项目范围管理WBSppt课件

第四章 项目范围管理 2 第四章项目范围管理 控制项目范围变更 核实项目范围 确定项目范围 项目范围管理概述 3 项目范围是指项目组织为了成功地完成项目 确保项目目标得以实现 生产出客户期望的产品或提供客户需要的服务 所必须完成的而且仅限于必须要做的全部工作 全部的 指成功地实现项目的目标所进行的 所有工作 必要的 指成功地实现项目的目标所规定的 必要的 最少的 工作 项目范围 防止项目范围 蔓延 和范围 萎缩 4 项目范围 项目范围包含项目产品范围和项目范围产品范围 ProductScope 客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和 项目范围是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作 产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量项目范围的完成情况则是参照计划来衡量 5 项目范围管理 包括以下三个部分的内容 确定项目范围 核实项目范围 控制项目范围变更 6 第四章项目范围管理 控制项目范围变更 核实项目范围 确定项目范围 项目范围管理概述 7 确定项目范围实际上就是给项目小组的工作划定一个边界 项目范围说明书包括 项目名称项目项目目标项目产出物范围规定项目工作范围的规定项目约束和项目假设条件项目主要里程碑项目各方面要求和规定 配置关系 变更请求等 确定项目范围 8 1目标确定1 3 项目目标是项目预期的结果或最终产品 应明确具体 并尽量定量化 主要涉及 时间约束性目标费用约束性目标技术Productrequirementsspecification产品满足特定需求 个性化的可交付性成果 9 1目标确定2 3 项目目标遵循的原则 SMART Specific明确的 Measurable可度量的 Achievable可达到的 Resultdriven结果驱动的 Timing时间性 10 1目标确定3 3 项目目标三要素时间 成本和质量项目目标优先级特性项目经理的首要工作之一是管理时间 成本和绩效之间的平衡 11 中星22号 卫星业务管理站建设项目主要是负责卫星运行业务管理 其建设项目主要包括 通信 天伺馈 射频网络 遥测遥控 数据处理 在轨测试和测试模拟等 项目总投资1800万元 为满足05年11月发射的卫星 本项目于2004年9月初开始 2005年9月前建设完成 工程总工期为1年 项目目标与描述示例 中星22号 卫星业务管理站建设项目 12 中星22号 卫星业务管理站建设项目目标 交付成果 卫星业务管理站工期目标 工程于2004年9月初开工建设 2005年9月前完成 工程总工期为1年 费用目标 总造价1800万元质量目标 各单机设备合格率100 优良率70 以上 争创一流 安全目标 杜绝人为事故 13 某无人驾驶的小型气象探测飞机研制项目 某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目 项目拟于2001年7月开始实施 市场需求为50 100架 首架交付日期为2004年12月 项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备 设施采购 为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行 项目总投资为1 2亿元人民币 问题 对项目的目标进行描述 14 无人机研制项目目标 可交付成果 研制无人驾驶小型气象探测飞机 工期 首架交付日期2004年12月 研制时间从2001年7月费用 研制总经费为1 2亿元人民币 到2004年月12月 总工期为3 5年 15 项目范围说明书 北京西直门立交桥的改扩建工程 改扩建工程的工作范围包括 拆除现状旧桥 新建上层三座匝道桥 新建中层东西向跨线主桥和南 北辅桥 拓宽下层二环主路 新建高粱桥立交 完善辅路系统 交通设施 照明及绿化等配套工程 完善周边路网 完成新建桥区的地下管线和地下构筑物的改扩建 工程总体目标 计划开工日期1999年2月27日 计划竣工日期1999年9月5日 计划工期211天 质量目标 合格率100 优级品种90 单项检验合格率100 杜绝重大质量事故 工程主要的假设前提为 周边房屋及其他设施按时拆迁 施工之前路网改造完成 工程主要的制约因素为 施工期间确保二环路上下行各三车道畅通 西直门内外大街公交及慢行车和行人通行 确保拆旧桥过程的安全 西直门地铁枢纽的绝对安全 