程晓华-制造业库存控制技术与策略.ppt

Ipi是什么意思 仓库管理有哪些原则 制造业库存控制技术与策略 供应链与物流管理 存在 的 核心目的 是什么 当今的竞争已不再是企业与企业的竞争 而是供应链与供应链的竞争 讲师简介 程晓华 大宇 韩国企业 重工业 DYMIS II 顿汉布什 美国 中央空调行业 EMS 中施机械 CATIC与美国合资 IBM EMS电子行业 北京工厂 SAPR3 ELCOTEQ 欧洲著名EMS电子企业 Baan 生产计划员物料计划主管 国产化与国际采购采购经理高级物料经理 IBM亚太区ISC审核员需求与供应链管理经理 制造业背景 主要研究方向 培训课程 制造业库存控制技术与策略 审核与评估 集成供应链业务流程审核与评估 BPI 哈尔滨科技大学机械工程学士 双专业 北京大学 结业 MBA 专业文章 制造业库存结构分析技术及其应用 制造业信息化战略 管理与实施 集成式国际工业园供应链与物流模式研究 物流技术与应用 论库存的惯性及其解决办法 中国制造业信息门户网如何精确衡量库存与现金周转率 中国制造业信息门户网提高库存周转率 通向世界级制造的第八项修炼 MAPICS 世界级制造论文集 库存问题如同糖尿病 机电商报 库存周转率可以分段考核吗 国产手机的库存在合理范围之内吗 程晓华制造业库存专栏再谈服装库存控制应以预防为主 中国经营报 上了ERP就一定能够降低库存吗 机械工业信息与网络 VMI在国内企业应用的可能性利用随机函数验证库存的平方根法则 物流技术与应用 零库存只是一种境界 国际商报 采访 主要培训 咨询项目客户 电子 电器及通讯行业 首信诺基亚 武汉烽火科技 贝尔卡特 PhilipsSpeaker 长春联信光电子 Jabil Pemstar 吉林紫晶电子 上海爱立信 新泰电子 高斯贝尔数码科技 菲利浦照明 湖北 安德鲁电信 深圳达实智能等汽车及机械行业 广州本田 东风汽车 宇通客车 江铃汽车 福田汽车 徐工集团 潍柴集团 莱尼线束 李尔内饰 伟巴斯特 南昌矿山机械 三一重工 青岛四方 庞巴迪 洪都航空 飞机制造 莱佛士船业 马尼托瓦中国制冷等服装服饰行业 秋水伊人 三彩服饰 富贵鸟集团 倍舒特妇幼用品等化工 制药等其他行业 杜邦 旭化成聚 吉思吉机电 伊利诺伊家具 科宝博罗尼 爱芬食品 博爱膨化芯材 梅特勒 托里多 阿海珐高压电器 普立万聚合体 汇仁制药 天海药业 百世腾牧业等 1965 1980 1991 2004 几个术语 MOQ SPQ minimumorderquantity standardpackagequantity CO PO MO DO customer purchase manufacture delivery OTD ontimedelivery ITO inventoryturnover 体系大纲一 体系大纲二 趣味讨论 假设你是一家小餐馆的经理 问题 来吃饭的人给你 预测 吗 他们来吃之前是否 必须 给你预测 问题 如果不是 要么 你就要在足够的冰箱里准备足够的食物 等人家来吃 要么 精打细算 多少米 猪肉 野味 白菜 鱼 问题 小餐馆经理百万富翁 你现在只有 壹万元 的周转资金 你如何在 一年内 成为 百万 富翁 需求与供应链管理为什么存在 准时交货OTD ITO库存周转率 剩余物料O E S Z Overage excess surplus z code ITO 库存周转率的传统定义 库存周转率就是库存的 周转 效率 次数 定义 库存周转率 销售物料 商品 成本 财务期末平均库存 转 就是 赚 为什么要提高库存周转率 库存 转 就是 赚 钱 资产回报率 ROI 可以花更少的钱 做更多的事 现金流 让你的企业更 健康 让你的企业更 赚钱 例如 某工厂今年预计的销售额是1亿人民币 物料成本是75 也就是说今年要卖掉7500万元 SMC SoldMaterialsCost 的物料 其余2500万是加工 管理成本外加利润 而财务总监CFO说 今年我们只能拿出500万元的现金 Cash 用于采购物料 生产成品 半成品的库存周转 那么采购经理或者物流经理就应该算一算了 今年的库存周转率必须要达到多少次 才可以既能保证供应又能保证不拖欠供应商的货款 假设某工厂的成品发给客户后 平均应收账款 AR AccountReceivable 的周期是60天 供应商给某工厂发货后 平均应付款 AP AccountPayable 周期为50天 这样问题就变成了某工厂手中应该平均持有多少天的库存 DOS DaysofSupply 的问题了 算法很简单 公式1 C2C AR DOS AP 其中C2C为现金周期 CashtoCash公式2 C2C SMC 365 Cash 60 DOS 50 7500 365 500所以 DOS 14 333天也就是说 