销售区域战略管理

销售区域设计,1,销售区域战略管理,销售区域设计,第一节 销售区域设计的步骤与方法,一、销售区域的涵义销售区域是指在一段给定的时间内，分配给一个销售人员、一个销售分支机构或者一个分销商的一群现实及潜在顾客的总和。二、确定销售团队的规模销售经理经常做出的一个重要决定是确定销售团队的规模。销售人员属于公司最有生产力的资产，并且他们也是最有价值的。 区域的最优数量取决于单个区域的设计。针对销售人员的不同安排甚至是不同的拜访模式也能够产生不同的销售水平。 决策必须共同地而不是逐个地做出。在决定区域销售团队的规模时，有几个方法可以使用。比较受欢迎的三种方法是：(1)等分法(2)工作量法(3)递增法。,（一）等分法 用数学公式表达为 N=S/P 其中： N=所需的销售人员 S=预测的销售额 P=每个销售人员单位预测的生产率 尽管从概念上而言很简单也容易使用，等分法也不是不存在问题。 一方面，它使用了相反的逻辑。它将销售团队的规模作为销售量的 结果，同时，每个销售人员生产力的估计可能是有问题的，因为它 没有说明以下差异：(1)销售人员的水平能力；(2)他们所服务的市场 的潜量；(3)各个销售区域的竞争水平。并且，等分法没有将销售团 队的变化考虑进去。,（二）工作量法 决定销售团队规模的工作量法(work load method，有时候称为累计法)的基本假定是所有的销售人员必须承担同等数量的工作。 更具体地说，这一方法由六 个步骤组成，如下图所示。,将顾客进行分类,确定拜访每种类型客户的频率和时间,计算为覆盖整个市场的工作量,确定每个销售人员可使用的时间,按照执行的任务分配销售人员的时间,计算所需要的销售人员数量,用工作量法确定销售团队规模的步骤,工作量法用数学公式表达为：Qd=L/ T0=f(Q,F,T)/ T0=QFT/T0其中: Qd=所需要的销售人员的数量.人L=总工作量,小时Q=客户的数量,个F=客户的拜访频率，次/年T=拜访客户的时间，小时T0=单个销售人员一年有效工作时间，小时一个例子:1、将公司所有的顾客分类。通常这一分类是以针对每个顾客的销售水平为基础的。常用的方法是以销售量为基础，用“A”、“B”、“c”来识别和确定客户的优先等级。分类也可以基于其他的标准，如客户业务的类型、信用等级、,产品线以及未来采购的潜量。例如，公司有1030个客户被分成如下三种类型： A型：大的或者有吸引力的200 B型：中等或吸引力一般的350 C型：小的但仍有吸引力的4802、决定每种类型的客户应该拜访的频率以及每次拜访的时间。 假如公司估计A型的客户必须每两周拜访一次，每次60分钟B型的客户每月一次，每次30分钟C型的客户每隔一月一次，每次20分钟 A型：26次年60分钟次=1560分钟，或26小时 B型：12次年30分钟次=360分钟，或6小时 C型：6次年20分钟次=120分钟，或2小时,3、计算覆盖整个市场所需的工作量。涉及到每种类型客户的整体工作量由这类客户的数量和每年联系的时间相乘而得。这些结果被加总起来以估计涉及到不同类型客户所必需的工作量： A型：200个客户26小时个=5200小时 B型：350个客户6小时个=2100小时 C型：480个客户2小时个=960小时 =8260小时4、确定每个销售人员可使用的时间。对于这一计算，必须估计普通的销售人员每周工作的小时数，然后乘以在这一年中代表们能够工作的周数。假定一般的工作周是40个小时，考虑到假期、病假和其他紧急情况，一般的销售人员在一年中可以工作48个星期。这意味着一般的销售代表在一年中有1920个小时，即： 40个小时周48周年=1920小时年,5、按照执行的任务分配销售人员的时间。