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人力资源管理教学案例 西南交通大学经济管理学院钟永祥zyx1965 2020 4 8 1 人力资源管理与沟通管理案例 制度的困惑制度的困惑工作职责分歧工作职责分歧白秦铭的跳槽白秦铭的跳槽触龙说赵太后触龙说赵太后我所挣的第一笔钱我所挣的第一笔钱常青树风范常青树风范总经理年度工作总结报告总经理总结报告亨利 福特统治下的福特公司福特公司 2020 4 8 2 制度的困惑 医疗纠纷案件引发的争议 1 你认为医院方面有无过错 病人家属的诉讼请求有无道理 2 从管理的角度谈谈你从这个案例得到的启示 2020 4 8 3 1 对制度管理的总体评价 现代企业管理是一种制度管理 从人治到法治是企业管理发展过程中的一个重要转变 也是一次飞跃制度是现代管理的基础因此 设计制定 好的制度 就显得至关重要 好制度 的标准 1 老板不在的时候也同样有效 2 可以COPY 2020 4 8 4 2 对制度管理的局限性的认识 但是 我们也要清醒地认识到 制度管理并不是万能的 制度管理有其发挥重大作用甚至是决定性作用的场合 也有其无法有效覆盖的范围制度是利益相关各方博弈的结果制度是某一特定时期利益相关各方力量对比均衡之后的产物 因此 一旦利益相关各方的力量对比发生变化 制度也必然发生变化实例 中华人民共和国宪法 对罢工权力的取消要想通过一套 完美无缺 的制度一劳永逸地解决管理中的全部问题 是根本不可能的 物理学上没有永动机 管理学上没有万能钥匙 2020 4 8 5 3 问题 制度本身有无缺陷 从本案例的情况来看 制度本身似乎存在问题 没有规定特殊情况或紧急情况下的应变处理措施 如果确实有缺陷 就应该加以改进完善据说国家有规定 特殊情况下可以经上级主管部门审批同意后现场采血 但是有关报道前后抵触 不知道究竟有无这样的规定 幸亏这不是本案例的关键 2020 4 8 6 4 制度应该如何执行 更严重的问题出现在制度的执行方面 制度本身并不是目的 通过制度来确保组织目标的实现才是最根本的目的 这同时也是制度的价值所在因此 当执行制度与实现制度指向的目标发生冲突时 应该采取什么样的做法 这是一个需要认真思考的问题服务业中有所谓的服务次级化 即为了获得顾客满意而制定了一套规范严格的服务程序 但是 当顾客并不需要全部的服务程序甚至对其中的某些环节感到讨厌时 服务人员仍然坚持按程序提供全套服务程序 效果却适得其反同样的道理 在管理中执行制度时 也需要防止出现制度管理的 次级化 现象关键词 制度的目的 制度的执行 2020 4 8 7 5 无过错原则与官僚主义 医院在执行制度的过程中 实行的是 无过错原则 即严格照章办事 不违反规定 也就不承担责任这种 无过错原则 在某些范围内是对的 但是在一些特定场合 却会造成很大的消极后果 本案例就是其中的一例 无过错原则 往往扼杀创新 是官僚主义产生的根源之一 2020 4 8 8 6 相反的案例 为什么医院不愿意破例 另一起相反的案例 在此之后不久 另一个地方发生了一起非常类似的案例 但是医院采取的做法相反 积极组织现场采血 输血 结果病人得救了 但是 上级主管部门却专门成立了工作小组 对医院的违反制度的行为进行调查 准备对责任人员给予严厉的处罚企业管理的环境问题 2020 4 8 9 7 道德困境 面临冲突时我们将如何选择 实际上 这是管理中的道德困境问题 作为未来的职业经理人 我们将来很可能会遇到类似的问题 对此 我们应该有一个充分的思想准备你是什么样的人 你就选择什么样的哲学 费尔巴哈 2020 4 8 10 8 刚性调节与柔性调节 法治与德治 法律是调节人际关系的硬性规范法律本身的局限性 法律制定的滞后性 法律调节范围的有限性 法律执行中的僵化与变形 社会的两套调节系统道德是扩大的法律 法律是最低限度的道德道德 内部约束力 柔性调节系统 法律 外部强制力 刚性调节系统 内儒外法的传统治国思想去山中贼易 去心中贼难 王阳明 2020 4 8 11 企业文化为何日益受到重视 企业文化 