吉林银行服务质量评价及提升策略.doc

吉林银行服务质量评价及提升策略第3章吉林银行服务管理现状分析3.1吉林银行业务及管理状况吉林银行成立于2007年10月10日，是经中国银行业监督管理委员批准，在长春市商业银行的基础上，吸收合并吉林市商业银行、辽源市城市信用社而成立的股份有限公司。2008年11月吉林银行通过吸收合并本省白山、通化、四平、松原等四个地区的城市信用社成立了白山、通化、四平、松原分行；2008年12月设立延边分行，2009年4月设立白城分行；2009年12月设立大连分行，2010年5月设立沈阳分行，注册资本70.67亿元，营业网点共计350个。吉林银行成立以来，市场规模和资产规模不断壮大，各项工作均实现了跨越式发展。截止2011年12月末，总资产达到了1836.95亿元，比年初增加359.26亿元，增长24.31%；各项存款余额1369.57亿元，较年初增加195.67亿元，增长16.67%；各项贷款余额937.89亿元，较年初增加147.95亿元，增长18.73%；实现净利润15.2亿元，不良贷款率1.33%，资本充足率10.81%，核心资本充足率10.29%，不良资产率1.1%，拨备覆盖率231.19%。盈利能力和资产规模跻身全国地方银行前列。吉林银行成立以来，积极推进员工培训，开展多形式、多层次、多角度的培训，努力办成学习型的金融企业。优化管理，努力提升前台营销和服务质量，严密控制中台风险。整合资源，加大后台保障支持力度，提升科技支撑保障水平，实施IT系统的改造升级。主要审慎监管指标符合银监会有关规定，信誉良好，内控完善，构建了严密有效的风险管理体系和内控机制。建立了覆盖重点业务、重点环节、重点岗位、重点人员的全面稽核体系，最近三年没有发生重大违法违规行为和重大恶性案件。吉林银行董事会由15名董事组成，其中，独立董事3人，人数和构成符合法律法规的要求。董事会严格按照公司章程的规定，积极履行职责，认真审议公司发展的重大事项，诚信勤勉、恪尽职守，不断完善董事会运作体系，强化公司治理，在股东大会授权下进行科学决策，注重维护本公司和全体股东的利益。监事会由11名监事组成，其中，外部监事2人，人数和构成符合法律法规的要求。监事会严格按照公司章程规定，积极履行职责并依法对本公司战略发展、经营管理、重大决策的合法合规性、对董事会、高级管理层及其成员履职情况进行11了监督，切实维护本公司和股东的合法权益。在取得自身良好经济效益的同时，吉林银行将承担社会责任作为自身最基本的价值体现。社区银行建设是吉林银行追求的目标，是吉林银行差异化经营、特色发展的必由选择。本着“社区成员单位需要什么，社区居民想什么，金融产品就做什么社区银行就反馈什么，”的理念，银行内部成立了“社区服务专员”队伍，已经在长春市的100个社区设立了“社区金融公益岗”，建立了“社区金融服务站”。在具备条件的社区安装了ATM等自助机具，方便居民办理业务。开发适合私营业主、个体工商业户、社区居民的金融产品和服务项目。在有效控制风险的前提下，降低信贷准入门槛，尽最大可能满足社区居民和小微企业的资金需求，完善居民社会保障缴费和社会公用支出缴费方式。初步实现了“咨询不用去银行，缴费不用出社区”的目标，填补了社区金融服务的空白。吉林银行在综合金融服务体系化、功能多样化、产品系列化等方面有了长足进步。优势特色产品已初步形成，现已拥有“IC卡电子钱包、电视银行、社区一卡通”等特色和优势产品,部分服务和产品在省内、国内银行同业具有领先水平。