多元化企业集团的品牌架构规划.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除多元化企业集团的品牌架构规划由于中国市场还充满着机会，很多行业仍然未出现霸主，所以中国大型企业集团多元化投资的比例比欧美国家要高得多，往往行业与产品的跨度非常之大，品牌架构决策上的难度也非常高，比如长江集团旗下的和记黄埔的屈臣氏有个新奇士橙汁。长江、和记黄埔、屈臣氏、新奇士这四个层级的品牌之间的关系应该如何处理？这一课题难度远远高于如何处理宝洁和舒肤佳、潘婷之间的关系。第一节、集团品牌战略规划的主要课题具体来说，对于一个系统宠大、子孙公司成百上千、产业多元化的企业集团规划品牌架构要解决如下问题：一、集团品牌与产业品牌、产品品牌的关系如何界定即集团品牌在产业品牌与产品品牌的包装与广告宣传中出现的权重该多大，以什么形式出现？如中粮国际与麾下的长城干红、金帝巧克力、福临门食用油、凯莱酒店、中粮地产之间的关系；华侨城集团有康佳集团、华侨城控股、华侨城地产以及锦绣中华、民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、深圳湾大酒店和威尼斯酒店等知名企业品牌。华侨城集团品牌应该如何处理与麾下的康佳电子、旅游、酒店等产业之间的品牌关系？是采用雀巢与宝路薄荷糖、美禄高能饮料式的双品牌结构呢，还是采用宝洁与飘柔、舒服佳、护舒宝式的背书品牌结构，或者干脆是丰田与凌志、福特与沃尔沃那样的隐身品牌结构（即东家是隐身的，企业一般不愿意让消费者知道品牌的投资商与拥有者为何方神圣）。二、各层级品牌一体化时如何定位各自的品牌内涵即集团品牌、产业品牌甚至产品品牌是同一品牌时，集团品牌与产业品牌、产品品牌其实是不同品牌，如海信集团与海信空调是不同的品牌，那么不同层级的品牌定位应该如何确定，如何既有共性又有区隔，在不同层面良性互动相互提升。GE是集团品牌，同时又是机械电子、工程塑料、医疗器械的产业品牌与产品品牌；华源既是集团总品牌，又是华源生物科技、华源纺织等产业板块的品牌。那么GE与华源应该如何定位各层级的品牌内涵，在应对竞争，取信取悦目标客户中如何发挥不同的功能并产生联动？ 三、应采用单品牌策略还是采用多品牌策略集团的不同产业和产品，应该采用单品牌还是多品牌战略？同一种产品应采用单品牌战略还是多品牌战略？如华润有地产、超市、啤酒等产业，华源有生命科技、制造、纺织等产业，光上市公司就有四家，哪些产业可用同一个品牌，哪些产品应发展新品牌？中国石油光润滑油就有昆仑、大庆、七星、飞天四个品牌；普天接管了原中国邮电工业总公司与邮电器材总公司的盘子，麾下光手机就有东信、首信，再加上收购控股的波导连同普天自己共有四个品牌。中石油与普天究竟要保留多少个品牌？四、并购中的品牌整合保留还是放弃多元化企业集团在并购过程中，砍掉被并购品牌用集团品牌或集团内的其它品牌一统天下，还是保留被并购品牌？ 如果砍掉被并购企业的品牌，以什么样的节奏砍？集团品牌与被并购品牌之间的关系如何协调？是很多大企业都是通过并购进入多元行业的，如华立集团由电表起家，通过并购进入手机芯片、医药等行业，华润收购了万科地产、超市和多家啤酒企业，就面临着如何处理上述难题的疑惑。这些问题就属于多元集团品牌架构优选的范畴。这是一个理论上非常复杂，实际操作过程中又具有很大难度的课题。若企业集团与下属企业和产品根本不适合联系在一起的时候，就会画蛇添足，拖累产品品牌的成长，比如中粮其实就很不适合成为长城葡萄酒的背书品牌。全球最大的奢侈品集团LVMH旗下的产品也非常多元，路易威登、酩悦香槟、迪奥、纪梵希、倩碧、娇兰等都是LVMH麾下的品牌，但LVMH从未主动宣传这一点，上述各个品牌应该是彼此完全独立的。LVMH正是靠企业品牌与产品品牌完全脱钩的品牌架构，保持了每个品牌纯正的个性和基因。有时候，集团品牌完全可以有力推动产品的成长时，没有把集团品牌和下属品牌联系在一起，借用集团品牌力，那是巨大的资源浪费。