平均库存持有量不能超过14 333天 两周以内 年库存周转率必须超过365 14 333 25 46 反之 如果在这一年当中 库存控制的好 例如说年库存周转率达到了30次 那么就只需要大约450万元左右的现金即可 结果就是 财务给的500万的现金还是绰绰有余的 也就是说 提高了库存周转率 就可以为企业节省宝贵的现金 使现金流不断 企业就可以健康生存 如何提高库存周转率 保证及时交货 持有合理的库存 结构 什么叫 库存控制 既要给客户保证及时发货 又要控制库存 矛盾 啊 老板的要求嘛 既要马儿不吃草 又要马儿跑得好啊 什么是 库存 库存是必要的储备 不对 库存是浪费 到底什么是库存啊 库存是需求与供应链管理链条的黏结剂 所谓 物流 就是物料的流动 没有库存 物料 的供应链是不存在的 如何寻找库存的关键控制点 SCOR流程分解 供应商 客户 客户的客户 供应商的供应商 制造 D 交付 M 制造 交付 制造 采购 交付 采购 你 采购 正常库存 链条黏结剂 非正常的库存 流程不协调的产物 采购库存 生产库存 转移库存 转移库存 转移库存 库存 销售 订单履行 售后 产能计划 物料计划 采购执行 仓储 物流 生产计划 交货与发票AR 生产执行 设计改变 EC RMA退货 业务控制程序与ERP系统支持 报价评审 产品生命结束评审 批量评审 过剩评审 多余物料 产能评审 成本评审 你 的需求与供应链管理流程 ISC RTV退货 寻找库存控制的关键点 流程分解 需求与供应链管理流程中与 库存控制 有关的关键控制点 开关 有哪些 P B M D R 销售 订单履行 售后 需求与供应链管理流程要素分解 1 客户 预测 数据准确 售后服务 订单 协议责任 备件库存 MPS MRP触发器 RMA 供应商责任 客户责任 客户 代理商的库存 RETURNMATERIALAUTHORIZATION 产能计划 物料计划 生产计划 交货与发票AR 需求与供应链管理流程要素分解 2 MRP工具 总计划 MRP工具 P R P S 物料计划员 生产计划员 生产及时达成率 产能约束 关键物料战略库存 配套率分析 约束计划 计划准确性 计划权威性 执行力度 成品库存 客户服务 交货频率 发票频率 成品半成品库存 客户库存 供应商的库存 产能 采购执行 仓储 物流 生产执行 需求与供应链管理流程要素分解 3 采购员 供应商 P O 货代 在制WIP 回冲B F 数据准确 供应商灵活度 表现谈判 表现F D A 在途库存 L T AP 执行O T D交货 RTV库存 数据维护 逆向物流 海关政策 数据 数据准确 物流圈 LSP的选择 B F 倒冲法 Backflush 它是根据已生产的装配件产量 通过展开物料清单 将用于该装配件或子装配件的零部件或原材料数量从库存中冲减掉比如整盘领取SMT元件的情况 就需要用到倒冲 设计改变 EC 计划 客户退货计划 需求与供应链管理流程要素分解 4 风险物料 数据准确 P O E S Z RMA库存 逆向物流 海关政策 退货给供应商计划 RTV库存 逆向物流 海关政策 时间 地点 时间 地点 库存的形成 库存 服装业的困惑 我们有多少库存 流程决定 原材料仓 WIP 成品仓 货运代理 收货仓 IQC RTV RMA MRB待处理 SOI客户仓 供应商仓 供应商预测 库存 报废仓 客户委托库存 供应商寄售库存 备件仓 原材料库存 在制库存 成品库存 不良库存 在途库存 供应商 客户 代理 库存控制第一点 库存控制与 仓库 有什么关系 您给俺的数 对吗 俺这可是 自动化仓库 呢 明年还准备建一个更大的呢 讨论 库存与仓库 库存周转率的高低与仓库面积大小库位 Locations 多少有关系吗 库存 仓库 仓库 讨论 为什么说仓库越大 企业 可能死得越快 库存 系统 数据准确性影响要素 主数据设置 BOM 采购提前期 采购间隔价格 仓储寿命 需求 预约库存调整 损耗 退货 报废 采购订单确认 可得性收货 发货 料 数据 库存回冲 成品转移后 季度主数据打印 审核 两人制 每日生产回冲 每周打印未确认订单 每日回冲 盘点 RIC 每日回冲 RIC 动态 数量准确 库存控制与 采购计划 有什么关系 俺就纳了闷儿了 为什么总是该来的 物料 不来 不该来的 都来了呢 FKR的波动 库存控制第二点 原材料 原材料满足成品生产 每天都有 钱在睡觉 客观上 供应商 LSP不同的交货表现 OTD生产计划 预测波动生产的执行 最小包装在线损耗退货 RTV RMA 物料属性 公用VS专用ERP策略数据准确性战略库存 采购计划VS实际交货 原材料编码 时间 我们要求 供应商确认 实际上 重新计划 库存控制第三点 物料编码 日期 变压器 pcb 散热器 约束 推出去 有效执行预警系统 