当代中国企业成功管理简明方案.doc

当代中国企业成功管理简明方案一、前序中国改革开放三十年，从计划经济时代转型到市场经济时代，经济体制多元化，民营企业快速发展，传统的社会文化和意识形态，不断受到西方发达资本主义国家文化与经济的冲击和影响，形成了一个具有中国特色的社会大环境。在这样一个复杂的社会环境下，中国的民营企业应当如何进行管理和发展，还没有一套系统性的管理理论。对于先进的西方管理理论和“中国式管理”理论，虽然各有各的道理，但是，仔细研究不难发现，这些理论不是过于专业和复杂，就是不够精辟和简明。相对当代中国企业的实际情况，这些理论的实践性和实用性是不够的。正像管理大师彼得德鲁克所言：“管理是一种实践”，本经过近十年的实践、学习、观察、分析、思考和总结，吸收了许多较为成功企业的管理精华，归纳出一套当代中国企业成功管理简明方案。二、企业管理效果的四个档次谈企业管理的成功就要先描绘一个愿景，就是企业希望达到何种理想的管理境界，以此来引导企业寻找最简捷的办法向愿景靠拢，这就是逆向思维模式。如果依照企业管理效果来区分，也许可以分为下面四个档次。一流企业：企业总是像一台自动化程度很高的机器一样运行，在稳定中创新和发展。无论是从表象看还是深入内部了解情况，都让人感觉其充满活力。员工普遍有良好的工作心态，视工作为人生的需要，同事之间相互尊重，对组织有很强的归属感，等等。最大的特点是，管理者们都爱学习，互相协作，以求共同的进步。二流企业：企业各种管理制度已经齐全和规范，员工基本都可以履行好职责。不过，在创新和发展方面有些不足，从细节看还有不少漏洞。员工自动和自发的工作心态、团队协作性等还需持续地给予激励，企业文化的影响力尚需要提升。三流企业：企业还处于制度的建设之中，有些制度还停留在“纸上制度”（执行力差）。岗位和人员看似都基本到位，但需要组织结构再设计和战略管理规划。企业的进退关键要看老板或总经理是否具有正确的管理理念，以及追求卓越的信念和激情。末流企业：这类企业还处在生存阶段，还没有形成稳定的管理模式。有的企业虽发展多年仍然危机重重，企业管理意识淡薄，不注重基础管理建设。这类企业最大的特点是，从上到下各级管理者“同心度”差，人心涣散。三、如何从三流企业上升到二流企业管理水平达到二流以上的企业，已经形成了独特的企业文化和管理模式，能够迅速地应对市场的风险，所以能经营得更强、更久。正像前世界首富比尔盖茨所言：如果我的公司在一夜之间被大火烧光了，只要我能挑选100个员工，就可以很快重建一个同样的公司。这是世界一流企业老板才具备的自信。目前达到二流的企业比例还很少，主要原因有三点，第一，企业老板对企业的使命和企业价值观不是非常明确，也没有很好地把它融入企业文化和战略管理之中。第二，当前中国企业里员工普遍性存在思想观念上的问题。比如：凡事不能持续认真对待；缺乏追求卓越的强烈信念；自己不能够坚持遵守制度，但希望别人遵守制度；个人价值观、人生观和世界观等精神理念狭隘或病态。第三，没有优秀的管理体系可借鉴，企业自己去摸索和借助一些管理培训，和企业刚起步时一样，仍然是“摸着石头过河”。那么，如何从三流企业上升到二流企业？答案很简单：制定一个清晰的战略，导入科学和简明的管理方案，坚持“不动摇、不懈怠、不折腾”，大约1至2年时间就可以实现从量变到质变。下面就这个答案，作一个演绎分析。1对一个三流企业的管理人员而言，上班跨进企业大门以后，对每天要做哪些工作？头脑里是模模糊糊的，也就是没有一个清楚的当日工作计划，天天都是“当一天和尚撞一天钟”。等待领导的安排和指挥、想到或碰到什么事就去处理一下、做到什么程度就什么程度，因为没有预定标准也不会被检查。没事时就观望别人在做什么、想办法掺和进去体现自己的存在价值、无目的地闲聊。总之，一天的工作没有管理的条理性，也没有进取的思考性，反正到时间就吃饭、下班，这是一个普遍性现象。那么，二流企业的管理人员是怎样的呢？各人每天都有一个日工作计划，要处理哪些事、解决哪几个问题、和哪几个人商谈些什么事、要准备哪几个会议、及时总结一天的工作进程与月工作计划之间的差距，等等。总之，工作计划贯穿在每个人每天的工作当中，他们会管理自己的时间，自觉按自己的职责行事。这种工作观念和方法上的差异，光看表象是发现不了的，正像一幢楼房柱子是不是很坚固、里面的钢筋够不够粗，从外表是看不出的。管理人员之间这个微妙而又惊人的差异造就了三流企业和二流企业之间的根本差距！2二流企业管理人员的工作态度和方法是经过教导或相互之间影响而形成的。企业中最具影响力的人物是老板或总经理，其次是企业专门的培训机构或委外培训的积累。