可惜的是，销售人员的时间并非都花在与顾客面对面的交流上。其中有很多被用于非销售的活动上，如写报告、参加会议和作服务拜访。另外一个主要的部分可能花在旅行上。假定对销售人员力量的时间研究显示以下的时间分配： 销售 40=768小时年 非销售 30=576小时年 旅行 30=576小时年 全部时间 100=1920小时年,6、计算所需要的销售人员。现在公司所需的销售人员数量就很容易确定了，将服务于整个市场所需的总时间除以每个销售人员可以用于销售的时间。Qd=8260/768=10.7511(人) 工作量法或累计法是决定销售团队规模的常见方法。它有几个吸引人的特点。它易于被理解，且清楚地意识到了不同类型的客户必须以不同的频率拜访。这些输入参数很容易得到或者可以不太费力地被确认。（三）递增法决定销售团队规模的递增法(incremental method)的基本假定是：只要销售人员的额外努力所产生的利润增加超过了成本的增加，销售代表就应该增加。这方法理论上有道理，但不好操作，因为，虽然销售人员增加的成本容易知道，但其所产生的利润却不易得到，所以这一方法用的很少。,三、区域设计的步骤（一）选择基本的控制单位划分控制单元的目的是为了按照一定的标准将它们组合成销售区域。划分控制单元时常用的两个标准是：现有客户数和潜在的客户数。（二）选择起始点起始点是销售人员设计客户访问路线的出发点。合理的起始点应该使访问总路线最短、访问成本最低的地点。 （三）将相邻控制单元组合成销售区域。（四）执行工作量分析：确定客户的分类标准、客户拜访的频率和时间（五）调整初步的设计方案 （六）安排销售人员。,企业销售研究表明：许多企业并不采取什么“绝对平均主义”的做法来划分销售区域，而是将销售区域分成大、中、小三种规模，将小区域分给经验欠缺的销售人员，将中等区域分给有经验的销售人员，而将大区域分给经验丰富，技巧成熟的高级销售代表。这样就将销售能力与市场机会结合起来，体现了更高层次的公平。（七）销售路线的安排 销售路线图有3种基本模式：直线模式，苜蓿叶模式，主要城区 模式。,课堂测验,科嘉公司是一家办公自动化软件的设计与生产的高科技企业，在武汉市有一个销售分公司，由3名销售人员为湖北地区的305家公司提供服务，这305个客户中有A类客户45家，B类客户110家，C类客户150家。A类顾客要求每年访问10次，每次2小时，B类顾客要求每年访问6次，每次1.5小时，C类顾客要求每年访问4次，每次0.5小时。请用工作量法确定销售人员用于销售活动的时间比例。假设每个销售员一年有效工作时间是44周，每周工作5天，每天工作8小时。（要求写出计算步骤）,第二节：销售区域的战略管理,所谓销售区域战略管理，就是将销售区域管理的各个环节作为一整体来考虑，制订出完整的战略计划以指导营销实践。销售区域战略管理要做好三项工作，即仔细筹划销售定位、拓展与维护。一、正确认识和划分销售区域的意义 明确而稳定的销售区域是企业生存发展的基础。将整体市场划分为销售区域就好比为市场竞争开辟了多个战场，这样一来，即使实力雄厚拥有整体竞争优势的企业，具体到各个区域市场，也可能暴露出弱点来，竞争者就有可能在这一区域与之一争短长。而缺乏整体优势的中小企业则可以在竞争空隙中寻找生存发展的机会，对这些企业而言，与其在整体市场占据极小的份额，不如在某个或某几个区域市场占据较大的份额。 大企业的整体优势是若干局部优势之和。中小企业能求得稳定的一席之地，往往是集中力量深扎稳打谋求局部优势的结果。,有利于获得全面的市场覆盖有助于提高销售队伍的责任感有助于改善客户关系有利于降低营销费用有利于销售评价,二、确定目标销售区域 （定位） 由于各个目标销售区域对企业的重要性是不同的，所以有必要在确定的目标销售区域之后，还要将各销售区域按重要性排出优先次序。