当前企业大学存在的问题与对策

当前企业大学存在的问题与对策安必信管理顾问 陈永捷在人力资本的重要性及学习型组织文化不断的被更多的企业家接受以来，企业大学如雨后春笋般大量的涌现了出来，但是纵观很多企业大学的发展历程，可以发现存在很多的“硬伤”，主要表现在以下几点：1、企业大学定位不清晰。很多企业像赶时髦一样成立了企业大学，但是根本没有搞清楚自己是不是真的需要上升到大学的层面来谈培训体系，他们没有给企业大学一个清晰的定位。企业大学的职能不应该仅仅等同于培训中心，他需要承担起来一定的战略研究职能，他需要从公司战略变革的角度来审视培训体系。举例说当行业形势发生变化时，企业大学需要为战略变革提供专业的行业研究和内部能力分析报告，他需要通过人才盘点来审视自己的人力队伍是否能够支撑战略的需求，他需要建立新战略变革下的胜任力模型来支撑内外部招聘工作并指明培训方向，他需要重新厘定内部讲师的素质要求来建立新的内部讲师体系并选择适合新战略的外部学习供应商，他需要组织优秀的企业内部专家来根据战略变革的需求研发相关课程，他需要针对专门的战略需求来设定手段丰富的专项培训项目，他需要不断的更新知识管理体系来适应公司的发展对知识经验的要求。简而言之，企业大学应该真正变成战略变革的推动者，发起者而不仅仅是支撑者。从另外一个角度来说，很多企业的高层也并没有真正认识到企业大学的重要性，甚至一些企业大学的负责人是高级培训经理来兼任的，在资金的支持上也是随着主营业务的好坏而随时增减，不确定性很大。企业大学成了企业的面子工程，很多企业大学甚至难以邀请到企业的高层来进行一些专项的授课。需知，企业高层是对企业的文化、发展史、价值观、行业态势最有发言权也是最高屋建瓴、最有大局观的，同时他们的积极参与和授课可以直接促进中基层员工对培训的重视程度，直接影响企业的学习文化。所以，企业高层对企业大学的支持力度直接攸关学习型组织建立的成败与否。2、企业大学的组织问题及与业务部门的关系不清晰。很多企业的企业大学是直接将原有的培训部或培训中心拔高，设定了教务部/培训部、课程研发部、讲师管理部等部门，但是各部门的职能只是将原来的培训部职能做了分解，缺乏了企业大学应该承担的研究、内部能力分析及监测、人才管理、知识管理等职能，更重要的是这种组织安排仍然延续了原有的培训体系最难克服的部门壁垒问题，尽管升级为企业大学，但是仍然是换汤不换药。笔者认为解决这个问题应该从两方面入手，一方面是强化培训项目的矩阵式管理，充分调动业务部门的参与性。比如某房地产集团要启动培养后备城市公司总经理的“雄狮”项目，就需要成立专门的“雄狮”项目部，企业大学的人员和集团各个业务部门的管理人员都要参与到项目部来。项目总监由集团业务主管领导来担任，项目经理由企业大学管理人员来担任。首先召开项目会议讨论确定城市总经理的人才标准来进行受训人员选择，然后对现任城市总经理和他的直接上级、集团业务配合部门领导进行访谈，根据高绩效模型和行为事件访谈法，来确定城市总经理的能力模型。然后来根据能力要求设计培训内容，在学习完成后进行综合训后测评并将合格人员录入后备人才体系。在这几个模块中，“雄狮”项目部的全体人员都要参与到其中，并且集团各方面的资源都要向该项目进行倾斜。这也符合90/10规律所提倡的推动员工成长的责任的90%应该由业务直线领导来承担的原则，将管理者培养队伍的责任固化下来，企业大学主要承担实施作用。另一方面是将对培训的支持力度及参与度与工作绩效和晋升测评结合起来，通过考核的负向激励来纠正习惯，并形成流程体系，增强业务部门对培训的重视效应。3、内部讲师体系建立不够充分。成立企业大学的一个很重要的原因是原有的培训模式无法适应企业的发展，尤其是很多企业非常倚重与外部培训机构的合作，但是经常培训效果无法落地。成熟的企业大学会有超过70%的讲师是内部讲师，但是现在国内的企业大学中只有8%的企业的内部讲师数量超过了外部讲师数量，这就造成了很多企业的培训案例性、实用性、针对性不强，培训效果大打折扣。管理就是通过别人把事做成，而能通过别人的唯一办法就是满足别人的需求。对于一个优秀的内部讲师体系来说，大量的培养业务管理人员来担任内部讲师是真正能够使培训落地的最好办法，但是要想业务管理人员牺牲忙碌的工作外时间来从事内部讲师，激励就成了最大的问题。在构建内部讲师体系的过程中，难点并不是如何选拔内部讲师、如何培养内部讲师的授课能力、如何开发课程，而是如何调动内部讲师的参与度和持久性。很多企业都是采用物质奖励、文化鼓励、绩效激励并重的方法，物质奖励主要是奖励购书费、培训津贴或优先参加外派培训的机会。文化奖励主要是满足个人的成就感，比如说严把内部讲师的选拔关以造成内部讲师的稀缺感，给内部讲师分星级并加大升级难度来造就内部讲师的自豪感，在公司的各种文化评分活动中给与内部讲师倾斜来