二流企业管理人员与三流企业相比，有一个绝然不同的地方，即都有一个明确的工作目标，它是从企业总体目标详尽分解出来的。然后，由他（她）们自己制订每天的工作计划，并由工作上级对其计划进行指导、督促、检查和考核，激励各人达成自己的计划或超出预定的目标。每个人的工作计划通过横向和纵向衔接起来，就组成了整个企业的目标管理系统，它确保了企业整体有序和高效地运行。这个系统能否健全，根本上取决于企业的总经理和人力资源经理。如果他（她）们头脑里没有这个概念，对目标管理的意识和信念不强，感应不到各人的工作状态和内容，不给下属管理人员以独立思考和决策的权限，没有建立起有效的工作系统，没有逐级对下属的工作成果进行检查、评估和汇总，企业的进步是很有限的（其道理就像一个经常不认真做作业、课后不复习的学生，要考出优良成绩是不太可能的），企业总体目标的达成就永远是个梦想。三流企业管理人员的工作观念和习惯非短期内形成，因而要改变也非一朝一日之事。根据一般人的心理特点和笔者的亲身实践体验，大约经两年时间的有计划训练和指导才会真正“洗新革面”。3岗位说明书本身就是企业制度的一个种类，其它的制度，包括行政制度、人事制度、生产管理制度、质量管理制度、现场管理制度，等等，都是为了确保各部门和各员工的工作规范开展和有序衔接而制订的。很多三流企业也早已意识到制度的重要性，但常常只重视一些行政制度的建设（规定员工哪些事情不能做），而没有重视工作制度的建设（教导员工应该要做哪些事情），这是方向性的错误。打个比喻：孩子学习成绩差，父母就规定他（她）不准看电视、不准玩电脑、不准放学后在外面乱玩结果没有多少作用。实际可以每天化十分钟和孩子交流一下学习的课程、每天检查一下做的作业、经常打打电话问问老师情况结果就会完全不一样。固然，企业没有好的行政制度，就难于有好的工作秩序。很多企业制度制订了不少，但就是执行力差。原因有两个，一个是制度里都是些废话、空话或不切实际的文字，是“纸上制度”。另一个是制度需要各级管理层去维护，员工违反了制度，如果熟视无睹或视而不见，慢慢制度就无效了。一个非常典型的靠制度和文化管理成功的例子：中国第一大企业海尔集团在刚起步时，张瑞敏规定员工不准在车间大小便、不准在车间打扑克等等，从这样最基本的制度开始，到后来把76台不合格的冰厢砸坏（谁做的谁自己当众砸掉），彻底粉碎了员工的麻木思想，再到后来“OEC”管理法的推行，逐步开创了海尔集团的辉煌。另一个靠计划管理成功的例子：2008中国十大成长之星之一-金和软件公司，从创业之初起，滦润峰就要求员工每天做工作计划和总结，十年磨一剑，企业从一个小小的软件公司成长为一个颇有知名度的上市公司。四、企业成功管理简明方案在企业中，管理既是一个名词、又是一个动词。作为名词，是指企业为创造价值和实现目标所采用的宏观方法的总称。作为动词，是指让别人做事的艺术，就是把事情“管”好、把人心“理”好的微观方法的总称。无论从宏观还是微观来看，管理本身没有正确和错误之分，但一定有优和劣之分，检验的办法就是看管理效果。前面讲到的管理效果的四个档次，就是在不同的宏观方法和微观方法下所产生的不同的管理效果。以下分几个方面作阐述：1遵循管理的第一项宏观原则-分工企业的基本事务都是相似的，比如制造型企业就是市场、客户、设备、人员、生产、质量、技术、研发、后勤、服务等这样几个大类事务，把大类分成小类，再细分，就是具体的工作，把具体的工作与人对应起来，就完成了分工。企业要实现有序运行，都首先应当进行这样一个宏观的分工过程，而且这个分工应当贯穿在企业的成长过程中，需要不断地精确化和合理化。精确化就是指什么事情由谁负责去做，清清楚楚。合理化就是什么事情通过什么流程、策略和控制手段确保做好，明明白白。三流企业在这项基础管理工作上都很粗糙和随意，违背了管理的基本原则，所以“失之毫厘、差之千里”，企业整体管理效率和质量都不高。2遵循管理的第二项宏观原则-统一领导和统一指挥围绕企业的整体目标，从上到下、自始至终，每个员工（除总经理外的所有员工）都应该接受同一种方式的领导和同一种方向的指挥。“多头领导”、“多头管理”（一件事情有几个人同时管，一个人同时受几个人指挥等）的危害之大非一般人所想像。即使同一个管理者，如果有朝令夕改、前后不一致、喜怒无常、指令不清晰、盲目指挥等情形，也将使得被管理者无所适从、心存疑虑和不满、工作缺乏积极性、等待观望和绩效低下。三流企业普遍意识不到这样一个严重的问题：企业组织人事指挥系统模糊不清，实际的情形和书面的组织结构图大相径庭，违背了管理的基本原则，混乱是必然的。