工厂采购员最担心的问题是什么 采购安全心理对库存的影响 我总是担心突然停产 停线 我总是怀疑咱们的ERP数据不准 我总是担心供应商交货 运输 清关出问题 所以我 早交货 不执行取消 推迟交货建议 采购 库存控制的第四点 PO发出 供应商确认PO 供应商发货 收货 重新计划 运输与清关问题 供应商产能 物料短缺 品质问题 采购追踪的过程实际上是一个风险预防与控制的过程 循环盘点 预计 逾期交货 统计 库存控制与 生产 有什么关系 你们生产部是不是发了疯 成品仓都没地放了 我管那么多呢 有料俺就干 FKR 供应链内部放大器 如果FKR只有50 成品 一定要设安全库存吗 成品库存VS原材料库存 库存控制第五点 无需求的成品库存会人为地拉动原材料库存的增长 Casestudy 老虎咬天 无处下手 库存的惯性 库存是有 惯性 的 弄不好 就 ITO与库存的惯性控制 FKR DOS ITO IOI 库存控制与 销售 有什么关系 这年头 拉个单真不容易啊 客户给个单就得接啊 这世界实在是让俺看不懂 怎么干的越多 赔的越多呢 你所面对的预测 预测 时间 需求 预测处理方法 定性法 时间序列法 因果关系法 计算机模拟 基于假设与评估 汇总预测 市调研 小组共识 Delphi法 基于历史数据 移动平均 趋势外推 基于预测对象与变化的关系 回归分析 基于软件的 10 提价对销售的影响 预测处理的三条曲线 预测 有效销售 实际发货 数量 时间 预测VS实际出货 库存控制第六点 预测处理一定要做 合同与协议保护 客户 供应商的责任 物料 历史数据修正预测 成品A B C管理层决定 客户服务 主生产计划 5 计划经理 10 为什么卖的越多 企业 可能 死得越快 预测处理 不要跟我谈条件 20台挖掘机的单子 你敢不敢接 库存控制与 ERP 有什么关系 上了ERP就 一定 能降低库存 吗 估计这里面有个策略问题 ERP库存策略 库存控制第七点 ABC 公用物料专用物料战略物料风险物料 库存策略A B C A C B 物料种类 数量 5 15 60 80 20 30 并非 贵 就是A A Aparts 根据单价 年用量 物料可得性 5 15 的所有物料种类 80 5 15 No 值得做JIT 提高订单间隔与交货频率可能不遵循EOQ Max DOS 管道不允许缓冲库存 安全库存策略VS管道策略 C Cparts 根据单价 年用量 60 80 的所有物料种类 60 80 No 5 15 确保供应允许人为库存缓冲 注意EC EOQ应当被考虑 运输成本 库存成本 清关成本与风险 容易做到SOI suppliers Min 管道 C的作用 B Bparts 根据单价 年用量 20 30 的所有物料种类 20 30 No 20 30 确保供应 Fullkitsrateanalysis允许人为地设置部分库存缓冲 注意EC EOQ可能被考虑 运输成本 库存成本 清关成本与风险 比较容易做到SOI suppliers Min 管道 公用VS专用物料 公用料件vs特殊料件 FKR是必须优先考虑 越高越好每日衡量特殊料件 产品生命周期结束时的焦点 公用料件 可以考虑保留缓冲库存以提高供应灵活度重订货点法可能比运行MRP更有效 战略物料 关键料件 全球分配 市场供应紧缺 产品关键零部件 价格 识别关键料件 特殊关注 市场跟随建立战略库存例如 显象管 不锈钢板 存储器 风险料件 危险料件 要结束的 EOL 原因 EC 产品 型号生命周期结束 EOL 预警系统 EC EOL定期评审定义盘点频率 在手 WIP 原材料责任区分 在手 在途 预测责任处理 客户责任 供应商责任 你的 卖给自由市场 同行交叉转卖 报废 返修 翻修 Introduction Growing Mature Ebbing 产品生命周期 盘点 库存控制KPIs体系 预测准确性 成品及时交货率 库存配套率 库存数据准确性 原材料及时交货率 重新计划执行成功率 成品库存 总库存 生产计划及时达成率 库存周转率 n 库存的监控第一点 库存周转率 转 就是 赚 销售物料 商品 成本ITO 财务期末平均库存 保证及时交货 持有合理的库存 结构 期末取点 期初取点 库存值 库存的监控第一点 库存周转率 库存预测 库存监控第二点 加减法EOQ法DOS法 库存监控第三点 DOSBy 库存监控第四点 识别库存报表 MRP 约束建议的执行供应商的灵活度数据的准确性 库存风险分析 库存监控第五点 库存风险分析 P O E S Z Pipeline Overage Excess Surplus Z code 不同的公司定义不同目标与实际对比 基于物料数量而不是 基于库存供应天数 DOS 风险等级 VMI VendorManagedInventory 供应商管理库存 Max Min iHub 缓冲区