沟通的魅力和技巧

沟通的魅力和技巧沟通的魅力和技巧 斯特灵药品有限公司案例分析 外语系经贸英语 Q0641 向丽梅 一 案例简介一 案例简介 1 1 主要人物和组织 主要人物和组织 斯特灵药品股份公司 SDI 斯特灵药品有限公司 SDI 全资子公司 加拿大分公司 斯特灵药品有限公司总裁兼执行长官 杰奎思 伯伊斯维特 斯特灵药品有限公司工会主席 罗伯特 库尔伯特 全国联合会代表 埃德 尼尔逊 首批被解雇的 37 名员工 最终被解雇的 217 名员工 2 2 主要事件和起因 主要事件和起因 考虑到科研与开发活动日益增长的成本 医学领域日趋专业化 及众多继承型 替代品的涌入 S D I 公司集团认为保持其全球竞争性的唯一方法 就是集中产品 从而针对专门化的市场领域 并因此停产了那些不再适合公司核心策略的所有产品 并决定对其全球的生产进行调查 从而决定应在何处适当地减小规模或加强生产 遍布北美 欧洲 南美及太平洋周遍的 26 个厂家处于被调查中 斯特灵药品有限 公司作为 SDI 全资子公司 加拿大分公司 将被停产 而这将会直接影响工厂 217 名员工的工作 所以这需要进行沟通 3 3 事件中出现的矛盾与不理想结果 事件中出现的矛盾与不理想结果 由于加拿大的市场主要是由美国公司所控制 这样 工会 政治家及新闻界会 因停产一事而责难自由贸易协定 最近报纸上的有些文章就把工厂的关闭归罪于自 由贸易 而事实并非如此 做出这个决定是基于斯特灵国际公司的全球生产能力过 剩 而且 基弗尔认识到这种控诉会严重损害斯特灵公司的公众形象 二 案例分析二 案例分析 在复杂多变的环境中 危机每时每刻可能发生 有效避免危机是企业管理者一 项关键职能 也是关系到企业兴衰的重要工作 当企业发生重大特殊情况时 沟通 尤其能发挥其重要的作用 当企业面临这些时 应及早的与直接受到危机影响的有关各方沟通 尽可能收 集更多信息 以寻找可能使各方接受的解决方案 其中关键是与新闻媒体的沟通 企业不仅要将注意力放在组织如何有效和迅速地与相关利益者进行沟通 同时也要 重视与最直接的为企业创造价值的广大员工的沟通和交流 故在此案例中 作为中心人物 斯特灵药品有限公司总裁兼执行长官杰奎思 伯伊斯维特与员工的交流与沟通就显得尤为重要 那么他的做法有哪些值得肯定 哪些又存在不足呢 下面我们来仔细探讨以下 根据沟通主体范围的不同 沟通可以分为内部沟通和外部沟通 1 1 内部沟通 内部沟通 内部沟通主要是沟通主体内部进行沟通 其中就主要包括下行沟通 从管理 层到基层的沟通 表现为 给员工下达工作过程中的指令 向员工说明公司面临的 实际状况 并澄清一些在员工中流传的可能的疑问甚至谣言 通过告知员工相关信 息 向员工征询必要的反馈 这些意见和建议可以帮助管理层对内部的决议进行调 整和修正 在下行沟通的过程中 信息来自层 因此总带有权威性并有一定的影响 力 所以 管理层所发出的指令 备忘录或报告要尽可能做到清楚 精确 在此案例中 有以下行为或细节没有达到内部沟通的最好效果 1989 年 4 月 雇员关系部主任伯格仅用了不到一天的时间即和工会商定了两个 共同协定 这在劳动关系史上都是绝无仅有 此奥罗拉工厂是多伦多地区唯一有工 会组织的工厂 员工的主要信息来自工会 且管理层乐意与工会共同分享信息表明了它和工会 及其代表的信任关系 所以在员工心中就已根深蒂固 工会代表公司的管理层的一 切想法 这是一个非常大的误区 当这一误区形成后 公司管理层应该更看重工会 而不仅仅把工会看作工人的 一部分 而是应进行首要安抚和明确告知的对象 使他们和公司的上层站在同一战 线上 就不会因为他们的误解而造成大部分以致全体员工的误解 在第一次召集奥罗拉全体员工参加的会议后 接下来的几个月里 奥罗拉的工 厂里弥漫着令人不愉快的气氛 且谣言四起 说明那次的会议并不成功 虽然告知 了事实 但缺乏一些具体的措施以及行动上的保障 从而引起内部的恐慌与猜疑 应后续马上采取一系列的座谈或行动 更或者发一些纸上的说明和材料 保证书 让员工心理有底 很多员工即使知道并理解了公司 也不愿意接受这个事实 因为大多数工人把 斯特灵看作自己家的延伸 并逐渐依赖于组织的支持 作为回报 他们也付出了多 年辛勤劳动 现在虽然不是他们自己的错 