如GE加图的决策就非常成功，GE品牌直接用作于跨度很大的照明、电气设备、飞机发动机、发电设备、金融服务等多个行业的产品品牌。GE将其logo印上他的任何一款产品。差之毫厘，谬之千里，品牌架构决策的失误在日常经营活动中的每一个环节中放大，会形成巨大的乘数放大效应，吞噬企业的利润。对年销售额达到几十乃至上百亿的多元企业集团而言，品牌架构决策水平的高低带来的差异是巨大的，决策科学让企业多赢利几千万、上亿是很容易的事情，决策水平低导致企业损失几千万、上亿也是平常的事，真可谓一招定乾坤。因此对这一课题进行研究，对帮助民族企业创造更好的效益和上规模诞生中国的航母级多元化集团企业有重要意义。第二节、决定多元集团品牌架构的原则多元集团的品牌架构决策主要要解决集团、产业、产品这三个层级品牌之间的关系。具体而言，集团可以与产业、产品形成四大类架构关系：1、 集团品牌直接用作产业和产品品牌2、 集团品牌成为产业和产品的隐身品牌即不主动告知产业和产品的客户这些产业和产品是本集团旗下的3、 集团品牌成为产业和产品的双品牌4、 集团品牌成为产业和产品背书品牌一、决定多元集团品牌架构的核心原则决定集团品牌与各个层级品牌之间的架构采用上述哪一种关系的主要因素是各个层级品牌联想尤其是核心价值之间的兼容性，以及集团品牌的气质与产业和产品的属性是否吻合。比如中粮是“实力、大型国有企业、世界500强”的联想，能增进消费者对旗下长城干红的品质信任，但长城早已是知名品牌，品质认可度根本不是问题，再加上中粮的品牌气质实在与长城干红的“传奇、优雅”不兼容，因此中粮就不适合和长城葡萄酒相联系；雀巢“温馨、营养专家“的品牌联想与宝路薄荷糖的品牌特征是兼容的，因此雀巢适合以双品牌形式与宝路相联系。根据各层级品牌之间的品牌联想和品牌气质的兼容程度的不同，多元集团品牌和下属品牌的架构应该选取的类型分别如下：1、如果集团品牌与产业、产品之间非常兼容，集团品牌的品牌联想和核心价值与产业和产品的目标客户的品牌认同和购买驱动力几乎一致，则集团品牌几乎可以直接用作产业品牌和产品品牌。如GE的照明、医疗器械、工业塑料、飞机发动机、发电设备、金融服务等行业的顾客主要关注的是“企业实力、技术领先、可以信赖”等理性价值维度，因此，“公司庞大、管理一流、形象良好、可信、领先、现代、全球、活力和平易”等品牌联想足以打动这些产业和产品的目标客户。但如果GE收购了一家化妆品企业、医药企业，GE肯定无法用作旗下化妆品的品牌。因为化妆品的目标客户认同一个化妆品品牌的主要驱动力是化妆品必备的行业气质“细腻、柔美”和非常个性化的诉求，而GE压根不具有“细腻、柔美”的特质。2、集团品牌与产业品牌和产品品牌目标客户的品牌认同驱动力不兼容或者相悖，或者品牌的气质和个性有较大的冲突，则集团品牌和产业品牌、产品品牌之间应该完全脱钩，采用隐身品牌架构。很多集团品牌并不适合和下属企业的产品品牌联系在一起去对下属企业的营销产生助推作用，因为集团的品牌联想和下属公司产品品牌的属性以及产品品牌目标客户的品牌认同驱动力有巨大的冲突。李嘉诚的和记黄埔的品牌资产对下属的屈臣氏蒸馏水和新奇士橙汁不仅没有促进作用，其硬梆梆的形象气质反倒会破坏屈臣氏和新奇士品牌本身所具有的美感。3、当加图多元集团的品牌联想与下属产业和产品的行业属性不冲突，而且集团的部分品牌联想就能有效驱动顾客对下属产业和产品产生认同，但产业和产品本身又非常需要突出个性的时候，则产业和产品需要独立品牌彰显个性，集团品牌虽然不能直接用作产业和产品品牌，但集团品牌可以按照双品牌和背书品牌的形式与旗下品牌联系起来。 当集团品牌和产业、产品的品牌认同驱动力有一定的兼容性，则应该尽量把集团与产业、产品品牌联系起来，具体联系起来的策略有双品牌和背书品牌两种策略。虽然多元企业集团的麾下产品的顾客认同品牌的驱动力差异非常大。但驱动力的基本面上肯定存在一些共性：如基本的信任度、品质可靠、技术领先、利益能够保障等。这时候，集团品牌如果输出“实力雄厚、顾客利益至上、富有社会责任感的”等形象，就会产生对下属产品品牌的强大营销助推。