战略性人力资源管理模式(doc 14页).doc

. 2003年第43期 2003-11-20【人力资源战略】 分层分类的战略性人力资源管理模式：构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系 （P2）大象与蚂蚁各尽所能：大部分的人都会有部分长处部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够，各尽所能、各得所需；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用 （P7）【实务操作】 如何进行员工的新旧更替：公司需要全组织性的人才培育计划，可以称为接班人计划或传承管理。由组织本身选出候选人加以培养，可以激励组织士气，孕育正向的企业文化，促使员工主动承担责任、迎接挑战、重视成果，才能在成就累积中成长 （P8）轮岗：让安分的员工也有不安分的心：通过对公司离职员工的访谈，我们总结出当员工认为自己在企业中的个人发展“停顿”的时候更不容易被激励，而更倾向于选择跳槽。而从另一方面来看，如果企业中很多职位处于与某某人密不可分的关系，那企业的风险也就已经暗藏其中了。怎样让员工在企业内部就能有效流动起来，形成“活水”呢？岗位轮换是其中的方法之一 （P9）【案例解析】长虹唯才是举：众所周知，打造世界级企业，需要国际化的人才。近来，在打造世界级企业的征程上，长虹在人才战略上采取了不少的行动。我们走近几位出色的外聘员工，通过寻访这些发光的金子，来探索长虹在打造世界级企业形势下的人力资源管理与开发 （P10） 从“奴隶”到“将军”：成功和有效的员工培训和培养计划，不仅提高了企业员工素质，而且满足了员工自我实现的需要，从而增加了企业凝聚力。不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的任务。培训和培养不仅仅局限在新员工的岗前培训，主要的重点应当是企业员工的岗位再培训 （P11）【管理寓言】蚂蚁过火：通过简单、明了的寓言故事，让管理者理解重要的管理思想。同时，可以通过向员工讲述寓言故事，改变员工的工作态度，调动员工的积极性，让员工在轻松活泼的气氛中接受教育，达到事半功倍的效果 （P14）【人力资源战略】分层分类的战略性人力资源管理模式现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。在未来市场竞争的较量中，企业如何将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。对此，构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。 能力要求与人才激励核心层人 力 资 源 分 析核心机能发育与强化强化组 织 分 析战略规划与资源配置机会战 略 分 析 中坚层缩减威胁 骨干层核心优势 替代层外化劣势 图一：战略性人力资源管理的内在逻辑战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制。如图所示： 价值创造 沟通机制 员 顾 激励机制 工 目标 客 满 忠 意 战略 工具 诚 资源配置效率 价值分配 价值评价 分层分类的人力资源 图二：战略性人力资源价值链模型从战略性人力资源管理的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业创造更多的利益。另一方面，价值评价和分配本身就是沟通机制的具体化形式。因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。如何对企业人力资源进行分层分类我们可以看到，一个企业核心能力就突出的表现为企业所具有核心的人力资源。核心人力资源是形成企业核心能力的基础，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的基本要素。作为知识和技能“承载者”的核心人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。针对这一特殊的战略性资源必须进行分层分类的科学管理，以人为本，注重人和事的相互适应，注重对员工的培训和潜能的开发，建立有效的激励机制，才能充分发挥其创造性和主观能动性，从而谋求企业与员工个人的共同发展。与企业核心竞争力的衡量标准类似，我们可以用“价值性” 和“唯一性”这两个标准来对人力资源分层分类，并以此界定企业的核心人力资源。首先有必要对我们所依据的这两个维度进行分析，然后利用“分层分类矩阵模型”将人力资源划分为四个象限加以界定。