但这些忠诚员工将失去工作 所以仅仅 金钱上的弥补是远远不够的 更多的是要采取精神上的弥补措施 如 发纪念章或 纪念册等有纪念价值的礼品 大家一起出游聚会 得到感情的升华等 2 2 外部沟通 外部沟通 外部沟通是指沟通主体与环境中其他主体之间的沟通过程 一个企业不可能不 与其他企业或个人沟通而独立存在 为使其外部沟通更为出色 故要尽其最大的努 力 让公众知道该公司的存在 必须接触到各种人群 从顾客 投资者 银行家到 政府官员 媒体人士等 在此案例中 有以下行为或细节没有达到外部沟通的最好效果 当已经造成一定的负面影响后 公司应该想新闻媒体开个发布会 向他们澄清 原因 讲明事实 以免外界的报道扑朔迷离 且越描越黑 更或者以书面的形式说 明 至少不会引起事情进一步的恶化 在已经确定要停产后 更要避免引起更大程度的恐慌 或事实正如猜忌一般的 错觉 此时应出示 SDI 公司在全球的一份计划书或生产动向表 以消除疑虑 安抚员 工 如 停产资助计划书停产资助计划书 对所有员工的解雇费包括 四个星期的基本工资加两个星期的工资乘以其工 作年限 再加上依每个员工年龄而给予的额外薪金 对那些一直工作到其解雇期的员工 在 1990 年 1 月 1 日后 对其工作 每个 月多加两个星期的 停留薪金 从雇员的最后一天工作日起 其福利保障再持续 3 个月 对年龄达到 55 或超过 55 的员工可选择提前退休 并对选择退休的员工实施 退休资助 对再寻找工作的员工给予帮助 若需要 可进行技能培训和再训练 财务咨询 员工安家计划 对员工解雇费和停产资助计划明确列表 发给每个员工和并他们签定合同 让 他们得到保障并感受到信任 如在裁员方面也可以进行明确告知 公司负责寻找工作期间的支出 包括汽油及用餐开支 公司计划在 1 9 9 0 年 第一季度 第二第三季度1 9 9 0 年第 四季度及 1 9 9 1 年初的几 个月 解雇 30 解雇 10 解雇 10 解雇 50 对员工的回应也只是一封短短的声明 太过简单 在第一次解雇 37 名员工时 内部和外部的各种影响就应该着手解决 对内部和 外部要进行明确的表态和陈述 而不是苍白无力的反驳 虽然向媒体发表声明 可 没有拿出明确的数据或书面材料 在紧急会议上 斯特灵雇员关系管理部和工会主 席就存在分歧 当时没有及时解决 为以后的事态发展存留隐患 三 三 案例总结案例总结 有关研究表明 管理中 70 的错误是由于不善于沟通造成的 管理离不开沟通 沟通渗透于管理的各个方面 正如人体内的血液循环一样 如果没有沟通活动 企 业就会趋于死亡 成功的管理者每天要花费 60 以上的时间做沟通工作 所以 拥 有良好的沟通能力是管理者的必要修炼 当今企业面临的环境日趋复杂 动态与不明确是企业在瞬息万变的竞争中唯一 可以确定的因素 企业必须与外界保持良好的沟通状态 有效的商务沟通还能帮助 企业识别挑战 树立良好的社会形象 使外部顾客对企业有交好的印象 使企业在 市场中力住脚 给企业带来更大的发展 一 案例简介 1 主要人物和组织 斯特灵药品有限公司总裁兼执行长官 杰奎思 伯伊斯维特 斯特灵药品有限公司工会主席 罗伯特 库尔伯特 2 主要事件和起因 考虑到科研与开发活动日益增长的成本 医学领域日趋专业化 及众多继承型 替代品的涌入 S D I 公司集团认为保持其全球竞争性的唯一方法 就是集中产品 从而针对专门化的市场领域 并因此停产了那些不再适合公司核心策略的所有产品 并决定对其全球的生产进行调查 从而决定应在何处适当地减小规模或加强生产 遍布北美 欧洲 南美及太平洋周遍的 26 个厂家处于被调查中 斯特灵药品有限 公司作为 SDI 全资子公司 加拿大分公司 将被停产 而这将会直接影响工厂 217 名员工的工作 所以这需要进行沟通 3 事件中出现的矛盾与不理想结果 由于加拿大的市场主要是由美国公司所控制 这样 工会 政治家及新闻界会 因停产一事而责难自由贸易协定 最近报纸上的有些文章就把工厂的关闭归罪于自 由贸易 而事实并非如此 做出这个决定是基于斯特灵国际公司的全球生产能力过 剩 而且 基弗尔认识到这种控诉会严重损害斯特灵公司的公众形象 二 案例分析 在复杂多变的环境中 危机每时每刻可能发生 有效避免危机是企业管理者一 