的准确度 如维修工程部 车辆部 目前基本无法预测在保修期过后 维修用料的准确 需求 这在一定程度上受专业技能不全面 不深 行业信息不充足等的影响 第四 行业间的相关信息积累 分析不足 在进行预算编制时缺 少行业数据的参考 行业数据收集不应局限在地铁行业 可以包 括交通运输业等的相关数据 成本核算 控制 分析比较薄弱 对于建设工程 房地产建设工程的成本基本上由施 工 概算方案控制 但对于事后的成本分析 控制 考核等工作还做得不够 依调研而知 成本核算结 果目前与工程概算进行事后的比较 事中的控制只 是相关施工项目部以概算为基础进行 在没有完善 的成本核算体系指导下 运营成本 维修成本核算 过程部分依据全面预算管理而进行 其成本数据缺 乏真实 合理性 对于如何合理确定成本对象 成 本周期 成本核算方法等 公司还没有一套科学的 有针对性的成本核算体系和方法 同时 成本核算 结果在编制全面预算时 将会很大程度上影响到预 算数据的准确性 若成本核算结果数据不真实 不 准确 成本核算会与全面预算形成恶性循环 因此 建立一套合理的 完善的成本核算体系 对地铁公 司的经营 管理等都具重要意义 财务风险管理非常薄弱 作为一个拥有百多个亿元资产的大企业 非常缺乏财务风险管理 体系 特别是投资风险管理 融资风险管理 资产管理 债务 税 务风险管理等 与其相关的管理制度 管理方法均没有形成一套 实用的 专业的管理体系 其根源是地铁公司的财务管理工作及 财务管理意识还没有系统化地建立 起来 同时缺乏专业人才 财务管理制度不成熟 不完善 目前已建立的有关财务管理及相关工作的管理制度 有 财务管理规定 财务开支管理办法 会计核算 流程 全面预算管理办法 统计管理办法 零星工 程管理办法 工程计量支付管理办法等 即将建立 的管理制度 资产管理办法 融资管理办法 前期 费用管理办法 二号线投资分解及投资控制方案 二号线概算费用编码管理办法等 财务信息安全 级别 权限划分 管理不够合理 财务信息 会计档案等的管理不到位 信息化流程管理不够 目 前财务信息 会计档案管理没有信息系统支撑 管理分散 手段 落后 安全级别的划分不明确等 例如因财务信息的敏感性 保 守性等 财务总部各部门间虽因业务需要 却无法顺畅地 方便 地 双向性交流 其他部门 如业务部门 职能管理部门等更无 法因工作需要了解到相关财务信息 人才知识结构不合理 知识更新培训计划不完善 目前财务各部门的人才专业大部分为会计 审计 金融 经济等专业 但缺少有关工程技术 管理等 方面的人才 专业结构不全面 个人的业务知识层 面较窄 相关知识培训配套工作还不足 具体的 管理专业是什么 财务核算手段落后 信息滞后财务核算手段落后 信息滞后 会计科目体系难以适应目前的业务发展 根本原因 是没有信息系统全面支持 目前由于大部分业务核算仍然采用手工方式 其会计科目体系的 设置受手工核算方式的限制 把客户 施工商 供应商等纳入了 会计科目体系 在一定程度上使会计科目无限的膨胀 扩大 无 法满足目前业务发展的需要 合并会计报表无法自动完成 同样地由于业务核算没有信息化系统的支持 会计 报表的汇总 合并无法自动完成 目前是人工报表 的汇总 而报表合并基本无法实现 包括现金流量 表等常用报表 手工输入信息工作量大 信息不准确 目前统计工作 预算工作 核算工作等基本为手工或半手工状态 在操作过程中 相互间没有信息的传递 造成信息的重复录入 且可能相同信息在不同业务内容有不同的结果数据 造成工作量 增大 信息不准确 流程分析流程分析 建设事业总部流程 CON1 01 总体 年度工程计划编审报批流程 CON1 04 工程施 工图管理流程 目前的计划编审报批流程及工程施工图管理流程是科学合理的 符合项目管理的要求 但是 障碍在信息传递上 没有能够借 助信息技术的手段 对计划的执行情况进行及时监督 施工图 管理也应纳入管理信息系统范围内 CON1 08 计划统计 信息管理流程 统计及信息管理流程中 承包商每月统计上报完 整的报表 计划室要将这些数据分别整理汇总出 13 份不同的报表 上报给地铁总公司及政府不同 的部门 而这些统计报表的基础数据来源相同 完全可以通过信息共享的方式 借助于管理信息 系统和数据库减少人工统计工作量 建设总部及 总公司职能部门通过信息系统自动生成各自所需 报表 运营事业总部流程 物资采购 仓储有关流程物资采购 仓储有关流程 地铁运营的盈利能力对广州地铁总公司的发展具 有十分重要的意义 开源节流 尤其对经营成本 进行控制 其挖掘潜力是比较大的 特别是采购 和库存成本的控制 涉及到的关键流程包括 OPR1 01 物资采购计划流程 OPR1 03 评选供应 商流程 OPR1 02 物资采购流程 