参见下图表表一：人力资源分层分类的两个标准释义分析纬度人力资源的“价值性”人力资源的“唯一性”具体内涵推动变革反映消费者需求提供出色的客户服务达成最优质量有助于流程完善发展新的商业机会直接影响效率和生产率最小化产品成本、服务成本在市场上没有得到广泛的应用不能被购买或采购难以模仿和复制特别的KSA难以替代在公司定做通过有经验的人开发差异性 唯一性 独特性 核心 人力资源 人力资源 辅助性 义务性 人力资源 人力资源 普通性 价值性图三、战略性人力资源分层分类管理矩阵因此，我们可以把企业中的各类人员依据这两个标准划分入这四个象限，形成人力资源分类图。在企业的具体操作中，对两个维度的界定还需要进一步深入考虑：1、衡量现阶段人力资源的价值，还是衡量远期的人力资源价值，或者采用贴现的方式将两者结合起来。2、企业的各个部门对企业的价值贡献我们如何衡量，我们知道每个企业都有自己的独特性，因此在价值衡量上也各不相同，尤其是对于管理部门很难科学界定其价值。3、部门内也将职务进行分类，加以评价，确定其性质，这一点可以采用职位评价的方式进行。4、为了确定人力资源的唯一性，我们要进行劳动力市场供求调查，可以确定现有人才的唯一性，这很容易操作。但针对于潜在人才的唯一性我们要建立一套系统的评估方法。5、四种人力资源并不是一呈不变的，他们之间的联系和相互转换需要建立一套评估的方法。表二：分层分类人力资源管理模式详解职能体系核心人力资源义务性人力资源辅助性人力资源独特性人力资源雇用模式知识工作传统工作合同工伙伴雇佣关系组织为核心工作为核心交易合作工作设计授权用户导向清晰定义适度授权准确定义范围有限团队为基础自主员工配置才能、学习能力提升外部招募短期目标外部资源特定的招聘能够合作成就培训开发现场培训公司特色限于具体情况关注短期局限于规章、流程持续性培训公司具体情况绩效评价关注战略贡献培训培训关注短期绩效行政管理团队导向完成目标报酬激励外部公平（高工资或持股）为知识、经验、资历付薪外部公平（市场比率）为绩效付薪按小时或临时工作付薪团队的激励合同、薪酬、为知识付薪如何构建分层分类的人力资源管理体系组织是公司目标实现的载体，构建分层分类的战略性人力资源管理体系首先要求在公司战略层面上调整组织定位与结构。其基本目标是在重新梳理公司目前的组织结构、部门职责与部门内部岗位结构的基础上，重新确定部门职能定位、内部结构，对于在管理职能上有交叉或内部管理职能失衡的部门要进行适当调整，同时考虑强化如战略研究、市场开拓、人力资源管理等方面的功能或部门。但前期调整尽可能以梳理为主，待公司战略规划明晰后，再进行全面的组织结构调整。1、战略性人力资源管理的组织基础对企业纵向与横向权责体系的理顺公司建立创新授权机制的前提是对企业中不同层级人员职能的重新定位和再认识。从垂直分层上看：应考虑“战略层管理层操作层”的分工；从横向分类看：应当考虑业务流程和工作职责的明晰化。 领导层分层 核心业务类员工 辅助支持类员工 分类图四：价值创造主体的分层分类模型2、战略性人力资源管理的定位对企业长期发展战略的系统规划它要求企业必须突破传统的“人事”定位，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有战略意义的管理职能。以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配，对人力资源进行系统规划。公司的价值创造主体，是公司的领导层和核心业务类员工。价值创造主体的获取和业务能力提升，是公司人力资源规划的核心所在。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测。3、战略性人力资源管理的价值评价体系以关键业绩指标为核心的分层分类的目标管理建立符合企业战略性人力资源管理要求的员工业绩评价系统，是当前企业人力资源管理走向客观和理性的突破口，也是进行薪酬分配，调动员工积极性的重要内容。分层分类的绩效评价系统是在公司战略与业务定位的基础上，从战略分解和市场压力传导的角度，配合各部门重新调整与定位，设计公司的KPI体系，对各个部门进行分层分类管理。从收入增长（利润、规模）、收入的结构性调整、成长性（增长率、目标达成率）、资产安全性（资产负债率、应收账款、存货等）、资产收益率、新市场开拓与培育、制度执行情况、经营单位的组织建设、人才管理、客户资源管理等要素出发设计可量化指标。总体思路为配合KPI目标管理的“分层分类”的考核体系：表三：以KPI为核心的分层分类考核体系层级考核办法整体性考核思路高层管理人员采用平衡计分卡的方法综合考核KPI关键业绩指标目标管理中层管理人员采用360度考评办法进行考核一般员工采用工作成绩评价、能力评价以及工作态度评价相结合的方式进行考核4、战略性人力资源管理的价值分配体系以岗位工资为基础的薪酬管理有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质人才的必要条件。