吉林银行在代收代付业务领域全面开办与客户社区居民居家生活紧密关联的代收代缴业务，已经形成全面的“居家生活缴费支付”服务项目，是本省银行业中居民缴费方式最便捷、缴费项目最齐全，受理渠道最丰富的商业银行。3.2吉林银行服务管理现状吉林银行成立以后，在整合省内地方金融机构的过程中，逐步认识到服务质量管理的迫切性，在服务理念和服务质量管理的实践方面取得了进展，但与同业先进银行相比还有较大差距，服务质量管理还在很多的问题，提升的空间也较大。吉林银行也对服务质量管理进行过多次的市场调研，本章以下均是引用2011年度的市场调研数据。3.2.1吉林银行服务管理现状和存在的主要问题1.对服务管理的认识迅速提高，但服务的战略地位还有待进一步确立服务质量是吉林银行面对同行业激烈竞争的关键，每一位吉林银行的管理者都深刻地认识到将服务品牌打造成吉林银行核心优势的重要性。吉林银行成立以来为了提高服务水平不断进行着努力，几年来，吉林银行的每位基层员工都在为吉林银行的发展尽职尽责。“服务立行，我的责任！”提高吉林银行的服务水平，12成为吉林银行员工义不容辞的使命。全行各级管理层充分认识到，吉林银行当前的规模和效益基础，是客户价值的体现，要维持和继续推动吉林银行的发展，努力促成上市经营战略目标的实现，提升社会影响力、树立良好的企业形象，不能止步于对现有客户价值实现的满足，而需要进一步拓展新的客户群体和客户价值，建立吉林银行的未来发展模式，走可持续的科学发展道路。但是，在服务战略方面吉林银行还缺乏较为清晰的发展战略。对服务战略尚没有策略性规划，未能明确提出吉林银行的服务竞争力所在和可实施的、有差别的服务远景规划与目标。尽管在发展过程中，吉林银行服务策略有所体现，资源配置开始向服务竞争领域倾斜，但还远远没有到位。核心竞争领域和重点市场方位的内部服务资源配置不足、发展潜力受到限制的问题还没有得到解决，有针对性的服务质量提升措施也不足。2.强化了服务管理，但大服务格局还没有完全建立自2011年初开始，吉林银行着重加强了服务管理，改革了服务管理体制机制，重塑了服务管理组织架构，成立了“总行服务管理委员会”和“服务管理办公室”，分支行确定了管理部门和专职岗位。先后对服务管理制度与服务标准进行制定和梳理。重新规划编制了一系列的服务管理规章、制度和标准，开展服务规章政策解读，启动了服务质量提升活动。开展了全省范围的网点从业人员服务规范示范巡回教学，启动了打造服务规范化、标准化网点建设工作。组织全行服务管理人员赴国内先进银行观摩交流服务管理和营业厅管理活动，有效促进了服务质量提升。但是，在管理方面吉林银行服务管理能力尚未得到有效发挥。队伍考核、业绩评价、激励政策不直观，造成对服务团队的激励和约束有限，管控和指挥能力不强，管理时效相对滞后。长期以来，单纯以存款为中心的考核方式，制约了其他业务的发展，尽管有所调整还需要进一步加大力度。服务管理虽有改进，但是综合问题和矛盾较多，营业网点硬件条件差异较大，距离银行业协会的标准化要求还有差距，服务质量管理手段需要提升。笔者在与服务管理人员和一线柜员的接触中，针对吉林银行服务管理存在的主要问题、矛盾和下一步改进措施进行过交流，了解到的问题较为集中：第一，网点的内外部环境还需完善，各项业务和服务设施设备有的比较落后亟需替换升级。第二，柜面人员工作压力还是比较大，大堂经理的管理滞后数量少，还有很多的网点没有大堂经理。第三，业务流程和单据（凭证）设计的较为复杂，顾客不是很方便意见较多。