因为顾客会觉得母公司强大的实力能确保下属企业投资一流的设备和巨额的研发，大企业如果损害顾客利益一旦传播开来会使集团多年花巨资建立的品牌美誉度受损。所以“顾客利益至上”的集团品牌形象能产生对下属产品品牌营销助推；富有社会责任感则让客户感觉到企业对与自己的切身利益关系不大的一般大众都那么富有责任感和爱心，对自己的顾客就不用说了。集团品牌以双品牌和背书品牌的形式与旗下品牌联系起来时，起到让顾客产生初步认同的作用，产业和产品品牌再以自身的个性锦上添花地驱动了客户对品牌的认同。为个性产品规划新品牌一向是sony的强项。二、决定多元集团品牌架构的一般性原则多元集团的品牌架构决策的核心原则就是各个层级品牌联想尤其是核心价值之间的兼容性，以及集团品牌联想与产业和产品的属性是否吻合。但这一核心专业原则并非是死杠，在多元集团实际的品牌架构决策中，往往要综合考虑以下众多变量后再作出科学决策：集团整体的品牌战略目标、产业和产品的竞争格局、竞争品牌的品牌战略、企业对产业和产品的战略预期等。在不违背核心原则的基础上，还要兼顾以下一般性原则：1、 集团品牌家族整体战略目标和旗下产品对集团品牌成长的促进作用对品牌架构有重大影响。如整个集团的目标是大力扶持集团品牌，且旗下产品品牌对集团品牌的成长有较大的促进作用，那么即使集团品牌从长远看与旗下品牌联系起来有些勉强，但在某一时间段内可以把集团与旗下品牌挂钩，甚至是直接用作产业和产品品牌。久大盐业在其主业制盐领域是中国第二，但旗下也拥有地产、建材、化工等产业。而且主业制盐就有工业盐、普通食盐、含盐日化、营养盐等多个系列的产品，是典型的一业为主的多元集团，企业效益良好，于2006年中刚刚获得淡马锡6000多万美元的注资。原来的主业制盐主要产品是工业盐和普通食盐，产品同质化严重，毛利非常低。因此，久大最近几年的主要战略目标是通过提升营养盐和含盐日化的比重提升利润空间，打造集团品牌，以集团的品牌力为集团下属企业提供强大的营销助推力、营造良好的经营环境、提升资源获取能力。营养盐的行业特点象味精和鸡精一样，品牌名要具有温馨、和美的气质才能畅销，久大品牌名的天然联想虽然比较大气，但过于硬梆梆，没有一个健康调味品品牌应该具有的温馨与和美的气质。按照严格的标准，久大显然不适合用作营养盐的产品品牌。但由于市场处于培育期，品牌实力、可信的形象就足以打动消费者，品牌气质还不是打动消费者的主要因素，再加上久大集团一直以工业盐和普通食盐为主（卖给盐业公司后包装上连久大的品牌名称都没有出现），久大集团品牌一直没有成长的载体，为了集团品牌的成长，所以我们的咨询方案是：当前阶段用久大作为营养盐的品牌，到营养盐市场成熟且竞争到了高级的阶段，再用一个新品牌久大设计图。2、 旗下产品的行业竞争强度与竞争品牌的品牌战略水平对品牌架构也有重大影响。如果产品所在的行业竞争强度不高，竞争品牌的战略和层次也不高，那么适度可以降低核心原则的标准，集团品牌的内涵即使与行业属性有所抵触，也可以与产业和产品品牌紧密联系。久大可以直接用作营养盐的产品品牌，还有一个重要原因，那就是目前营养盐市场的各竞争对手的品牌如 “中盐”、“蓝海星”、“合川”、“禾邦”等，品牌名称也都缺乏美感，品牌气质也非常硬朗，没有温馨、和美的气质，沟通力不强，而且消费者对营养盐的需求还未到感性与审美驱动阶段。所以，近期先把集团品牌久大直接用作营养盐的产品品牌，是完全可行的。但从长远看，市场上一定会出现品牌的气质如“太太乐”这样的品牌，到那时久大的品牌气质就无法担当竞争的重任，就必须推出一个品牌的气质不亚于“太太乐”的新品牌，久大则只作为背书品牌。3、集团对各产业和产品的期望值也与品牌架构息息相关。如果不是集团重点发展的产业和产品，特别是由于历史原因或非完全市场原因进入，而且只要树立“实力、责任、诚信”等集团品牌普遍具有的联想就能助推产品和产业营销的，则集团品牌完全可以与产业和产品品牌紧密联系，甚至直接用作产业和产品品牌。久大的副业有建材、地产等产业，建材是历史原因偶然进入的，由于建材客户的关注点主要是品质、实力和价格。