战略性人力资源管理中的“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计要体现分层分类的原则，其薪酬管理模式所遵循的基本思路：（1）必须贯穿“企业的战略目标人力资源目标和战略薪酬目标和战略”这条主线，强调提升企业竞争力。即要站在企业战略、组织和整个人力资源管理系统的高度来思考薪酬制度建立的目标、战略和基准，明确“要实现企业的战略目标，需要什么样的人力资源（关键成功要素分析）,希望核心人才产生何种行为（关键成功行为界定）；我们要吸引和保留哪部分核心人才；通过什么来手段来吸引和保留、激励这部分核心人才；其中薪酬在其中起到什么样的作用”。（2）必须围绕“价值创造价值要素的分析价值要素评价价值分配”这一价值链条，即要明确是谁创造了公司的价值，哪些要素参与了价值的创造，如何来评价不同要素和不同的人在价值创造中的贡献，谁是价值创造的主体，从而确定价值分配制度应该向谁倾斜。价值链的引导过程中组织对员工的期望，即对员工行为的“要约”非常重要，应该通过合理的薪酬结构来体现。表四：以岗位工资为基础的分层分类薪酬体系层级薪酬体系整体性薪酬思路高层管理人员采用年薪制和股票期权以岗位工资为基础中层管理人员岗位工资+绩效工资+奖金分红一般员工部门职能以岗位分析和制为评价为基础，以岗位工资为主，绩效工资为辅。业务部门以任职资格和职位评价为基础，以绩效工资为主，以岗位工资为辅。5、战略性人力资源管理的培训开发体系以在职培训为基础构建学习型组织现代企业战略性人力资源管理必须树立人力资本投资观，要比投资物质资本更注重投资人力资本。构筑企业人力资源竞争力，就要高度重视人力资源的培训和开发，确立教育培训的战略性地位，建立“学习型企业”，将教育培训制度化，根据企业发展战略，制定可行的培训开发规划，建立全员教育和终生教育体系，促使员工不断更新观念，优化知识结构，提高综合素质。加强中高级管理人员的培养，努力造就一批既精通市场运作规则，又能准确把握国内外行业发展趋势，具有国际化水准的专业管理人才队伍。同时，配合公司从业资格认证制度的推行,通过分期轮训、网上教育和参加社会培训等多种渠道，开展大规模的员工培训活动，逐步建设高素质的员工队伍。表五：以在职培训为基础的分层分类培训开发体系层级学习体系整体性培训思路高层管理人员EMBA、MBA在职培训在职培训为基础中层管理人员MBA在职培训、学历教育一般员工岗前培训（入职培训）、在岗培训（在职培训）、转岗培训、社会继续教育、学历教育等6、战略性人力资源管理的配置异动体系以竞聘上岗为基础的用工管理战略性人力资源管理要求企业打破人才流动中的体制障碍，保证人才市场主体充分到位。因此，在企业人力资源配置上，必须在严格的成本约束的条件下，将那些劳动边际生产力低于社会平均边际生产力的员工即无效的劳动力置换出来，才能实现企业人力资源的最佳配置，实现劳动力(员工)与其它生产要素的有机结合。能岗匹配原理是竞聘上岗的理论基础，干部任期制是竞聘上岗的制度基础。公司按照公平、公正、公开、竞争、择优的选人用人标准，合理配置人员，建立能上能下、能进能出的用人机制。通过竞聘上岗的战略性人力资源配置模式，正是基于追求人才合理的开发，人才合理的配置，人才的最佳使用为目的，通过公开竞聘的方式，搭建一个公平竞争、双向选择、人尽其能的人力资源配置的平台，更好地满足业务发展和结构调整对人力资源的需求，从符合任职条件的人群中挑出最适合、最匹配的人，使职得其才，才得起用，能岗匹配，效益最佳。同时这又是极大地鼓舞斗志，广开才路的好方法。表六：以竞聘上岗为基础的分层分类用工管理层级竞聘体系整体性配置思路高层管理人员通过董事会考察任免以竞聘上岗为基础中层管理人员干部任期制+能岗匹配制的竞聘上岗一般员工根据岗位要求和任职条件，双向选择，竞聘上岗总之，公司能否在日趋激烈的国际国内竞争中争得一席之地，很大程度上取决于我们能否快速构筑人力资源竞争力，并构建一套适应现代公司经营管理需要的战略性人力资源管理新体制。 返回大象与蚂蚁各尽所能李嘉诚是香港商界呼风唤雨的富豪。出身寒门的李嘉诚通过半个世纪不懈的努力和奋斗，从一个普通人成为商界名人并取得了令人瞩目的成就，其中固然有他的勤奋和聪明，但每当提起他的成功之时，李嘉诚却坦然告知，良好的处世哲学和用人之道是今日成功的前提。白手起家的李嘉诚，在其长江实业集团发展到一定规模时，敏锐地意识到，企业要发展，人才是关键。