OPR1 03 仓储 管理流程 目前 物资需求计划由生产部门制定 报物资部 审核 物资部据此制定物资采购计划 并经营销 调控部根据资金预算进行审核批准 最终由物资 部进行采购 在整个过程中 物资部只是一个具 体采购执行部门 没有将采购管理同库存管理及 生产运作进行整体衔接 形成内部供应链的关系 根据地铁目前的状况 首先应该加强对现有零部 件供应商筛选的工作 选择信誉良好的供应商进 行长期合作 建立良好的供应关系 建立供应商 信息数据库的工作显得迫切和必要 同时在现有 人员的基础上 加强专业人员的配备 并对采购 过程进行监控 增加透明度 从而降低采购成本 在仓储管理中 没有体现出对成本的控制管理 对众多备品备件使用情况没能进行实时监控 进 行动态管理 例如采用 ABC 库存管理 设立最大 最小库存 减少库存占用资金 虽然有 MAXIMO 这样的软件 但基本上没有使用 也没有真正对 库存进行有效管理 更没有作到同生产部门和财 务 企管等部门之间数据和管理的集成 财务部 门 生产部门不能及时获得库存信息 零部件消耗等基础数据的积累没有完整记录 对 影响和决定维修所需物资的采购频度等具有在物 资部和维修部门没有记录和分析 难于对零备件 的需求作出预测和计划 缺乏备品备件的消耗量 分析与控制 从而对成本管理和控制难于实现 而计划受物资部和营销调控部决定 考核却是针 对对生产部门 造成物资部同生产部门之间的矛 盾 OPR1 18 维修工程部设备维修计划流程维修工程部设备维修计划流程 目前设备的维修计划基本上能作到中修的要求 但由于专业技 术人员的相对紧缺 加之维修有关基础数据积累的相对不足 使维修计划制定与维修所需零备件采购计划申报和执行 资金 预算等工作不能很好地衔接 车辆维修流程车辆维修流程 包括 OPR1 06 车辆维修计划流程 OPR1 08 车辆维修流程 目前车辆维修计划和维修执行过程中 主要是维修所需的零备 件的供应问题 也就是同物资部之间的流程不畅 采购周期较 长 影响车辆维修的正常进行 例如 因为车辆维修配件供应 的影响 车辆部将价值上亿元的一整辆机车作为配件仓库使用 财务总部流程 财务总部作为地铁公司重要的职能管理部门 是公司 最后一道资金安全控制防线 严格有效地把好这一关 对地铁的建设 经营具有重要意义 FIN1 09 预算预警流程 FIN1 14 财务风险分析流 程 FIN1 09 FIN1 14 均为风险管理中的一部分 FIN1 14 流程中 的风险分析内容缺少 不全面 风险管理分析除了债务风险分 析 应还包括投资风险 融资风险 资产管理风险等 目前有 关风险管理工作基本没有开展 相关的分析依据 管理制度等 还较缺乏 FIN1 06 预算管理流程 OPR1 11 全面预算资金 控制管理流程 运营总部 FIN1 06 OPR1 11 为地铁公司全面预算的编制 执行流程 从公司宏观角度上分析 两流程间基 本能联接通 流程间的接口信息为相关预算目录 和 每月预算执行情况和会计报表 如 工作目 标及任务 收入预算表 投资收益预算表 等十八份预算目录表 此两流程涉及的部门较多 内容较广 总体而言流程清晰 但存在如下问题 首先 信息双向反馈不顺畅 FIN1 06 流程的关 键点 风险点为流程的第八 九 十的活动点 初步审核 若不能过 其反馈到哪一活动点或 哪一责任岗位不明 同时审核的依据不充分 目 的不明 OPR1 11 流程关键活动点为 汇总 审 核 存在问题有两点 第一 其审核的依据不充 分 第二 运营财务部作为地铁总公司对运营事 业部的派驻财务部门 其在预算方面的知识 经 验具有一定的专业性 权威性 在预算的编制过 程中 没有参与指导及审批的过程 而运营财务 部门只做 上报 下报 等事务性的工作 在 全面预算方面没有很好发挥其作用 FIN1 02 成本 费用核算流程 FIN1 03 设备投 资核算流程 FIN1 03 流程实为设备投资 待摊投资 其他投 资的核算流程 流程涉及部门多 内容广 信息 流 资金流清晰 FIN1 02 FIN1 03 存在如下问 题 岗位分工不清晰 不明确 本流程涉及到十 个岗位 其中有 会计岗位 会计主管 会 计人员 主管会计 等 经调研 上述岗位按 不同业务或科目不同的分工 但相互间仍有较大 的工作交叉 重叠 FIN1 03 流程岗位授权不合 理 层层复核 本流程反映的是已经发生了的投 资业务 在业务核算流程中的层层复核 致使流 程繁琐 部分领导陷于日常事务性处于之中 同 时使核算周期延长 FIN1 11 资金审批流程 FIN1 15 融资方案流程 FIN1 11 FIN1 15 两流程主要表述资金管理 包括融资和资金 使用的申请 FIN1 11 流程的岗位 活动较