因此久大作为西南地区有很大影响力的大企业，“实力、责任、诚信”等集团品牌普遍具有的价值就足以驱动建材的销售，故我们建议久大直接用作建材的产品品牌。但有人会提出这样的担忧：“建材和营养盐这种调味品混用一个品牌，是否会让大家对营养盐很反胃呢？”其实，建材的沟通对象非常有限、产值也不高，绝大部分的营养盐消费者都不大可能知道久大有建材产品。久大进入地产行业是因为久大是自贡最大的企业之一，自然与政府有良好的关系，再加上作为大型的老国有企业原来的很多厂房都在闹市区了，容易获得较好的土地资源，开发房地产有一定的优势。房产对久大来说，是有机会获取优质土地资源的时候才进入的产业，不是久大的主业，不需要万科那样树立专业化的形象，因此也没有必要发展出独立的房产品牌。久大作为自贡知名度较高的企业，是“实力雄厚、管理科学精细、富有责任与使命感”的象征，在房地产领域的价值表现为不会出现烂尾楼、对质量负责、可信赖等，久大可以作为房产的产业品牌使用，而开发的每个楼盘产品可以根据消费需求进行定位，推出温馨、生活色彩浓郁的个性化品牌名，久大与楼盘名称同时使用形成双品牌架构，如“久大馨园、久大英伦华庭”。上述几种情况下的品牌架构决策看上去与核心原则并不完全一致，但并不意味着放弃核心原则，如营养盐只是目前用久大，未来要推新品牌，建材用久大品牌的前提是建材的影响面很窄。事实上，久大的含盐日化索贝斯就按照核心原则采用更符合日化行业属性的索贝斯品牌，久大只是用作背书品牌。而且，未来进军高端日化品牌的时候，连索贝斯的品牌气质和联想都不够格，要推一个新品牌，久大为这个新品牌完全隐身。因为，高端含盐日化对顾客的主要驱动力是感性和审美体验，久大无法成为背书品牌。就象雀巢无法成为哈根达斯的背书，福特无法成为沃尔沃的背书一样。案例分享 西子联合集团的品牌架构规划 2006年10月一天，杰信接到一份发自杭州的招标邀请，说是希望寻找品牌战略咨询合作伙伴，对方是一家叫“西子”的企业。 由于每到年底，慕名上门而来的客户实在太多，而据我们了解，在杭州，大大小小挂着“西子”名头的企业数不胜数，且多为小型乡镇企业，因此我们当时也并未在意。在对方的再三邀请下， 杰信一行3人来到了位于杭州凤起路一栋普通办公楼的4楼，一间狭小的会议室里，西子方面向我们介绍了企业概况。当听说这家公司旗下拥有西子奥的斯电梯、杭州锅炉厂、百大百货（上市公司）等三十余家企业，资产和销售额双双超过80亿元，纳税额是杭州的第二位时，我们当时的感受可谓“大吃一惊”。一个看似名不见经传的企业，竟然是又一个“隐形巨鳄”！为了区隔于杭州那么多的“西子”，这家脱胎于西子电梯的集团公司刚刚把自己命名为“西子联合集团”。西子联合传播部经理原来是摩托罗拉的市场部经理，对品牌有很深的研究，第一轮沟通就非常清晰地界定了本项目的目标：梳理多元产业的品牌架构，提炼集团品牌核心价值，为集团旗下的企业营造良好的经营环境，形成合力助推旗下产业的营销，提升营销成功率降低营销成本。同时，西子联合方还明确声明将采取国际招标来确定咨询公司，选择咨询公司的标准是项目建议书的理论、工具、模型的专业深度和对西子联合品牌战略初步思考的创造性。 经过二轮招标，西子联合确定杰信为品牌战略咨询合作伙伴。2006年12月6日，举办了隆重的品牌战略启动大会在杭州隆重召开，旗下的西子奥的斯、杭州锅炉厂、杭州起重机厂、百大百货等30多家企业的负责人近100人与会。西子联合董事长王水福、总裁陈夏鑫分别发表热情洋溢的讲话陈夏鑫总裁表示“西子要发展，就要通过在各领域与行业顶尖的伙伴合作来帮助我们发展。所以，我们在律师事务上找天策，会计方面要同普华永道合作，在品牌规划上，我们选择的是杰信，品牌战略是西子联合未来的战略核心，各部门各分子公司要高度重视，充分用好杰信的专业能力，配合好杰信的品牌调研和辅导实施。” 翁向东在西子联合项目启动会上的讲话 杰杰信西子项目组在企业留影 西子联合集团品牌战略规划的主要内容是品牌核心价值规划和品牌架构规划。核心价值规划部分在核心价值品牌亘古不变的灵魂这一章节已经作了阐述，本文主要介绍西子联合的品牌架构规划。