一个企业的发展在不同的阶段需要有不同的管理和专业人才，而他当时的企业所面临的“人才困境”较为严重。李嘉诚克服重重阻力，劝退了一批创业之初帮助他一起打江山的忠心苦干的“难兄难弟”，果断起用了一批年轻有为的专业人员，为集团的发展注入了新鲜血液。与此同时，他制订了若干用人措施；诸如：开办夜校培训在职工人、选送有培养前途的年轻人出国深造。而他自己，也专门请了家庭教师传授知识，并自学英语。在李嘉诚新组建的高层领导班子里，既有具杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”，既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨善于谋断的洋人。可以这么说，李嘉诚今日能取得如此巨大的成就，他的集团能成为纵横东西的跨国集团，是和他回避了东方式家族化管理模式，大胆起用洋人分不开的。他起用的那些洋专家，在集团内部管理上把西方先进的企业管理经验带入长江集团，使之在经济的、科学的、高效益的条件下运作，而在外，尤其是在西方，这些洋人不但是李嘉诚接洽收购的先锋，而且是他集团进军西方市场的向导。精于用人之道的李嘉诚深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且要在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长，恰当、合理运用不同才能的人，因此，他的“智囊团”里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的“客卿”。香港商界盛传李嘉诚左右手与“客卿”并重，其中最令人注目的是精明过人，集律师与会计师于一身的李业广和叱咤股坛的杜辉廉，后者为李嘉诚在股票发行、二级市场上的收购立下了汗马功劳，特别是在1987年香港股灾之前，为李嘉诚的集团成功集资100亿港元。在总结用人心得时，李嘉诚曾形象地说：“大部分的人都会有部分长处部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。”李嘉诚这一番话极为透彻地点出了用人之道的关键所在。 返回【实务操作】如何进行员工的新旧更替应当明确的是：人力资源部门应当先就员工的工作态度进行分析，再针对不适者制定淘汰计划和接班人计划。 如果资深员工或中层主管的行为未构成解聘的条件，即使他在工作态度上比较固执，也需要从另外的角度来评估其工作绩效。 1、人力资源部人员应先确定比较客观的态度。就过去一些实际工作结果以第三者的立场对其行为及态度进行客观分析，甚至设法找出此类人员的优点及才能，尽量营造适才所用、发挥所长的环境，而不能为了迎合上级的指令，便一味的排斥老员工。 2、避免对相关人员产生影响。企业进行人员更新，将年资高而生产力低的人员淘汰，同时通过人才招聘让组织注入一股活血，进而提高，使公司体质改善更具战斗力，这只是一种理想的状态。 在内外部竞争环境的压力下，近来有不少公司采取缩减规模、精简人事、资遣员工、裁员瘦身等人事策略，虽然在一定程度上达到了降低薪资成本的目标，但是往往也给留下的员工被恐吓的感觉，可能抑制员工创意能力和向心能力的产生。 3、重视中层主管的作用。有些公司裁员的主要目标是中层主管，希望把组织的中间部分切除，使组织扁平化，增加各阶层主管的管理幅度。事实上中层主管的存在有其独特作用：可填补企业高层和基础之间的空位、为了达到工作成效和组织成长的目标起到润滑剂的作用等。高明的公司善于运用中层主管作为组织再造的推动者，不高明的公司则一心一意想将其除掉。 4、注重人才的培养和引进。企业经营所需要最重要资源是人才，未来高层主管的特性为熟谙科技、具备世界观、具备敏锐观察力、行事成熟稳重的商业人才。就现况来看优秀人才的需求高涨，而人力市场的供应下降，终将形成企业的人才争夺战。企业要赢得此役，必须能在人员雇用及晋升上注重技巧，更重要的是要能留住人才。就长期人才规划而言，公司有必要在组织内部培训领袖人才，才不会发生持续性的人才短缺现象。 公司需要全组织性的人才培育计划，可以称为接班人计划或传承管理。由组织本身选出候选人加以培养，可以激励组织士气，孕育正向的企业文化，促使员工主动承担责任、迎接挑战、重视成果，才能在成就累积中成长。然而选错人员出任主管，有时会对组织造成致命的伤害。因此经营者在挑选内部中层主管或由外部聘请经理人才都需要经过审慎的思考与评估程序。 返回轮岗：让安分的员工也有不安分的心通过对公司离职员工的访谈，我们总结出当员工认为自己在企业中的个人发展“停顿”的时候更不容易被激励，而更倾向于选择跳槽。而从另一方面来看，如果企业中很多职位处于与某某人密不可分的关系，那企业的风险也就已经暗藏其中了。