最后，科技应用水平落后，很多应通过信息系统完成的工作，却需要手工操作。以上一线人员提出的问题，直接反映出吉林银行在总体服务能力方面存在诸多的问题，同时也为各级的管理人员提供了决策依据。服务不单是大堂经理和一线柜员的事情，各级管理人员和各个部门都是服务的参与者，应该做好支撑保障角色。3.客户资源较多，但尚未进行有效整合服务缺少差异化吉林银行在整合省内地方金融机构的基础上，承接了被整合机构的全部业务和客户资源，形成了较为庞大的客户群体，在一部分业务的市场份额上并不落后。但是，缺乏目标客户的细分，服务差异化程度不高，对于高端优质客户吸引力不足，单一渠道、单一产品、单一层次”发展格局没有有效改观，优质客户资源并没有得到整合和挖掘。在营销渠道的整合上，营业网点运行结构及方式不适合客户服务需求和产品销售，联动交叉营销不明显，网点销售效率低。通过优质对公客户挖掘储蓄存款、银行卡、理财产品、个人贷款等联动营销项目能力不强。在外部资源的整合上，与同业开展业务合作的意识和手段不强，与垄断行业、高端商业机构等渠道的合作有限。在客户群的整合上，很多借记卡客户甚至钻石卡客户的个人结算、个人汇款、个贷业务在他行办理，很多办理大额个人贷款的优质客户仍然不是吉林银行钻石卡客户，很多优质对公客户的代发工资业务未在吉林银行办理。在内部资源整合上，大堂经理缺口较大、配备不足，当前不是大堂经理质量问题，而是数量问题；低柜服务还没有进行规划，保险、理财、网银、客户签约等相对复杂业务均集中在高柜办理，这也是制约上述业务发展的瓶颈之一；自助银行只配备取款设备，缺乏存取款一体机造成功能单一，自助银行管理模式比较粗放，柜面业务分流程度低；对中高端客户的服务内容少，深层次的客户经营能力弱；缺乏面向中高端客户的金融产品，缺少针对中高端客户的增值服务，对中高端客户的售后服务工作做得少缺乏有效地营销体系。4.员工队伍人数多，但专业化人才短缺，整体技能有待提升如今，国内银行业的发展日新月异，竞争激烈，客户对金融企业的服务要求较为严格，经营的需要和竞争的形势对银行的服务人员提出了新的要求。吉林银行现在拥有比较庞大的服务队伍，但是存在诸多结构性的矛盾，主要表现在：专业化人才短缺，涉及资产、负债、中间业务、电子银行、个人理财等多个方面专业化的业务技术人才较少；基层客户经理、理财经理、大堂经理的需求较为急迫缺口较大；服务团队的整体技能、知识结构、年龄结构与经营需要还存在着较大差距。5.吉林银行内涵式服务水平提升程度明显，但需进一步深化所谓内涵式服务水平的提升，是指服务的深度和广度不断加强，从传统意义的文明礼貌，转变为在服务过程上对服务的行为和细节不断强化。例如，以往在服务时，前台操作人员一般情况下只关注于顾客的业务办理，很少关注自身的服务能否给顾客创造良好的氛围。而在加入了站立服务、举手示意、文明用语、双手接递等新的服务动作和元素，就促进了服务的内涵提升，这从根本上仍旧是为客户办理业务，却给顾客带来完全不同的心理感受和认同。可是在服务质量方面，仍然有极少数服务人员使用不规范服务行为或禁语，机械地实施服务过程，这给服务质量带来极大危害。对于内涵式服务的认知，由于顾客对服务感知意识不断提高，对于银行服务的过程和质量的敏感成都也日趋增强，为此吉林银行在服务管理上要更加地注重相关细节，对服务细节更加关注。