一个复杂的品牌架构规划命题 我们知道，当企业的业务拓展到不同的行业、不同的地区（或国家），或者通过资本运作手段收购或并购其他企业，就会带来品牌架构重新设计、规划和整合的问题。品牌架构规划的影响会在日常经营活动中的每一个环节中放大，形成巨大的乘数效应。对西子联合这种年销售额几十、上百亿的大型企业而言，品牌架构规划水平高、让企业多赢利几千万，或决策水平低、导致企业损失几千万都是平常的事，称得上一招定乾坤。 而西子联合集团经过20余年发展累积和收购兼并，旗下企业已横跨电梯、锅炉、立体车库、金融、房产、物业等多个不同互不相关的产业，各分子公司间的关系错综复杂。 于是一个复杂的课题摆在我们目前：随着时间的推移和企业发展，西子联合集团旗下产业、控股参股企业、产品将越来越繁杂，它们之间的关系应是怎样的？如何才能相互促动相得益彰，从而形成品牌合力，使品牌经营效益最大化？西子联合集团品牌同电梯、锅炉、立体车库、起重机、房产、金融等产业品牌之间的互动关系如何构建？各产业品牌（如房产）同具体产品品牌（如楼盘）之间的互动关系如何构建？如何进行科学合理的品牌延伸，在追求利益最大化同时防范品牌稀释风险西子品牌可直接应用于哪些产业、产品领域（如电梯、车库等）？在哪些产业、产品领域（如电梯、车库等）以双品牌（西子X）形式出现？哪些领域以背书或担保品牌的形式出现（类似宝洁，以企业名称出现）？哪些领域在顾客和消费者面前根本不出现“西子”？ 对于大型企业而言，进行品牌架构规划需考虑多项变量因素，综合应用多种品牌模式，对具体产业、产品应进行具体分析应用。 品牌架构规划的复杂性正在于此。基于品牌架构规划的“杰信原则”求解策划思路品牌架构规划在国际品牌学术界是一个新兴研究领域，缺乏现成的完整理论体系参考，作为中国品牌咨询界的领头羊，在多年的品牌战略咨询实践中，杰信逐步形成了自己进行品牌架构规划的6项基本原则： 1、在品牌架构规划决策中，应坚持对具体事业领域、子公司、产品进行具体分析，分别对待。 2、最好能打造一个联想丰富、高威望，清晰体现并传递顾客价值的 “高包容性总品牌”，追求品牌协同增值效益的最大化。 3、以核心价值的包容性原则决策是进行共用品牌还是发展多品牌 4、决定总品牌与次级品牌的紧密程度的因素： 总品牌的资产对次级品牌推广和产品销售的助推力 总品牌品牌的联想与次级品牌联想的相似性、兼容性 次级品牌本身是否强大（品牌知名度、美誉度、忠诚度、品牌联想的个性化、销售额、市场占有率、行业地位） 5、充分考虑行业属性、竞争状况、主要对手策略 6、有效继承品牌资产累积基于6项原则，我们提出了西子联合品牌架构规划的基本思路：1、科学的品牌策略 在旗下各企业、产品及包装上若与西子本身核心价值相包容，则可能多地增加西子的曝光机会，以形成品牌协同效应 核心价值不包容的情况，实施隐身品牌策略2、灵活协同的品牌架构 各层次品牌相互促动，实现低成本品牌资产提升。3、总品牌与次级品牌的功能互补 总品牌威望提升各次级品牌的形象和势能，次级品牌在各自领域的成功反哺总品牌v 总品牌：树立声望，高包容性v 次级品牌：突出个性，借助总品牌的影响力降低推广成本透过品牌层级的梳理将品牌架构化繁为简西子联合集团的品牌架构关系虽然极其复杂，但只要对这些品牌成分所处的品牌层级进行梳理和解析，则形势渐趋明朗。集团品牌子公司品牌事业品牌产品品牌 西子解析西子品牌的四个层级而不同层级的品牌在西子联合内部承担着不同的功能和角色分工：品牌层级功能和角色西子联合集团品牌 强有力地驱动各类非顾客公众的认同和支持； 引领整个西子品牌舰队的前进，为各次级品牌提供品牌势能支持；为旗下企业获取资源提供有效担保功能，营造良好外部经营环境事业品牌 强有力地驱动顾客对旗下产品的信赖、偏好； 塑造专业形象；集中、强化顾客及其他公众对西子联合所涉足相同或相近行业的众多子公司的分散的认知子公司品牌 彰显行业属性；提示产品生产的背景信息产品品牌 描述、修饰产品特征；建立产品的个性化识别，增进同特定顾客的有效沟通不同层级品牌也各有特定的主要沟通对象：无中 中强社会精英及一般社会公众强无无产品品牌中 中 中 子公司品牌强中中 事业品牌弱强强西子联合集团品牌顾客政府合作伙伴 驱动 强度品牌沟通对象矩阵创造性的策略突破：建立事业品牌通过对西子联合集团内部品牌关系的艰苦分析，我们发现： 西子联合旗下产业跨度较大，顾客对各类产品的需求多样。