怎样让员工在企业内部就能有效流动起来，形成“活水”呢？岗位轮换是其中的方法之一。员工轮岗也是知识分享的过程如今，很多成功的大公司如摩托罗拉、西门子、爱立信、柯达、海尔等都已经建立了在公司内部或跨国分公司之间的岗位轮换制度，还有许多公司把它作为员工发展战略的一部分去实施。研究发现，岗位轮换制度在日本的企业比较普遍，也比较成功。如爱普生进入中国初期，就将人才的本地化列为了公司发展的首要任务，并采取了“轮岗制”等独具特色的管理方法实现人才的本地化。爱普生的岗位轮换制一般是两年左右轮换一次，这样长期坚持下来，公司的员工从不同的角度加强了对公司业务和企业文化的理解，提高了整个公司的效率并形成了非常强的凝聚力。日本马自达公司也是一个很好的案例，马自达公司曾经把下岗的汽车设计人员轮换到直销岗位，推销自己企业的汽车。后来统计分析发现那些销售量最大的人员，前十名居然原来都是搞设计的。因为这些人对技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更相信。这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位，他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。还有就是在不同地域内进行岗位轮换，以增强员工对不同文化和公司战略的理解。还有，对于要招收大学毕业生的企业，在实习期间(或之后)安排岗位轮换可以帮助企业更好地根据学生的专长找到其在公司中的位置。兴奋剂的副作用岗位轮换可能产生很多问题。首先表现在成本上，成本直接决定于被轮换者在新岗位上的学习曲线，其中还包括时间、培训成本以及被轮换者在新岗位上产生错误所带来的成本。其他可能产生的成本有用于激励和平衡其他未被轮换员工所产生的成本，另外还可能增加各部门的运营成本及人员的管理成本，以及被轮换的员工由于未被晋升或加薪而离职造成的损失等等。其次，在过程控制上，企业由于缺乏有效控制手段会出现短期甚至较长一段时期的混乱局面。具体表现为缺乏评估或评估不力，员工的岗位轮换太勤慢，如果岗位轮换没有正确运用，在激励员工方面会适得其反。岗位轮换可能会加重工作负担，从而降低工作效率。而且，被轮换的员工可能不愿意被安置在和他(她)风格不同的部门。被岗位轮换的员工通常不会在新岗位中被委以重任，因为人们会有一种“他(她)反正在这里呆不长”的思想。再者，由于岗位轮换机制没有与公司的总体人力资源管理机制结合起来，使得它缺乏奖励力度。具体表现在岗位轮换后，缺乏相应的晋升加薪制度，对于努力发展和培养员工的管理人员没有奖励制度。最后，它在实际操作中还表现出其他难以操作的特性，如企业缺乏正确的员工选拔标准，对于要轮换的岗位缺乏正确的评价，管理人员有时会根据自己的喜好选拔员工等。量身定做配套执行很多岗位轮换失败的原因是因为没有一个详尽的计划作指导，或在整个岗位轮换的计划中忽略了员工的发展。如果企业人力资源部门可以建立一套有竞争意识的岗位轮换制度(把岗位轮换作为激励和晋升的一种手段)，要求所有希望进行岗位轮换的员工必须提交正式申请，会有助于员工更好地变现自己。我们认为岗位轮换的成功需要具备以下因素：它有具体的、可量化的标准和考评系统；它要同其他人力政策共用发挥作用；它要根据公司自身的要求和业务的需求来“量身定做”；它更关注员工的核心竞争力；管理人员和考评人员经过认真的培训；指定明确的目标和发展方向；它和奖励机制挂钩；避免在公司薄弱的部门间进行岗位轮换等。对正在或将要进行岗位轮换制度的企业，我们应该提示的是，企业要把岗位轮换作为公司培训与职业发展的一个重要组成部分来执行，并要清楚地认识到在岗位轮换需要发展和培养员工何种技能。岗位轮换制度不仅可以用于专业和管理岗位，还可以用于其他多种工作岗位；不仅仅适用于老员工，还适用于新员工。 返回【案例解析】长虹唯才是举众所周知，打造世界级企业，需要国际化的人才。近来，在打造世界级企业的征程上，长虹在人才战略上采取了不少的行动。我们走近几位出色的外聘员工，通过寻访这些发光的金子，来探索长虹在打造世界级企业形势下的人力资源管理与开发。 积极探索 引进外脑 有一名普通的长虹员工，叫乔纳森，来自美国，法学硕士。“因为长虹正在成长为全球性的跨国公司，她是全球最大的消费类电子产品生产商之一，对我而言，长虹提供了在多种法律领域工作的机会。”乔纳森道出了他来长虹的原因。 当前，随着我国迅速地融入到世界的经济圈，近几年，公司里的洋同事、飞机上的洋空姐已经不是什么新鲜事了。据统计，目前在华就业的外国人已超过6万。洋打工抢滩中国劳动力市场正成为一种潮流，国内企业在进一步参与全球竞争的过程中，有所选择的引入外脑同样是一个必然趋势。