一种新型的管理理念和管理手段中外文化的差异关于以德治国的 新 概念社会的两套调节系统 各有其特点 各有其优劣 各有其适用范围法律与道德的关系 相互支持而非相互排斥 互补而非对立互补结构管理的三种形态或三个阶段人治法治德治 返回目录 2020 4 8 12 案例 工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床的地板上 车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净 操作工拒绝执行 理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文 车间主任顾不上去查工作说明书上的原文 就找来一名服务工来做清扫工作 但服务工同样拒绝 他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作 车间主任威胁说要把他解雇 因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工 服务工勉强同意 但是干完之后即向公司投诉 2020 4 8 13 有关人员看了投诉后 审阅了这三类人员的工作说明书 机床操作工 服务工和勤杂工 机床操作工的工作说明书规定 操作工有责任保持机床的清洁 使之处于可操作状态 但未提及清扫地板 服务工的工作说明规定 服务工有责任以各种方式协助操作工 如领取原料和工具 随叫随到 即时服务 但也没有包括清扫工作 勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫 但是他的工作时间是从正常工人下班后开始 2020 4 8 14 1 请发表你对这个问题的看法 2 这个问题给你什么启示 2020 4 8 15 1 工作任务说明书应该如何编制 工作任务说明书应该比较详细 具体地列举该职位的工作内容 不应有重大的遗漏 但是也不能以含糊的词句描述工作的主要职责 工作任务说明书还应考虑到各个相关职位之间的衔接关系 对于需要协同配合的工作作必要的考虑 工作任务说明书应该对可能发生的其他情况有一定的预见 使工作职责内容具有一定的开放性 本案例中就出现了这种情况 2020 4 8 16 2 有关员工是否有责任或过错 机床操作工 服务工 严格按岗位职责开展工作 有没有过错 拔一毛以利天下 举手之劳的事情都不愿意做 说明了什么问题 这种员工是不是该下岗 2020 4 8 17 3 车间主任应该如何做 车间主任是否应该以身作则 自己动手打扫清洁 从而为工人树立表率 车间主任平时靠什么方式进行领导 简单的突发任务 车间主任都无法让下属愿意承担 这样的主任是否称职 2020 4 8 18 4 厂长的问题 有人说 这样的人都居然能当车间主任 厂长是怎样选拔干部的 也有人说 工人一点 额外的 工作都不愿意做 厂长平时是怎么管理和教育工人的 于是有人说 这个厂的厂长是不是也该 下课 2020 4 8 19 5 关于工厂的问题 这种员工士气低落 工作缺乏主动性的工厂能持续经营吗 这种问题在厂里是偶发的还是带有普遍性的问题 是怎样形成的 这个工厂的企业文化是不是存在问题 2020 4 8 20 6 关于管理方式的探讨 管理方式大致可以分为三种类型 传统的管理 以工作职责为中心的管理 以工作目标为中心的管理传统的管理基本上是出于一种习惯和惯例 其特点是按照惯性运行和维持 只适用于环境很少发生变化的组织 是一种比较低效的管理形式以工作职责为中心的管理 属于一种改进了的管理 通过工作分析明确各职位的工作职责并以职位说明书的方式进行界定 使工作有序地进行 但是只规定了工作的性质和范围 没有规定工作的数量和目标 存在一定的缺陷 以工作目标为中心的管理 或者说目标管理 MBO 是一种注重绩效 忽略中间过程的管理 所有的工作都围绕组织目标的实现这一宗旨 调动人员的积极性 主动性 克服各种困难以实现目标 是一种被广泛应用的管理方式 2020 4 8 21 7 案例讨论的启示 站在案例之外看案例 本案例所设计的问题 仅仅是工作职责的界定问题 