而“西子联合”作为集团品牌，更多需要与非顾客人群进行沟通，主要体现在获取社会资源和商业机会、为下属企业营造良好经营环境等方面，难以对所有产品的销售提供足够的直接助推作用。 通过对业务相关性高的产业集群进行品牌上的整合，建立事业品牌。以事业品牌所传达的专业形象，来为相关产品提供强有力的营销助推，驱动顾客认同和购买。 通过事业品牌的建立，将让西子联合旗下众多企业变得品牌层次分明，集团对子公司的管控能力也将大大增强。 因而建立事业品牌成为西子联合品牌架构规划的突破口！ 如何建立事业品牌呢？经过梳理，我们将西子联合旗下产业整合划分成以下几大板块：事业品牌1：（工业品制造） 集合西子联合旗下的电梯、机械、重工、装备制造类相关企业事业品牌2：（房产） 集合西子旗下的典当、担保、投资、租赁类相关企业西子旗下的商场、超市、百货、物流类相关企业；其他非主营业务企业 集合西子旗下的房地产开发、销售、代理、物业类相关企业事业品牌3：（金融）事业4：（商贸服务等）西子联合控股事业品牌体系明晰以后，分别为各事业品牌命名：事业品牌1：（工业品制造）事业品牌2：（房产）事业品牌3：（金融）事业品牌4：（商贸服务等）西子联合控股西子房产西子电气西子联合金融西子商业各事业品牌创立以后，就会涉及到新事业品牌LOGO的设计及其应用规范问题，我们针对事业品牌的LOGO提出了3点意见：1、事业品牌在“西子联合” LOGO的基础上，通过增加、剔除、变动辅助图形（文字）或色彩变化，适当注入产业属性，而形成略显独立的事业品牌LOGO；2、有些西子联合LOGO能包容的产业不必再另外设计LOGO，而是直接使用西子联合的LOGO 图形，旁边加该事业品牌的中文字样即可；3、事业品牌LOGO广泛应用于该事业领域内各企业、产品上，起主要驱动作用。事业品牌创建起来后，对各子公司品牌、产品品牌分别根据其产业特点对号入座，一个层次分明、角色分工清晰的西子联合集团品牌架构体系即跃然而出！品牌架构信息的对外传达品牌架构体系规划完成后，整个品牌架构的规划工作还需一个尾声，那就是为品牌架构信息的对外传达建立操作规范，以便企业品牌工作人员按图索骥地应用，将品牌架构这种战略规划行为真正落地到一线企业员工的日常工作行为中去。我们重点从LOGO应用和传播应用两个方面对西子联合品牌架构的对外传达行为进行了有效规范：应包含有对事业品牌的突出介绍子公司产品画册广告或现场展板、DM单上应出现有西子联合控股集团的介绍；子公司企业招聘/招商传播应用应包含有对全部事业品牌、子公司的介绍，并建立网络链接西子联合网站应与同一事业品牌下的其它子公司建立链接；应与西子联合控股集团网站建立链接；应在首页显著位置出现对西子联合控股集团及事业品牌的介绍性文字或图形子公司网站应于封二、封三或封底，突出介绍西子联合控股集团（半版或一版）及事业品牌（半版或一版）子公司企业画册一般应包含西子联合控股集团介绍50-100字，事业品牌介绍100-200字；子公司企业简介文本事业品牌LOGO为首要识别元素，加注“西子联合旗下企业”字样；名片、形象墙、导示牌等LOGO应用具体方式应用场合内容 深度研究： 中字号特大型国企的品牌架构忧思去年7月，国务院国有资产监督管理委员会首次召集所属企业举行成立以来的第一次工作会议。会上，国资委对所属企业明确提出了未来发展的五大领域，并要求：中央企业必须成为这五大领域所涉及行业的排头兵。国资委主任李荣融说：“我希望在两年之内，各企业必须成为行业的前三名，达不到就尽快找婆家，否则我会给你找。”李荣融还代表国资委正式提出，今后的目标就是要推进国有经济布局和结构的战略调整，在2010年前后培育30到50家具有国际竞争力的大公司。改革开放二十多年来，中央政府对关系国计民生的特大型国企的改革、发展从来就没有放松过，从最初的政企分开、国有企业“练内功”，到如今的“国际竞争力”，不断刷新的目标记录了大型国企走向市场、走向世界的辉煌发展足迹。