据有关人员介绍，近两年长虹在海外出现了相应的法律支持跟不上市场拓展的矛盾，而国内又缺乏真正掌握世贸法规的人才，公司引入外籍专业人员正好弥补了这方面的不足。 据了解，作为普通的长虹员工，目前在公司的除了乔纳森外，还有高桥三郎等其他两名日本专家。虽然来公司的时间都不是很长，但是这几位洋同事对自己的工作感到很满意。“我的同事给了我很多帮助，我们合作很愉快，今后我们一起努力，将长虹发展成更好的公司。”乔纳森的说法真诚而自信。 不拘一格 唯才是举 作为一个有四十多年历史的国有企业，长虹努力打造世界级企业并主动引进外脑，客观讲，这种胆识与胸襟并不是所有国企都能够做到的。事实上，从89年长虹率先实行招聘制开始，公司就在不停地完善着市场竞争规则下的用人机制。 从计划经济向市场经济初步转轨的90年代初，长虹在川内率先引进社会劳动力，与劳动者签定用工合约，一步步探索和完善了自己独特的符合市场经济规律的用工制度。到目前，在公司工作的劳务合同制员工达到了员工总数的70%以上。事实也证明：这支劳务合同制员工队伍在公司近十年特别是目前的规模化生产过程中起到了举足轻重的作用。 公司用人制度的改革一年深过一年，当初只能在生产线上看到的劳务合同制员工，如今在不同层面的管理岗位上也随处可见，从一线做到中层管理干部的，李军就是其中之一。 李军是刚实行招聘制的第一年进入公司的，在生产一线一干就是13年。他回顾从操作工人走到喷涂厂副厂长这段路时告诉记者，自己与人最大的区别就在于，能突破传统思想的束缚，真正视厂如家，边工作边学习，利用平时积累的大量的实际操作经验，大胆创新。 木器加工厂的副厂长蒋毅与李军不同的是来自同行企业，去年招聘进入公司。他说，在公司感受最深的是长虹没有当自己是外人，就凭这一点，自己或许就应该干得更努力。成立不久的木器加工厂，从事着背投彩电这一公司拳头产品的木制底座生产，技术新、问题多、任务重，但蒋毅积极努力，与大家通力合作，将自己多年积累下来的丰富的宝贵经验运用到工作之中，使木器厂很快走上了正轨。 人才选拔 公平竞争 要从一名普通工人做到中层管理干部，关键需要有一个公平竞争的环境。常言道：是金子都会发光，但金子永远也不会自己从地里跳出来，总要让人们去发现。 国有企业从计划经济到市场经济、从国内发展到全球经营的转变，离不开人才观念的转变。同中国电信目前大刀阔斧的用人体制改革一样，长虹正在一步步打破员工的身份界限。倪润峰曾多次提出：在公司工作的都是长虹的员工！近几年，在这个公平竞争的舞台上，每年都有一大批一线员工通过培训充实到工艺和管理队伍中，并成为长虹打造世界级彩电大王过程中提升产品做工的生力军。 前不久，国务院发展研究中心研究员陈淮在谈到国有企业的国际竞争力时，认为岗位竞争的国际化是我国未来五到十年突出的就业特征。但他同时也指出，现有的企业员工面临更多的不是压力，而是机遇。不论是洋打工还是土打工，在长虹都可以公平竞争，有真才实学的员工很容易找到自己的用武之地，同时也能更大范围地学习提高。 返回从“奴隶”到“将军”成功和有效的员工培训和培养计划，不仅提高了企业员工素质，而且满足了员工自我实现的需要，从而增加了企业凝聚力。不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的任务。培训和培养不仅仅局限在新员工的岗前培训，主要的重点应当是企业员工的岗位再培训。这不仅能提高员工完成本职工作的技能和知识，通过对员工其他技能的培训，是对员工潜能的进一步开拓。 麦当劳公司在法国的成功，同样也是他们人事制度的成功，它们不仅仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益，带来了公司规模的飞速发展，更重要的是，它们为全世界的企业创造了一种新的模式，甚至是从一个普通的毕业生到独当一方的经理，从这个层面上来看，他们的确为全社会培养了一批批真正的管理者，就商场如战场而言，他们为商战培养了一批批“将军”。 麦当劳公司较好地完成了这一点，从而取得了巨大的经济效益，这无疑值得国内企业借鉴。 涉及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。 麦当劳的“预备役部队”人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安雷蒙的招聘工作中的指导思想之一。正因为此，麦当劳不同于其他公司。真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30，而40的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了25年的人组成。 