3.2.2吉林银行与省内同业银行服务对比通过2011年第四季度的市场调研数据显示（详见图3.1），在与省内其他银行的横向对比中，吉林银行在服务综合质量得分方面得分处于落后位置，没有达到省内银行同业机构客户体验结果的整体平均水平，与四大国有商业银行和其他股份制银行想不还是存有一定差距。数据显示吉林银行在服务综合质量得分方面的得分，仅比邮政储蓄银行和农信系统稍高。从实际的调查结果来看，吉林银行最主要的差距在于大堂经理和网点硬件设施两个方面。表现出来的问题，一是大堂经理配备数量不足欠缺较多；二是营业网点硬件水平和服务设施设备没有达到同业竞争银行的平均水平。该两项对比的分值明显要低于其他的竞争银行。除了大堂经理和营业网点硬件设施设备两个较为显著的弱项以外，吉林银行在其他方面也存在着具有相对优势的方面，并且吉林银行的某些营业网点还表现出了具有一定代表性和典型性的案例。例如，营业网点服务人员职业形象维度分值评价，吉林银行获得满分的网点达到298个，这说明吉林银行在营业网点服务人员职业形象建设和管理方面达到了较高的水平（详见图3.2）。17第4章吉林银行服务质量评价4.1吉林银行服务管理体系和质量标准4.1.1服务管理组织结构吉林银行已经初步形成了“总分支”服务管理组织架构。总行层面成立“服务监督管理委员会”负责全行优质文明服务工作的规划、决策、政策制定、工作指导。总行服务监督管理委员会下设服务监督管理办公室（简称“服务办”），服务办设在总行社区银行部，作为服务监督管理委员会日常办事机构，是全行营业场所服务管理的牵头部门。负责起草服务管理的标准、政策和服务制度的制定、修订；组织服务监督检查的执行，对检查结果进行公示；具体贯彻落实营业场所服务管理相关的具体工作实施。各分行、直属支行成立相应的“服务监督管理督导小组”，负责本机构的服务管理工作，日常办事机构设在相应业务管理部门，落实管理职权。各分行、直属支行服务监督管理督导小组成立后报总行备案，变更时调整。分支机构服务管理部门配备至少一名专职管理人员。1.服务管理分工原则全行服务管理的分工实行“一个分级，两个统一”的原则，即：“统一标准，统一执行，分级负责”原则。“统一标准”指总行服务办统一制定服务标准，并负责服务标准的解释和说明工作；“统一执行”指总分支服务管理机构是全行服务监督检查的实施部门；“分级负责”指分行（直属支行）负责所辖营业场所的日常服务管理，对各渠道检查发现的服务问题负管理责任。总行服务办是全行服务管理的牵头部门，其他相关业务部门为服务管理配合部门。分行（直属支行）服务管理部门是本机构服务管理的牵头部门，其他相关业务部门为服务管理配合部门。2.服务管理纵向负责机制总行服务管理部门负责人向分管服务的总行领导负责。分行（直属支行）服务管理督导小组实行主管行长负责制，向分行行长负责。分行（直属支行）部门总经理、支行行长为本机构（部门）服务规范管理第一责任人，向分行行长负责。分行所属一级支行主管服务工作副行长作为主要负责人，向其支行行长负责。支18行其他副行长作为所分管部门的当事责任领导，向支行行长负责。分行（直属支行）服务管理部门履行牵头组织、综合协调、日常督办、督查职责。营业网点履行贯彻执行、自律督查职责，并向所属支行行长负责。3.总行服务管理委员会职责总行服务监督管理委员会是全行服务管理的最高行政领导机构和决策机构。组织、协调、指挥本行各有关部门、分支机构参与服务管理，实施监督检查和评比工作。负责全行营业场所服务工作的指导、管理和政策制定，明确年度服务工作发展方向及目标，对工作中存在的漏洞和不足提出合理化改进意见，并推动落实整改。授权各级服务管理部门开展服务管理，处理相关责任人。