在该工程合同金额之内完成全部工程 城区文明施工和环境保护要求 执行市建委 文明施工 条例 施工现场设立围挡 文明施工 不扬尘 不遗洒 低噪音 排水设施完善 周边路况良好 16 房屋项目范围陈述 项目目标 5个月内成本不超过15万美元的情况下构造高质量的房屋 可交付物 一座2200平方英尺 2个浴室和3个房间的完工房屋 一个完工的车库 厨房用具 包括电炉 烤箱 微波炉和洗碗机等 里程碑1批准许可 3月5日2浇灌地基 3月14日3框架 水管 电力和通过机械检查 5月25日4最后检查 6月7日技术要求1房屋必须满足地方建筑标准 3所有门窗必须通过NFRC40能量分级检验2结构必须通过地震稳定性标准 4车库必须可容纳两辆大型汽车 限制和排除1房屋必须根据客户提供的规格说明和原始蓝图设计来建造 2业主负责风景 3冰箱不包括在厨房设备内 4现场工作限制在从星期一到星期五早上8点到下午6点 17 汽车门锁开发项目范围说明书 项目名称及描述 该门锁是为客户新车型PQ 25配套项目 客户要求为该车开发专门的门锁 需具备高强度 易操作的特点 能实现遥控 密码识别等功能 项目目的 1为客户的新产品配套 2优化现有产品结构 3满足售后市场的需要项目目标时间 12月底提供样件 次年3月形成批量供货能力费用 项目预算1200000 其中500000元用于购买测试设备质量 设计图纸并获得客户的确认 样件符合图纸要求 按时提交样件并获得客户的接受 按要求形成批量能力 项目主要交付结果 项目计划书 图纸 100套样件 样件测试报告 每月一次的项目进展报告 项目验收报告制约因素 样件必须在正式生产线上完成 必须制作100套样件 样件测试必须在生产线上假设条件 客户对样件的几何尺寸 材料结构参数 性能要求明确 样件制作工具及设备工具具备 18 2项目分解 内容 项目分解就是把项目整体分解成较小的 易于管理和控制的子项目或工作单元的过程 工具 项目分解的工具是工作分解结构 原理 它是一个分级的树型结构 是一个对项目工作由粗到细的分解过程 目的 保证项目的系统性和完整性使项目概况及组成明白 清晰有利于界定职责和权限便于确定项目所需技术和资源方便各方面的沟通便于跟踪 控制和反馈 19 工作分解结构 WBS WBS WorkBreakdownStructure 主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目 以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素 它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法 WBS按照项目发展的规律 依据一定的原则和规定 进行系统化的 相互关联和协调的层次分解 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细 WBS最后构成一份层次清晰 可以具体作为组织项目实施的工作依据 20 WBS分解类型 基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容 基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分 按产品本身的结构划分 21 WBS编制方法 自上而下法从项目的最终产品开始分解到中间产品至更低层次的元素 以便于管理和综合控制 自下而上法从明确项目所涵盖的所有可交付成果 或工作包 开始 将相关联的工作包 或可交付成果 进行分组并汇集到上一个层次 直至所有子元素均被汇集以形成项目的交付物 WBS 组织的 标准一个组织的WBS标准包括一系列创建WBS应遵循的原则 如格式 编码系统 命名方式等 WBS标准在项目管理成熟度较高的组织中非常普遍 WBS模板WBS模板是将一个不同级别的元素填入对应细分层次的WBS 容器 前两种方法适用创立新的WBS 后两种方法是重复利用原有资料 22 WBS举例 轮船 23 WBS举例 24 WBS举例 新软件包安装 25 例 2008年奥运项目分解模式图 26 大型会议的工作分解结构 1000项目管理1100项目策划1200项目计划1300项目启动1400项目启动会议1500项目沟通1600项目评估1700项目总结2000项目市场化运作2100寻找合作单位2200广告宣传策划与实施2300会议论文及其他资料2400招收会员2500展会招商 