同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军。由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并有可能同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。 多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。 从“立正、稍息”开始在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点：即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。 但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢？在这里，从收款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。 艾蒂安雷蒙强调：“人们要求我们的合作者做许多事情，但人们也可开开玩笑，气氛是和谐友好的。那些在公司干了个月以上的人后来都成了麦当劳公司的忠诚雇员。”最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦的，在最初的个月中，人员流动率最高，离去的人中，有80的人根本不了解这一行业。应该知道：要听从吩咐，不要计较工作时间。 成为中小型企业领导能坚持下来的关键在于协调好家庭生活与餐馆工作的时间。那些更善于分配和利用时间的人，那些对工作投入最多的人是胜利者。 而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁以前，就可能得到在许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理者。 “不想当将军的士兵不是好士兵”。同样的，艾蒂安雷蒙以这样的一种态度对待公开应聘的每个人，他说：“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去争取”。实际上，公司高级管理职务还都由在法国的美国人担任，不过，在他们的背后，一些法国人已崭露头角。麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理。艾蒂安雷蒙说：“平均在25岁左右，一名青年就可以成为一家真正的中小型企业的领导人，管理100来人。我们在教会他们当老板” 这在中国来说简直是天方夜谈，他们又是如何做到的呢？ 从实习助理到一级助理原来，法国麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。 而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度可以避免有人滥竽充数。每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此，实现自己的理想。 首先，一个有文凭的年轻人要当46个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。 第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们的小天地。 在进入麦当劳814个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。与此同时，他们肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样，离他们的梦想晋升为经理，已经不远了。有些人在首次炸土豆条之后不到18个月就将达到最后阶段。 成为“麦当劳外交官” 但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学进修15天。 应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。 当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。 3年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属的代表，用艾蒂安雷蒙的话说，成为“麦当劳公司的外交官”。 作为“麦当劳公司的外交官”，他的主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着