而由案例讨论所引发的思考和讨论 则显得更为丰富和广泛 有一千个读者 就有一千个哈姆雷特 案例教学法的价值 集体智慧 集体力量 从不同的角度对同一问题进行探讨 这也是在管理实践工作中应该特别重视的方法Lendothers eyesforustosee君子生非异也 善假于物也 荀子 一花一世界 2020 4 8 22 案例分析中的有我与无我之境 1 见山是山 见水是水2 见山不是山 见水不是水3 见山还是山 见水还是水 2020 4 8 23 2020 4 8 24 8 关于思维的发散性和现实的多样性 从无穷的可能性到简单的几种定式规定即否定 斯宾诺莎 返回目录 2020 4 8 25 案例 白秦铭的跳槽 白秦铭在大学时代成绩不算突出 老师和同学都不认为他是很有自信和抱负的学生 他的专业是日语 不知何故 毕业后一家中日合资公司招为销售员了 他对岗位挺满意 不仅工资高 而且尤其另他喜欢的是这公司给销售业务发的是固定工资 而不采用佣金制 他担心自己没受过这方面的专业训练 比不过别人 若拿佣金 比人少多了 会很丢脸 刚上岗位的头两年 小白虽然兢兢业业 但销售成绩只属一般 可是随着他对业务的逐渐熟练 又跟那些零售商客户们搞熟了 他的销售额渐渐上升 到第三年年底 他觉得自己已可算是全公司几十名销售员中头20名之列了 下一年 根据跟同事们的接触 他估计自己当属销售员中的冠军了 不过这公司的政策是不公布每人的销售额的 也不鼓励互相比较 所以他还不能很有把握说自己一定是坐上了第一把交椅 2020 4 8 26 去年 小白干得特别出色 尽管定额比前年提高了25 可到了9月初他就完成了全年销售定额 虽然他对同事们仍不露声色 不过他冷眼旁观 也没发现有什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定额了 此外 10月中旬时 日方销售经理招他去汇报工作 听完他用日语做的汇报后 那经理对他说 咱公司要再有几个像你一样棒的推销明星就好了 小白只微微一笑 没说什么 不过他心中思忖 这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃 独占鳌头么 2020 4 8 27 今年 公司有把他的定额提高了25 尽管一开始不如去年顺手 但他仍是一马当先 比预计干得要好 他根据经验估计 10月中旬前他准能完成自己的定额 不过他觉得自己心情不舒畅 最令他烦恼的事 也许莫过于公司不告诉大家干得好坏 没个反应 他听说本市另两家中美合资的化装品制造企业都搞得销售竞赛和奖励活动 其中一家是总经理亲自请最佳销售员到某酒店吃一顿饭 而且人家还有内部发行的公司通讯之类的小报 让人人知道每人的销售情况 还表扬每季和年度的最佳销售员 想到自己公司这套做法 他就特别恼火 其实 在开头他干得不怎么样时 他并不太关心排名第几的问题 如今可觉得这对他越来越重要了 不仅如此 他开始觉得公司对销售员实行固定工资是不公平的 一家合资企业怎么也搞 大锅饭 应该按劳付酬嘛 2020 4 8 28 上星期 他主动找了那位日本经理 谈了他的想法 建议改行佣金制 至少实行按成绩给予奖励的制度 不料那日本上司说这是既定政策 母公司一贯就是如此 这正是本公司的文化特色 从而拒绝了他的建议 昨天 令公司领导吃惊的是 小白辞职而去 听说他给挖到另一家竞争对手那儿去了 2020 4 8 29 1 你是否赞同白秦铭跳槽的做法 2 如果你是白秦铭 你会跳槽吗 为什么 3 你认为日本企业的用人制度是否应该加以改变 2020 4 8 30 关于团队精神 企业文化 激励机制和人才流动的案例 1 关于团队精神团队管理注重团队绩效 依靠成员共同的努力实现团队目标 而不过分强调成员的独立工作 这是团队管理的显著特点团队管理在任务分配时 是根据每个成员的能力大小和能力结构安排合适的任务 在工作中既强调独立完成任务 也鼓励相互相互支持配合团队绩效考核和奖惩的原则 需要优先考虑激励方案对所有成员的综合影响 因而与以个人绩效为中心的考核方式有明显的差异 优秀成员得到的回报往往不如单独考核时高 存在一种 不公平 