三、目标销售区域开拓战略目标销售区域开拓战略包括对渠道的选择、中间商选择、开拓速度与节奏的把握等问题决策，重点是开拓速度与节奏的问题。一个稳键的企业在开拓区域市场上是十分谨慎的，往往是成熟一个，发展一个，巩固一个的基础上层层推进。正面的例子；肯德鸡在中国北京前门开店（中国第一家店），前后历时三年，选址、规范、口味、人流做了仔细地调研。反面的例子：三株口服液：“兵团式作战”、“人海战术”。,四、区域市场的维护与巩固（一）销售队伍及中间商的控制问题 要处理协调好销售队伍与中间商销售的关系，既要利用好中间商，又要注重自身销售队伍的建设，不能失去对终端市场的控制。总的说来，利用中间商销售是一个趋势，是社会分工的要求。在具体运作中要注意解决以下几个问题：1、建立完善的中间商管理控制制度。2、对中间商的支持与合作。3、注重自身销售队伍建设。,（二）铺货与窜货问题 1、铺货问题 铺货也称铺市，是某种商品初次进入某一区域市场时，厂家与中间商之间相互合作，在短期内把产品推向市场的活动。铺货一般可以分为三个连续的阶段：准备阶段、实施阶段和服务及反馈阶段。准备阶段要做好以下几个方面的工作： (1)组织准备。包括铺货人员的选拔、培训、安排等。 (2)调查研究，了解情况。主要有：掌握目标区域批发及零售市场特征，包括产品批零差价、货款支付方式等；了解目标区域当地的风俗习惯；选择中间商并协商好铺货销售策略，包括产品品种、规格、数量、价格、渠道及促销手段等的策略。铺货时期促销品策略十分重要，包括促销品种、规格、数量及促销品与产品的数量比例即促销品配比等问题的决策。（3）制定铺货计划并进行调度安排。,实施阶段应做的工作包括：(1)促销手段的配合。一般有广告支持、赠送促销品以及开展其他公关推广活动。(2)厂家销售人员与一级中间商一道按计划路线铺货，拜访目标区域内选定的下线中间商，介绍企业情况及产品情况，说服他们订货。(3)及时准确填写好铺货一览表。总的来说，铺货前的促销支持和周密计划、铺货时的人员士气以及铺货后的承诺兑现与及时反馈等对铺货成功有决定性影响。,2、窜货问题 所谓窜货就是由于销售网络中的各个销售单位受本单位利益驱动，使得商品在各销售区域之间无序流动，从而使厂家对各个区域的销售策略失去控制，中间商对产品失去信心，顾客对品牌失去信任的现象，它突出表现为价格混乱。 无论采用直销还是间接销售方式，都有可能出现窜货。它有以下几种表现形式： （1）经销商之间的窜货。 由于各个销售区域之间市场发育不均衡，甲地需求比乙地旺，乙地经销商为了完成销售份额，常将货以低价转给甲地区，而厂家从各区域销售报表上根本发现不了问题。最后，这种行为不但扰乱市场价格，而且乙地市场的问题会被虚假繁荣所掩盖，甚至企业可能会最终失去乙地市场。,（2）经销商内部窜货。 经销网络中的成员单位置商业信誉和消费者利益于不顾，以低价倾销过期或即将过期的产品。尤其恶劣的是经销商将假冒伪劣商品与正规渠道商品一起低价销售，掠夺合法商品的市场份额，扰乱了价格体系，打击了其他经销商对该品牌的信心。（3）生产企业管理混乱导致的窜货。 企业总部销售人员随意调配货源使区域供货平衡被打乱造成窜货各个销售分公司为了完成销售任务，将货卖给兄弟分公司，导致价格混乱，市场失控。 窜货的危害是巨大的。它可能导致市场价格混乱，假冒伪劣商品充斥；中问商和消费者对品牌失去信心，损害企业形象，导致区域市场的崩溃。所以有人甚至称窜货为“营销杀手”。要解决这个问题，必须从以下几个方面着手,（1）、加强企业内部管理，堵住内部窜货源头。（2）、加强对销售网络的管理。 企业加强内部管理的同时，采取有效措施监控中间商网络，双管 齐下问题是可以得