研究解决服务突发事件的重大问题。加强与监管部门、政府部门、新闻媒体的联系，及时通报有关信息和情况，正确引导舆论导向。审议有关服务管理方面的规章制度，提出修改意见，督促落实。4.分支机构服务管理部门职责负责对服务管理工作进行规划，起草服务管理相关标准、规范和制度，报总行服务管理委员会审议。组织服务管理的实施，开展服务管理评比和检查，做好网点服务检查、评审及公示工作。贯彻落实服务管理的政策和方针，全面监管服务质量，指导并督促营业网点落实各项服务措施。具体负责客户投诉处理工作，监督各级机构运营管理及客户投诉的受理、传递、核实、验证工作，定期收集客户投诉案例。负责服务监督管理各项制度的建设与改进，制定服务培训计划，组织开展服务培训工作。了解系统内和同业服务动态，持续完善服务工作。纠正违纪行为，按规定提出改正意见，督促整改，处理违纪人员。负责组织客户满意度调查工作，对发现的服务问题进行归纳整理，提出改进意见。收集服务意见意见和建议，汇总分析，督促改进。会同其他条线部门共同抓好营业网点服务设施建设及服务环境形象管理工作，协助做好服务品牌的树立及推广。5.各级服务配合部门职责参与服务质量评审，为服务改进提供建议与咨询。配合服务管理条线、服务执行条线完成其他各项相关工作。有效协调内部资源，针对本部门和专业客户投诉较为集中的问题实施专项流程优化和服务改进。与各级业务部门有关的客户投19诉、建议和咨询，相关业务部门必须协助服务管理部门共同受理和处理。涉及专业性问题、政策规章问题必要时应委派专业人员共同处理客户投诉，涉及共性问题及重大问题应制定改进措施。6.各级服务管理人员职责定期汇总、分析典型投诉案例及服务问题，不断提升服务质量，及时制定改进措施。根据年度各条线服务工作规划制定本机构年度服务管理工作计划，推动计划有效实施。根据队伍状况及服务工作开展情况，有针对性的开展服务培训。对出现的服务问题和投诉案例，提出合理化建议。根据服务工作方案，组织推动本单位服务检查、服务考核、服务改进、服务竞赛和服务文化宣导工作。受理、回访客户投诉、安抚客户情绪、化解客户积怨、提升客户满意度。定期形成服务管理报告。4.1.2服务管理的质量控制标准1.吉林银行服务管理制度体系吉林银行服务管理主要规章、制度和规范有：吉林银行服务管理办法、吉林银行服务管理实施细则、吉林银行营业网点服务规范手册、吉林银行营业网点突发事件应急工作指引、吉林银行投诉处理办法、吉林银行营业网点星级服务评定细则、吉林银行营业网点服务明星评选细则。2.营业场所服务质量总体原则规范操作，遵纪守法原则。严格遵守行业各项法律法规及行内各项业务规定，严格遵照相关业务操作流程快速、准确办理业务，不得违章操作。文明服务、以诚待人，提高工作质量，讲求工作效率；真诚、礼貌、耐心地为客户提供优质、高效、热情、周到的服务。于公正、公平的基础上保证客户的正当权益不受损害，满足客户提出的合理需求。以积极的态度、文明的形象和扎实的作风赢得客户的支持和理解。顾全大局，爱岗敬业原则。不断提高自身的综合素质和业务技能，树立客户至上的精益求精，刻苦钻研的服务意识，以高度的敬业精神和责任感投入本职工作，以努力打造具有吉林银行特色的服务品牌，维护吉林银行声誉与形象为己任。风险控制，安全交易原则。营业网点内应采取合理必要的措施，保障客户在营业场所内的交易安全；不得随意泄露客户账务、账户信息，确保客户的资金、20信息安全和银行经营安全。