项关键职能 也是关系到企业兴衰的重要工作 当企业发生重大特殊情况时 沟通 尤其能发挥其重要的作用 当企业面临这些时 应及早的与直接受到危机影响的有关各方沟通 尽可能收 集更多信息 以寻找可能使各方接受的解决方案 其中关键是与新闻媒体的沟通 企业不仅要将注意力放在组织如何有效和迅速地与相关利益者进行沟通 同时也要 重视与最直接的为企业创造价值的广大员工的沟通和交流 故在此案例中 作为中心人物 斯特灵药品有限公司总裁兼执行长官杰奎思 伯伊斯维特与员工的交流与沟通就显得尤为重要 那么他的做法有哪些值得肯定 哪些又存在不足呢 下面我们来仔细探讨以下 根据沟通主体范围的不同 沟通可以分为内部沟通和外部沟通 1 内部沟通 内部沟通主要是沟通主体内部进行沟通 其中就主要包括下行沟通 从管理 层到基层的沟通 表现为 给员工下达工作过程中的指令 向员工说明公司面临的 实际状况 并澄清一些在员工中流传的可能的疑问甚至谣言 通过告知员工相关信 息 向员工征询必要的反馈 这些意见和建议可以帮助管理层对内部的决议进行调 整和修正 在下行沟通的过程中 信息来自层 因此总带有权威性并有一定的影响 力 所以 管理层所发出的指令 备忘录或报告要尽可能做到清楚 精确 在此案例中 有以下行为或细节没有达到内部沟通的最好效果 1989 年 4 月 雇员关系部主任伯格仅用了不到一天的时间即和工会商定了两个 共同协定 这在劳动关系史上都是绝无仅有 此奥罗拉工厂是多伦多地区唯一有工 会组织的工厂 员工的主要信息来自工会 且管理层乐意与工会共同分享信息表明了它和 工会及其代表的信任关系 所以在员工心中就已根深蒂固 工会代表公司的管理层 的一切想法 这是一个非常大的误区 当这一误区形成后 公司管理层应该更看重工会 而不仅仅把工会看作工 人的一部分 而是应进行首要安抚和明确告知的对象 使他们和公司的上层站在同 一战线上 就不会因为他们的误解而造成大部分以致全体员工的误解 在第一次召集奥罗拉全体员工参加的会议后 接下来的几个月里 奥罗拉 的工厂里弥漫着令人不愉快的气氛 且谣言四起 说明那次的会议并不成功 虽然 告知了事实 但缺乏一些具体的措施以及行动上的保障 从而引起内部的恐慌与猜 疑 应后续马上采取一系列的座谈或行动 更或者发一些纸上的说明和材料 保证 书 让员工心理有底 很多员工即使知道并理解了公司 也不愿意接受这个事实 因为大多数工 人把斯特灵看作自己家的延伸 并逐渐依赖于组织的支持 作为回报 他们也付出 了多年辛勤劳动 现在虽然不是他们自己的错 但这些忠诚员工将失去工作 所以 仅仅金钱上的弥补是远远不够的 更多的是要采取精神上的弥补措施 如 发纪念 章或纪念册等有纪念价值的礼品 大家一起出游聚会 得到感情的升华等 2 外部沟通 外部沟通是指沟通主体与环境中其他主体之间的沟通过程 一个企业不可能不 与其他企业或个人沟通而独立存在 为使其外部沟通更为出色 故要尽其最大的努 力 让公众知道该公司的存在 必须接触到各种人群 从顾客 投资者 银行家到 政府官员 媒体人士等 在此案例中 有以下行为或细节没有达到外部沟通的最好效果 当已经造成一定的负面影响后 公司应该想新闻媒体开个发布会 向他们 澄清原因 讲明事实 以免外界的报道扑朔迷离 且越描越黑 更或者以书面的形 式说明 至少不会引起事情进一步的恶化 在已经确定要停产后 更要避免引起更大程度的恐慌 或事实正如猜忌一 般的错觉 此时应出示 SDI 公司在全球的一份计划书或生产动向表 以消除疑虑 安抚员工 如 停产资助计划 对所有员工的解雇费包括 四个星期的基本工资加两个星期的 工资乘以其工作年限 再加上依每个员工年龄而给予的额外薪金 对那些一直工 作到其解雇期的员工 在 1990 年 1 月 1 日后 对其工作 每个月多加两个星期的 停留薪金 对员工解雇费和停产资助计划明确列表 发给每个员工和并他们签定合同 让他们得到保障并感受到信任 对员工的回应也只是一封短短的声明 太过简单 在第一次解雇 37 名员工时 内部和外部的各种影响就应该着手解决 对内 部和外部要进行明确的表态和陈述 而不是苍白无力的反驳 虽然向媒体发表声明 可没有拿出明确的数据或书面材料 在紧急会议上 斯特灵雇员关系管理部和工会 主席就存在分歧 当时没有及