的因素 这是团队管理的一大特点 2020 4 8 31 如何成为合格的团队选手 团队精神对于现代企业而言非常重要 良好的团队精神要求 成员具有大局观 通过努力工作完成自己的任务 并自觉主动地协助成员完成任务 在分配时特别强调牲奉献精神团队精神是日本企业文化的显著特点 家族式企业观 员工对企业的忠诚 员工之间的 和为贵 了解团队管理 调整自己的心态 改变行为 是成为合格的团队成员必须具备的条件 2020 4 8 32 2 对白秦铭的跳槽 可以持一种理解甚至支持的态度 因为人在不同的发展阶段具有不同的特点 需要不同的环境与之相匹配 勒温的场论 合理的人才流动 对于个人来说 可以找到自己合适的位置和环境 更好地发挥作用 对于社会来说 也是实现人力资源优化配置的一种有效手段 个人成长与环境的关系及发展演变B f p e B 个人的绩效p 个人的能力和条件e 所处环境 2020 4 8 33 如果你是白秦铭 会因为跳槽感到内疚吗 白秦铭 白眼狼 外部舆论评价内部良心反思当然 落实到具体的个人 可能会有一种道德选择的困境 但是 现在是一个价值观念多元化的开放时代 不同的人有权作出自己不同的选择 2020 4 8 34 3 对于日本公司来说 也没有必要因此而改变自己的传统文化 众所周知 日本特色的管理模式被证明是一种优秀的管理模式 在世界范围内引起了广泛的关注 虽然在中国本土推行这种日本文化面临了一定的挑战 例如象白秦铭这样优秀的人才会因此流失 而且是流动到自己的竞争对手那里去 使公司不可避免地蒙受了一定的损失 强调团队精神的弊端 1 个体的价值得不到充分的体现2 个人报酬与个人绩效缺乏联系3 激励机制存在断层 2020 4 8 35 文化与制度的局限性 但是 如果因此否定日本文化 甚至来一次彻底的改变 情况又将如何 学习美国方式 没有绝对完美的制度 也没有绝对完美的文化 2020 4 8 36 4 任何制度都不是万能的 任何文化也都是一把双刃剑 日本文化在中国所面临的情况恰好说明了这一点 可以说 白秦铭的成长就是日本文化成功的产物 如果没有一种对员工信任和支持的比较宽松的环境 白秦铭是不可能成为一个非常优秀的销售人才的 日本文化是一种人才孵化器 但是 对于并非来自日本本土的其他国家的人来说 特别是对于处在对外开放的社会转型时期的中国来说 在成长的初期很需要也很适应这种环境 而成熟之后却希望有另一种更能发挥自己作用的环境 这是很正常的 2020 4 8 37 坚持日本企业文化的利弊 如果因此否定日本文化 甚至来一次彻底的改变 那么 尽管可能留住了一个白秦铭 但是却扼杀了公司内部人才成长的机制 对于企业来说 是弊大于利 得不偿失的 日本文化有其非常合理的内核 只要这种文化机制存在 尽管走了几个非常优秀的人才 但是企业同样可以培养出更多更好的优秀人才 满足企业发展的需要 制度和文化都是一种博弈的产物 是各方面利益实现均衡的保证 也是各方面力量对比斗争的结果 2020 4 8 38 5 企业中员工的层次 两个划分的维度 对企业的贡献大小和对企业的忠诚度高低 对企业文化的认同程度 一般员工 骨干员工 核心员工 企业的制度和文化应主要体现哪部分员工的利益 2020 4 8 39 6 设计管理制度的原则 设计管理制度的原则 并不是 而且也不能满足所有员工 或者所谓的大多数员工 的需要 而是满足核心员工的合理需要 在市场营销中 企业很难全面进入整个市场 满足全部顾客的所有需求 只能选择一个细分市场作为目标市场 满足目标顾客的需要就可以获得成功 管理中的二八法则同样的道理 在人力资源管理方面 任何企业都无法满足所有人才的全部需要 而且企业不需要也不可能容纳全部的人才 因此 有所为 有所不为 将核心员工作为企业在人力资源市场的 目标顾客 设计相应的管理制度 充分满足核心员工的合理需要 企业就能够获得成功 2020 4 8 40 7 建立人才培养机制比挽留一个人才更为重要 企业持续发展的前提条件 获得企业所需要的足够的人才获得人才的手段 引进或培养人才流动与人力资源的动态平衡 引进人才 培养人才 流失人才企业不同发展阶段人才战略及其目标初创阶段 