首问负责原则，即客户走进银行，第一个被咨询到的工作人员，不可推诿了事，要尽自己最大力量来帮助客户；如果遇到自己解决不了的问题，必须引导客户到有能力解决问题的另一工作人员面前；若本行无法解决的问题，需对客户进行说明并指出明确的途径，保证客户满意。统一规则，创造价值原则。全行统一按照国家、行业及总行颁布下发的相关标准及规章制度办理业务，不得自行设置办理条件，收费标准及业务规则且不得以此为借口推诿、拒绝或违规为客户办理业务；以客户为中心，通过办理各项业务，帮助客户创造和提升价值，针对不同客户提供个性化服务，实现优质高效的服务价值。3.营业场所服务管理质量原则各营业网点门面，要严格按照吉林银行VI规范使用和设置行徽、行名、门头、机构营业时间标牌、名称标牌等。营业厅内明示业务办理收费标准，合理摆放产品和服务宣传折页，公示吉林银行客户服务电话，设置公告栏，正确引导客户办理业务。随时保持营业厅环境整洁卫生，合理绿化，定期对各类机具设备进行消毒处理。合理划分功能区，并配置一定数量服务设施，如安全保障类、业务类、宣传类、机具类和便民类等，为客户提供便利、完善的服务设施，科学布局摆放，保证正常使用，及时清洁维护。应配备熟悉业务、有责任心、服务经验丰富、协调能力强的大堂经理，对客户进行引导、分流，引导客户使用自助设备，开展业务宣传，受理客户咨询。对于特殊业务柜台应于窗口明显的地方进行标注。根据营业厅情况，合理配备安保人员，维持营业秩序，保障营业场所安全，处理突发事件。开始营业前、停止营业后，禁止无关人员在营业厅内逗留，以保障接送库箱的安全。营业网点应严格按照对外公示的时间营业，不得延时开门或提前关门。如遇特殊情况，不能按时营业，应向等待的客户说明情况并致歉。遇变更营业时间，应至少提前一天在公告栏张贴“营业时间变更通知”，以方便客户办理业务。4.营业窗口服务质量管理原则应优化服务岗位人员配置，合理设置柜台服务窗口，并根据现场情况增设弹性柜台服务窗口，以满足柜台窗口服务需要。柜面服务应坚持“先外后内、先来后到、先急后缓”的原则。严格按照对外公示时间营业，提前做好营业准备工作以保证服务窗口按时营业、不得提前结账下班。规范操作流程，严格执行各项规章制度，快速准确地为客户办理业务。提醒客户使用“一米线”及密码键盘的注意事项，保障客户交易信息安全。5.窗口人员服务行为管理原则柜面人员上岗必须规范佩戴或摆放统一的服务标识牌，按要求统一着行服，并保持干净整洁。相关业务部门和各级服务管理机构，须制订切实有效的考核机制，定期对柜面人员进行专业技能及业务知识的培训，督促员工钻研业务，加强学习，不断提高业务能力和操作技能。要保持仪容仪表自然、端庄，坐姿、站姿标准、大方。工作时精力集中，精神饱满。接待客户要举止文明、规范，微笑服务、耐心周到，主动热情；做到来有迎声，问有答声，走有送声；受理办理业务或客户咨询时，要音量适中，语句清晰，语言平和、礼貌，使用规范服务用语。提倡讲普通话，在服务时可根据区域习俗和客户特点灵活掌握，特殊岗位根据业务需要应掌握特殊服务用语。对客户的意见和批评采取诚恳、谦和的态度，严禁与客户争吵。严格执行业务处理程序，履行告知义务，尽职尽责向客户进行通俗易懂的说明，以免引起不必要的纠纷。工作时间不得大声喧哗、聊天、擅自串岗、离岗或从事与工作无关的事务。柜面人员考核合格方可上岗。新进员工未经考核不得单独上岗操作。6.大堂经理服务行为管理原则主动迎送来往客户，询问客户需求，及时识别、引导、分流客户，使其能到相应柜台快捷、准确地办理好业务。