3000后勤保障3100预定会场3200会场布置与安排3300接待会员4000项目实施4100会议开始4200开幕4300主会场4400分会场4500闭幕4600会议结束5000信息保障5100前期信息收集5200联络相关行业单位及人员5300项目进展情况分析5400信息的接受与发布 27 WBS工作编码 由高层向下层用多位码编排 要求每项工作有唯一的编码10001100111011111112111311201121112211231200 28 项目工作分解结构表 29 WBS注意事项 分解后的任务应该是 可管理的 可定量检查的 可分配任务的 独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系与任务描述表一起进行 30 WBS表达形式 31 WBS小结 WBS中的每个工作包 定义工作 识别完成一个工作包的时间 识别完成一个工作包所需资源 识别完成一个工作包的成本 识别完成一个工作包的个人或组织 32 案例讨论 生日宴会假如您要在自己的家里举行一次生日宴会 请按WBS为你制定一份工作的分解计划 十年庆典某企业恰逢建厂10周年 为了扩大企业知名度 准备组织一次庆典活动 为保证此项活动的顺利进行 需要进行工作分解 办公室主任小张在考虑是不是需要准备一些资料 邀请相关人员等等 33 生日宴会 1 0准备1 1邀请来宾1 2采购物品2 0晚宴2 1清洗2 1 1清洗食品2 1 2清洗餐具2 2做菜2 2 1做凉菜2 2 2做熟菜2 2 2 1制作蔬菜类2 2 2 2制作海鲜类2 2 2 3制作其它类 2 3宴请2 3 1切蛋糕2 3 2吹蜡烛2 3 3吃饭3 0娱乐3 1音响布置3 2室内布置3 3唱歌4 0结束4 1送客4 2打扫卫生 34 十周年庆典WBS 35 3责任矩阵 责任矩阵 Reponsibilitymatrix 缩写RM 是以表格的形式表示完成工作分析结构中工作细目的组织或个人责任的方法 使用RM 明确框架内的权利 责任 OBS OrganizationBreakdownStructure 36 责任分配表 负责 审批 辅助 承包 通知 责任者 37 2009年安徽省抗雪保畅责任表 38 责任分配表 39 4项目可交付结果与里程碑事件 通过WBS分解出项目的工作任务后 要将每项任务的交付结果定义出来 在项目的一系列可交付结果中 可能会有一些事件的开始或结束对项目目标的有效实现至关重要 它们称为里程碑事件 确定里程碑事件应做到 接口清楚可以度量 40 三峡工程重大里程碑及其主要提交成果 1993年 宣布三峡工程正式开工若干提交成果必须验收完毕 如四通一平 工区征地 甚至包括主席台的准备 1997年 右岸明渠通航 大江截流2003年 首台机组开始发电 2009年 工程全部完工 电站全部投入运行 41 第四章项目范围管理 控制项目范围变更 核实项目范围 确定项目范围 项目范围管理概述 42 项目范围说明书的核实在项目实施之前还必须就项目的范围 任务界面的划分 双方的接口界线等与客户进行书面核实 征得客户的同意和认可签字 项目交付结果的核实项目最终的交付成果交给使用者或接受者之前 项目组和使用者都要对已完成的工作成果重新进行审查 并决定是否接受项目的移交结果 核实项目范围 43 通过不断进行范围审查 以核实所做的工作没有脱离客户的需求 项目范围管理计划应该清楚完整地描述项目范围变更的识别和分类方法 在项目产品的性能尚未完全确定的情况下 做到这一点是很困难的 但也是绝对必要的 范围Vs需求 客户为什么总是反反复复 客户怎么好象总是反反复复 粘粘乎乎的 比如 开始提需求的时候和顾问表达了三点意见 顾问开始做方案以后又告诉顾问两点详细说明 看到顾问的方案以后 客户好象受了启发 一下子又冒出了五点六点的需求要顾问实现 44 第四章项目范围管理 控制项目范围变更 核实项目范围 确定项目范围 项目范围管理概述 45 修建壁柜 张先生怎么也没有想到 不起眼的一组壁柜 竞花了他一万元 而当初他要建壁柜的时候 装修工曾明确地告诉他 花不了多少钱 记得那一天跟装修工讨论壁柜时 对他说 我想在卧室建一组壁柜 没问题 这个容易 那你们还能按时完工吗 我们要到新家过年 可别耽误了 没问题 装修工十分有把握地说 这样很好 我还有一个问题 这会花多少钱 张先生问到 花不了多少钱 装修工随口答到 这件事就这么定了下来 等壁柜完工后 装修工交给张先生一张一万元的帐单 46 范围变更控制项目范围计划制定得非常好 但是想不出现任何改变几乎是不可能的 项目变更原因 项目要求变化 项目委托人对项目的需求和期望发生了变化 项目范围计划或定义时出现错误或遗漏 工艺技术的变化 项目团队提出新技术 手段和