引入人才为主 引入人才多于流失人才中期阶段 引入人才与培养人才并重 引入人才的同时对外输出人才成熟阶段 培养人才为主 输出人才成为企业成功的标志GE的实例 世界500强企业中有175家公司的CEO是从GE内流失的 这是GE的失败还是GE的成功 返回目录 2020 4 8 41 触龙说赵太后 战国策 问题思考1 请分析触龙劝告赵太后所采用的策略和步骤 2 你从这个案例 历史故事 得到什么启示 3 如何理解 用正确的方法 做正确的事情 2020 4 8 42 1 为什么需要进行沟通 谈判 因为各方存在分歧 分歧产生的原因1 利益差异或利益对立2 观念差异3 历史渊源由于分歧使双方无法达成一致 无法协调行动 实现目标 因此需要沟通 谈判 2020 4 8 43 2 为什么能够进行沟通 谈判 因为各方存在利益的一致性 任何一方要实现自己的目标 都必须以对方的协作为基础如果双方不存在利益的一致性 则沟通 谈判 就无存在的必要事例1 恐怖分子劫持客机 以乘客作为人质 要求政府释放关押的恐怖组织成员 可通过谈判解决事例2 中国加入WTO的谈判 通过谈判获得解决事例3 基地组织劫持民用客机 直接撞击世贸中心利益的一致性 全部一致或部分一致 是沟通 谈判 成为可能 也成为需要沟通 谈判 的必备要件1 一方的利益需对方配合 对对方有需要 2 一方的让步可满足对方的需要 能满足对方的需要 2020 4 8 44 双赢 双方均达成自己的目标 是最理想的结果 3 沟通 谈判 可能的结果 输 赢 输 输 双赢 2020 4 8 45 4 沟通 谈判 中的两种力量 理性力量原则 自我利益最大化原则 现实性原则策略 求同存异积极寻求解决方案行为 让步与妥协结果 达成一致 解决问题 非理性力量原则 对方损害最大化原则 对抗性原则策略 对抗升级不断施加压力 促使对方屈服 否则采用更激进的手段激化矛盾行为 决不妥协结果 两败俱伤 2020 4 8 46 5 有效沟通 谈判 的关键策略 一 寻求双方利益的一致性 1 发现双方利益现实的一致性 详细列举并评估 2 发现双方利益潜在的一致性 深入分析 3 评估利益一致性对双方的价值大小估算双方所争取的利益及为获得利益能承受的代价 4 确定己方的理想方案 现实方案和保底方案 上策 中策 下策或底线 5 估计对方的理想方案 现实方案和保底方案 上策 中策 下策或底线 6 促使对方清醒地意识到双方利益的一致性并给予足够的重视 2020 4 8 47 5 有效沟通 谈判 的关键策略 二 对双方的方案进行评估己方方案 上策 中策 下策收益与价值机会与风险成本或代价对方方案 上策 中策 下策收益与价值机会与风险成本或代价 2020 4 8 48 5 有效沟通 谈判 的关键策略 三 试探性进攻与防守施加压力坚持折中让步 妥协回避僵持提出新方案 2020 4 8 49 5 有效沟通 谈判 的关键策略 四 构造双赢模式双方需求的再评估双方利益 成本重新评估关键问题分析理想与现实 可能性提出新方案 推动问题解决在新方案上重新沟通 谈判 达成一致 2020 4 8 50 6 消除沟通 谈判 的障碍 对方拒绝沟通 谈判 之后的策略当双方沟通 谈判 陷入破裂 应如何应对 一 恢复理性状态 建立 同理心 二 消除对立情绪 认同 同情心 面对面肩并肩三 更换沟通者 谈判者 四 改变谈判方案五 改变谈判策略六 冷处理七 其他 改变谈判时间 地点 方式 2020 4 8 51 7 关键策略 一 知己知彼二 换位思维三 掌握主动四 综合使用两种力量 理性力量与非理性力量 动之以情 晓之以理 五 动用一切第三方力量 尤其是舆论与社会压力团体的力量 返回目录 2020 4 8 52 问题讨论 我所挣的第一笔钱 讲述我们自己的故事 我一生中所挣的第一笔钱 1 在什么时候挣的 年龄 年代 2 以什么方式挣的 挣了多少 3 怎么花的 2020 4 8 53 问题分析 我所挣的第一笔钱 这是美国MBA入学面试题 用于测试你是否具备成为职业经理人的潜质 是否适合接受MBA教育基本的观点 1 MBA的学员应成为职业经理人2 