面对辉煌的成绩和宏伟的目标，除了兴奋，更多的应该是冷静的理性思考：已经不同程度都做到了“大”的特大型国企，距离“强”的国际竞争力，距离国际一流企业，到底差在哪里？有营销学家曾经指出，21世纪的国际市场竞争将集中表现为品牌的竞争。纵观国际企业界，在国际市场叱咤风云的企业巨头无论处在与消费者直接相关的消费产品、服务行业，还是处于中间产品、工业品行业无不同时是品牌巨头。正是品牌，将企业在技术、产品、质量等多方面的优势，全部集中到一个市场最为关注的价值点，在品牌上的领先就意味着在市场上的竞争优势。显然，在市场经济乃至国际市场竞争的风浪中沉浮了多年的特大型国有企业，在理解品牌的重要性上，已毫无障碍，而且，他们中的多数已经不同程度地导入了品牌战略，并在实施中摸索出了很好的经验。然而，初涉品牌经营不久（相对国际大品牌上百年的历史，任何一个本土品牌都只能是小弟弟）的国有企业，在品牌战略的实施过程中，无不存在各种各样的问题，除了本土品牌共有的一些不良症状，“航空母舰”级的中字号国有特大型企业在其品牌化战略中，品牌架构上的严重缺陷，更是显而易见。何谓品牌化战略与品牌架构？一个产品与产业多样化的企业面临着如下问题：在不同产品与不同产业，应该采用一个品牌还是多个品牌？企业总品牌与产业品牌、各产品品牌之间的关系又该如何协调？何种场合与时机下可以发展副品牌？如何妙用副品牌彰显新产品的个性并反哺主品牌？这些问题就属于品牌化战略与品牌架构的研究范畴。这是一个理论上非常复杂，实际操作过程中又具有很大难度的课题。上述难题（品牌战略模式优选与品牌架构问题）的决策水平高低对企业产生的收益影响十分惊人。比如娃哈哈如果当初真的按照有些专家的教条劝戒，每推出一个新产品就去发展新品牌，可能早已不堪重负且丧失了培养一个大品牌的机会，不仅损失上亿甚至可能已活不到今天。事实上，品牌化战略是一门非常深奥的学问，只有科学、深刻、完整地了解每一种品牌模式的内在规律，才能优选出经济效益最佳的品牌模式。差之毫厘，谬之千里，品牌化战略决策的失误在日常经营活动中的每一个环节中放大，会形成巨大的乘数放大效应，吞噬企业的利润。因此，对年销售额上百亿乃至千亿的中字号国有特大企业而言，品牌化战略与品牌架构的决策水平高，让企业多赢利几千万、上亿是很容易的事情，决策水平低导致企业损失几千万、上亿也是平常的事，真可谓一招定乾坤。一、 对品牌化战略模式的运用过于机械与单调特大型国有企业加图，无不经营着跨行业乃至多产业的庞杂的业务，令人忧虑的是：这些业务、产品家族极为庞大，堪称“企业航母”的企业，在品牌化战略模式的选择和品牌架构的规划上，却显得有些单调机械。要么是每一个行业、每一种业务用一个完全独立的品牌（忽略企业总品牌），要么就是所有业务一律打一面旗企业品牌，绝少其他灵活的模式。这种简单粗略的分类，存在的缺点是明显的要么总品牌的资产没有被充分利用而导致营销成本偏高，要么就是某些产品由于缺乏独立品牌而凸现不出个性而无法有效推动销售。加入WTO以来，特大型国有企业以先进企业代表的形象，参与国际竞争，面临着各种差异巨大的不同市场。如果在各个发育程度、竞争程度、文化背景等都完全不同的市场环境中，仅仅以简单机械的两种品牌战略模式来应对，将很难像采用多种灵活品牌战略模式的竞争对手那样游刃有余。其实，品牌化战略模式有很多种（见图一），而我们的中字号企业往往只机械而单调地运用了综合品牌战略与独立多品牌战略。与真正的国际大企业相比，中国所谓的“企业航母”还相去甚远。图一：品牌化战略分类综合品牌战略形式：一牌多品案例：海尔、索尼衍生品牌战略形式：成功品牌元素新元素案例：NESTEA OFFICEWORD主副品牌战略形式：主品牌副品牌案例：海尔小小神童双品牌战略形式：企业品牌产品品牌案例：雀巢宝路薄荷糖 花王飞逸洗发水担保品牌战略形式：产品品牌企业品牌案例：别克来自上海通用汽车隐身品牌战略形式：不让消费者知晓企业旗下的品牌案例：宝洁与SK-、沱牌与舍得多品牌战略形式：完全不同的品牌案例：雷达、浪琴、欧米茄品牌化战略模式与架构的决策水平对企业的效益有极大的影响。