3学习和运筹好管理的三种微观方法-“情、理、法”有人说当今企业管理难就难在“人不好管”，这是根本性的一种错误观念！因为“人性是不愿被管的”，但可以被教导。企业管理者应当把事情理好，然后安抚好人心（人的思想和观念），把一件一件事情安排完成。任何带有强迫性的、施加压力的、威逼的、用权力压制的简单和粗暴的管理手段，都会带来负面的效果。其结果是管理者越管越累，被管理者心理压力大，管理效果自然不好。当今社会职场竞争异常激烈，人的很多劣根性不断暴露出来。管理大师彼得德鲁克说过：管理者应当具备正直的品格。很遗憾，“正直”在这个社会里已经越来越变得稀罕，“忽悠”变成了一种中性的处世技巧。很多管理者习惯性地把问题复杂化，以体现其自身工作的重要性，体现其完成工作的高超水平，以期获得较高的绩效评价。如果企业高层管理者和人力资源经理不能尖锐地识破和遏制这种现象，慢慢就变成工作相互推诿、难事无人担当、问题接踵而至，整体管理低效。从微观的角度看，管理的本质是一种人性的较量。为什么父母能够管教孩子，因为在心理上占有很大的优势，但并不是所有的父母都能够管教好孩子，和企业管理效果一样，也是方式和方法的问题。管理的微观方法可归结成三种：“情”就是用感情去温暖别人，让别人心甘情愿做事。当前，企业员工普遍在人格、感情和思想上不够成熟，必须把尊重和教导融入企业文化建设中。对于中层以上管理者，尤其应当进行人格、感情和思想的塑造与培养，这样才有资格在下属面前当好“父母”。（这方面优秀的教育资料比较多，比如张锦贵先生的课程。）“理”就是用道理去说服别人做事。除了脑子有问题的人以外，一般人都是可以被逻辑性很强的道理所说服。企业中层以上管理者，应该不断学习更多的知识，才能掌握更多的工作技能，懂得更多的人生道理，才有资格在下属面前当好“老师”。“法”就是用制度去约束人、迫使别人做事的硬道理。管理中最简单的办法就是用制度去管人，一切照章办事。所以，企业管理要实现制度化，通过宏观的制度去约束每个员工微观的行为。企业中层以上管理者，首先应当以身作则，然后才有资格在下属面前当好“法官”。4归纳企业管理的两种方案A制订有效的岗位说明书通过反复循环的拟订、修改、实施和调整，把每个员工的工作内容给精确定位。目的是让企业的每一件事都通过纵横坐标牢牢地固定在各人的身上。特别要注意：由于人普遍缺乏自律性，因此把检查别人的某项工作也纳入岗位说明书的一个项目，要为检查设计出科学和简洁的方法（目前极少有企业想到和做到这一步）。由于员工都存在不愿被制度约束、希望少承担责任而多记功劳、希望自己的工作被重视等本性，因此，让员工预先对岗位说明书和相关制度作签字认可是必不可少的步骤。B实现信息共享和协同管理在各管理人员之间建立起正式的文字交流方式，让企业的信息充分透明化，逐步实现群策群力和共同管理的目的。有人说企业管理的问题70%是沟通的问题，很有道理。文字交流可以极大地规避掉口头交流的缺陷，比如：感情冲突、废话多、表达不准确、易反悔、前后矛盾、狡辩、撒谎、脱口而出不负责任、倾听中理解困难、记忆困难、误解意思等等。文字交流最大的优点是可以保存和可以追溯，供以后思考、分析和总结。很多企业中，管理人员常常困惑于掌握企业信息不足，化很多时间、通过各种渠道和策略用于收集信息，各人的收集工作有重复性，甚至上下级之间也会有信息不对称的情形。事实上每个人都只能了解到企业运行中部分的信息，如果每个管理人员都能够在权限范围内掌握到足够多的工作信息，那么管理人员工作起来不仅心情坦然、轻松自如，而且整体的运行效率和质量也会大大提高。基于这种管理思想的协同管理软件是一种可借助的工具。五、后言为了实现企业价值的最大化，最重要的任务是要把各员工的力量凝聚起来，这个力量主要是脑力而不是体力。据科学分析，人的大脑一般只开发了10%到15%左右，所以还存在极大的开发空间。管理需要正确地思考和决策，在企业管理中，把责任、权力和利益三个较难量化的概念尽可能地量化出来、平衡好，员工的脑力才容易被激发和凝聚，管理的效能才能达到极致。企业高层管理者要努力学习一种“广角思维”方法，正如“心底无私天地宽”一样，当把自己置身于组织之外进行思考的时候，通过不断地和组织中的多个角色进行换位思考，得出不同的策略和方法，然后进行综合和决策，就非常有全局观。我总结出这样一条管理规律：一个上级发出的一条劣质指令，下级往往需要化十倍的努力去纠正和弥补。对什么是好的决策，举一个最简单的例子：处理员工的迟到和早退是每个企业都会做的事，一般就是做些处罚和通报之类的规定。我曾经尝试过这样一个方式，对迟到或早退的人，事后开部门会议时要当众说出原因，接受团队的审听，说得不清楚或太假要重说