只有具备成为职业经理人潜质的人才适合学习MBA3 职业经理人是为股东挣钱的人 因此本人必须是想挣钱而且能挣钱的人4 早年的生活经历能折射人的潜质 同时早期的生活能够对人的价值取向和行为形成重大影响5 因此 可通过该问题的分析判断你是否具备职业经理人的潜质 是否适合接受MBA教育 2020 4 8 54 1 是否具有对金钱的强烈欲望 挣钱时间的早晚 对钱的欲望觉醒水平早 得分高晚 得分低对所挣第一笔钱的数量清楚 得分高模糊 得分低 2020 4 8 55 2 是否具有创新的挣钱能力 挣钱的方式如何 是否具有商业模式的创新能力模仿他人 得分低尝试新方法 得分高 2020 4 8 56 3 是否遵循社会法律道德规范 挣钱的方式如何 是否遵循社会道德规范是 得分高否 得分低职业经理人的道德风险问题诚信问题职业经理人的监督成本 2020 4 8 57 4 用于投资还是消费 用于投资 得分高利用已有财富寻求增值 具有强烈的商业头脑用于消费 得分低 富爸爸 穷爸爸 为什么成为畅销书 2020 4 8 58 5 个人价值取向的判断 花钱的方式如何 社会责任感与价值取向的直接反映全部用于自己 自我为中心的价值取向 利己倾向突出得分低全部用于他人 亲戚朋友同事或社会公益事业 以他人为中心的价值取向 利他倾向突出得分高 如过于极端则需打折扣 部分用于自己部分用于他人 兼顾各方利益的现实主义价值取向 现实倾向突出得分高 2020 4 8 59 6 个人价值取向 个人偏好 花钱方式如何 反映个人偏好特性全部用于物质消费 物欲倾向突出得分低全部用于精神消费 精神生活需求强烈得分高部分用于物质消费 部分用于满足精神消费平衡的生活方式 现实主义倾向得分高挣钱证明能力 花钱体现品味 2020 4 8 60 综合评价 2020 4 8 61 7 问题引出的更大的问题 经过三百多人的样本测试 中国人得分普遍偏低 迄今为止 2000年9月 2002年12月 得分为A的仅3人 得分为B的不足10 得分为C的占30 左右 得分为D的至少50 显示的问题1 挣钱普遍很晚2 挣钱方式缺乏新意3 物质倾向突出反映的优点1 群体取向明显2 社会规范水平高 2020 4 8 62 8 中国人不适合做职业经理人 由以上分析 似乎可以得出一个结论 中国人具备职业经理人潜质的不多 即使MBA也不例外 或者说 中国人不适合做职业经理人现实的支持论据1 中国企业管理水平与世界先进管理水平的差距2 中国企业管理层与发达国家职业经理人在能力和素质方面的差距3 中国职业经理人队伍的数量与质量短缺4 中国管理教育与美国等国家管理教育之间存在的差距5 海龟越来越 N B 2020 4 8 63 9 存在的就是合理的 存在的就是合理的 如何理解 任何客观事物的存在 都是由其内在本质所规定的 具有必然性 同时 任何存在也是客观事物的内在本质与外部环境相适应的产物 有其充足的理由 具有现实性因此 一旦外部环境发生变化 或事物的内在本质出现发展 必然导致事物存在理由的变化或消失 一切存在都是一种历史的存在这是另一个对称的哲学命题 2020 4 8 64 10 问题的问题 原因的原因 人的本质如何形成 人格 个性 三个影响因素 1 遗传因素 生理基础 先天的 2 环境因素 家庭与社会 时代性 后天的 3 个人因素 个人选择 价值取向 主观的 单一因素决定论的错误人的本质是三方面因素综合作用的结果人 自然本质 制造工具并利用工具进行劳动 人 社会本质 人是一切社会关系的总和 人 精神本质 从必然王国到自由王国 2020 4 8 65 11 具体分析 中国社会环境及历史因素对人的影响对挣第一笔钱时间较晚的原因分析 1 计划经济体制的束缚 单一生产方式导致机会匮乏 2 传统价值观的制约 重义轻利 3 单一生活方式 学生 对挣钱方式缺乏创新的原因分析 1 环境机会 2 商业文化长期被压抑 西晋制度 唐代制度举例 对花钱集中在物质消费的原因分析物质生活严重匮乏 基本需求无法满足 2020 4 8 66 12 中国国情 并不只是一句托词 美国 工业文明发达 市场经济的历史悠久 市场机制相对成熟美国人 长期生活在市场环境之中 