若发展新品牌形成了多品牌格局，企业总品牌与各品牌之间的关系又如何处理？是采用“雀巢美禄”式的联合品牌策略好呢，还是采用“别克来自上海通用汽车”、“潘婷宝洁公司优质产品”等形式的背书品牌战略，究竟哪一种模式既有利于产品推广又能降低成本？然而，许多产品品种与门类繁多的跨国公司，所采取的品牌化战略模式灵活多样。有像通用汽车、宝洁、丝宝、瑞士SMH手表公司那样同一类产品发展出多个品牌的；有像飞利浦、松下、海尔、三星那样麾下成千上万种的电子电器产品共用同一个品牌的；又如“雀巢”就比较特别，混用了多种品牌化模式，雀巢是咖啡、奶粉、牛奶、冷饮的独立品牌，“雀巢宝路薄荷糖”、“雀巢美极酱油”、“雀巢奇巧巧克力”、“雀巢飘蓝矿物质水”等情况下雀巢与具体产品品牌是双品牌的联系 事实上，观察老牌跨国企业集团的品牌战略，至少有六种常用的品牌战略模式在全球范围内被普遍应用（如图）。不同品牌化战略模式的形成，其中有两种最主要的内在驱动力：1、 总品牌或企业品牌的威望；2、 在企业新进入的市场领域，消费者对新产品价值需求点差异的显著性。在不同市场，由于不同的驱动力合力，形成了不同的品牌战略模式。下面是一些著名跨国公司的品牌化战略类型：六大品牌战略模式光谱图市场对新产品价值需求与总品牌的差异性渐强总品牌、企业品牌威望渐强二、 企业名尚未升华为真正象征顾客价值的企业总品牌特大型国有企业，由于其关系国计民生，在行业内有着的及其重要的地位，在其服务的市场也有着相当高的知名度。通常，人们往往倾向于将企业名（或企业名的简称）看作是企业的总品牌。如“中粮”、“中石化”、“中国银行”等。国际上著名的跨国企业也沿袭这一习惯来展开企业总品牌建设。如“GE(通用电气)”、“BP(英国石油)”等。但仔细研究就能发现，企业名并不天然地可以成为企业总品牌。企业名属于“名称”范畴，最本质的功能是识别，将企业与其他机构区分开；至多，“名称”还可以一定程度说明企业的性质（如“中粮”一定程度上说明了企业的业务范围）。而品牌是市场导向的，它远远超越了“名称”的范畴。功能上，除了企业识别、性质说明外，企业品牌更是企业提供给目标市场的价值象征。如“GE”的理念是“GE带来美好生活”，人们说到GE，就能从中体会到，无论是直接消费品，还是中间工业品，GE能为人类生活的改善带来价值；而BP8宣称自己“超越石油”，让人们感受到了它超越石油这一物质性产品的更高层次的价值。当GE、BP对全球的消费者而言，只是一个生产电气的工厂、一个石油开采商，那它就毫无意义；而当它升华为“带来美好生活”、“超越石油”的价值象征时，GE、BP才真正成为富有竞争力的品牌。正是这种超越识别功能的价值象征，让“GE”“BP”等这些原本朴实无华的企业名升华为全球闻名，备受欢迎的品牌。可见，从名称到品牌，企业需要一个“价值”上的质变。反观我们的特大国企，大多数消费群体除了从这些如雷贯耳的企业名中，产生了关于业务识别的联想，或者至多还产生了“大”的联想之外，并无与市场直接相关的价值联想。这和我们的特大型国企一直以来在计划而非市场的导向上展开经营战略有着直接的因果关系。在国际市场竞争高度激烈的品牌时代，特大型国企迫切地需要建立自己的企业总品牌，在这一总品牌的统率下，推动企业的品牌家族参与市场竞争。而要建立真正的企业总品牌，靠仅有识别功能的企业名是远远不够的，要以受市场欢迎的价值来将它升华为企业品牌。BP（英国石油）超越名称的属性成为更高层次价值的体现。三、 通过产业整合、并购而组成的品牌阵营缺乏内在统一，未能形成总品牌旗下的“品牌家族”；很大程度上，脱胎于计划经济时代的特大型国企，在其发展的历史上，真刀真枪地在市场上拼杀的时间还很短。自然而然，通过计划而非市场形式整合、并购而成的品牌阵营在竞争激烈的市场上，必然会存在“不适应症”。事实上，很多特大型国企旗下的品牌阵营，也的确存在缺乏内在统一的现象。甚至连企业领导层也很难从纷繁复杂、各为其政的品牌阵营中，说清各分品牌之