从出生就已受到强烈的市场经济的影响 因而能较好地适应市场中国 农耕历史悠久 工业文明欠发达 市场经济处于发展初期阶段 市场机制尚待健全和完善中国人 处在转型时期 年龄越大 受计划经济和农耕文化的影响极深 要接受新的市场观念 必须先打破旧观念的约束 年龄越大越突出 旧城改造与新城建设柳传志 做企业如孵小鸡 环境温度问题冰雕 功夫在诗外 2020 4 8 67 13 启示 中国的职业经理人应如何培养 中国的职业经理人应如何成长 海外成功的华人企业家 中国人可以与世界任何优秀的民族同样优秀 个人选择与个人奋斗人是生而自由的 但却无时不在罗网之中 返回目录 2020 4 8 68 常青树风范 访惠普 中国 副总裁李汉生 问题 1 如何评价惠普公司的用人之道 2 李汉生的成长经历对你有何启发 2020 4 8 69 这是一个关于优秀企业人力资源管理方面先进理念的案例 同时也涉及职业经理人的成长问题惠普之道与人本管理职业经理人的成长道路 2020 4 8 70 1 惠普之道的核心 以人为本 HP之道的关键在于 奉行以人为本的管理理念 将人看成是企业最重要的财富 并通过制度予以贯彻 通过企业文化进行熏陶 而不是仅仅停留在口号上 因此获得了巨大的成功人本主义管理的核心尊重人依靠人发展人为了人 2020 4 8 71 2 尊重与信任 从外在激励到内在激励 激励力量的来源外在激励内在激励两种激励的关系优秀人才的特征 内在激励居于主导地位Y理论 自我实现人假设 士为知己者死 对中国知识分子的杀手锏 真正意义的知识分子 尊重与信任 2020 4 8 72 3 如何进行内在激励 1 尊重与信任2 关怀与支持3 用人所长4 提供必要条件5 拓展发展空间 2020 4 8 73 4 以人为本 绝不仅仅是口号 以人为本是一种时髦的口号 但要真正做到以人为本 至少需要以下条件 1 企业文化 理念 2 相应的制度匹配3 管理者的身体力行4 员工的认同 2020 4 8 74 5 以人为本也并非万能的管理方法 HP之道尽管不能保证社会上所有的人才都被HP所吸引 也无法保证所有HP的员工都不会流失 我们看到 HP每年的流动率在1 2 之间 虽然流失少 但仍然无法杜绝优秀人才跳槽的发生 甚至不久之后李汉生本人也离开了HP寻求更好的发展机会 这是否说明惠普之道仍然存在问题 由于有这种机制的存在 尽管具体的员工会因个人情况而出现一定的流失 但是整个企业的人力资源是完全可以得到保障的 从而为企业的持续发展提供了基础 2020 4 8 75 李汉生职业生涯的启示 1 设定积极的人生目标2 选择恰当的职业道路3 及时完成从业务人员到管理人员的角色转换4 成为团队领袖 激励下属充分发挥作用5 忠诚于事业的职业精神 2020 4 8 76 6 设定积极的人生目标 目标的意义取其上 得其中取其中 得其下取其下 先进性与现实性的结合 设定目标的SMART原则Specific 具体Measurable 可测量Actionable 行动Realistic 现实Time bound 有时间期限 2020 4 8 77 7 选择恰当的职业道路 职业生涯的演变轨迹1 起步阶段 业务工作 技术人才 2 成长阶段 从技术人才到销售人才或管理人才3 发展阶段 从基层管理者到中层管理者4 飞跃阶段 从中层管理者到高层管理者5 成熟阶段 合理的流动把握转型的关键点 2020 4 8 78 8 职业生涯的关键时期 18 22岁 成熟早期转换阶段30岁左右 成年立业转换阶段40 45岁 中年生涯转换阶段50岁左右 中年调整转换阶段60 65岁 晚年离退休转换阶段 2020 4 8 79 9 角色转换 从业务人员 技术人员 到管理者的转变为什么如此之困难 角色意识知道自己该做什么知道自己不该做什么知道自己该怎么做让别人知道该如何做 2020 4 8 80 角色与行为 角色概念源于戏剧 指规定演员行为的脚本 心理学中的角色概念 指由人在社会关系 人际关系 中的地位决定的人的行为 角色是人际关系和人际交往的基础 人际行为由角色关系确定 角色规则 2020 4 8 81 角色意识与角色冲