辅导客户正确使用网上银行、电话银行等电子银行业务和自助机具以及缓解柜台压力。受理客户咨询、解答客户疑问、指导客户正确填写相关凭证，提高业务办理效率。及时安抚等待时间较长的客户情绪，并利用客户等候办理业务的时间，对吉林银行各项产品、业务进行营销宣传。提醒客户注意一米线的使用，细心观察营业厅内人员动态，督导和提醒保安人员的行为，对其违反保安人员规范和职责的行为进行现场提醒及指正，协助保安做好营业厅安全保卫工作，防止安全事故的发生。协助网点负责人对柜台人员的服务情况进行督导和管理，对违反服务规范或不按规定使用服务礼貌用语的员工进行现场纠正。协助柜员做好客户疑问的解释工作，防止出现客户误解和争吵现象；一旦发生争吵事件，要在第一时间内最大程度地平息，严防事态扩大化、严重化。保持整洁的卫生环境，负责大厅内告示牌、宣传牌、利率牌、机具、宣传资料、便民设施、意见簿等机具设施的维护和摆放。查阅客户意见薄、接待客户在现场的各类意见、建议、投诉，做好问题记录，及时向上级汇报，妥善处理。广泛收集客户信息和市场信息，记录重点客户服务信息，充分挖掘重点客户资源，用适当的方式与重点客户建立长期稳定的关系。对营业厅服务方面出现的各类问22题进行整理归集，向营业网点负责人提出改善服务质量的合理化建议。做好各类信件、专递的签收工作，及时转交相关人员，作好登记交接，不错漏，不遗失。按要求规范佩戴服务标识牌、着行服，讲究个人卫生、服装整洁；保持微笑、精神饱满地服务和接待客户，亲切自然，举止端正。杜绝不礼貌用语，使用礼貌文明的规范工作用语。与客户交谈时语气亲切、平和，主动热情。按时上岗，做好班前准备工作。工作时间，保持良好的工作状态，不得违反工作纪律如擅离岗位、聊天、串岗、吃零食、打瞌睡、办私事、大声喧哗、看书看报、消极怠工等；牢固树立“客户至上”的服务理念，做到腿勤，手勤、眼勤、口勤；记载好客户资源信息簿（重点客户情况）和工作日志（履行基本职责情况）。大堂经理因故请假，应安排称职人员顶替，不得空岗。7.保安人员服务行为管理原则预防和查处安全事故，处理紧急突发事件做好安全保卫工作，维护营业大厅内治安秩序。时刻注意观察营业厅内人员动态及周围的安全情况，对妨害营业厅治安秩序的人员和客户交易安全及其行为，及时进行制止、纠正。保持高度警惕性，发现可疑的事和人要及时向所在行领导或安全保卫部报告，严防有人蓄意破坏。协助大堂经理进行客户分流、疏导以及基本金融业务知识的解释和介绍。维持排队秩序，保证客户遵守“一米线”。营业网点下班时，注意检查大厅内是否有人员逗留、电源电路是否正常、电器是否关闭。做好营业室库箱接送时的协助工作。如遇人员、值班时间变动等特殊情况，应提前与安全保卫部沟通。4.2吉林银行客户体验评价4.2.1客户体验评价体系指标概述服务质量的不断优化，是吉林银行差异化、特色化经营的重要手段。吉林银行将发展目标定位于国内一流地方商业银行，通过为客户提供优质、高效、便捷的金融服务和具有差异化特征的金融产品参与市场竞争。在金融市场竞争中赢得相对优势，确立自身的核心竞争能力，依靠的不是吉林银行现有的经营规模，从业人员数量以及营业机构数量的多少，而是依靠其服务质量、服务水平、服务能力、服务形象和服务品牌。客户体验调查工作是了解自身和同业银行经营管理、服务水平和质量的重要方式。吉林银行自2011年开始着重就客户体验调查工作，23该项工作从最初的探讨，逐步发展成规范化、全面化、系统化的管理措施，更是吉林银行改进服务质量、的重要管理手段和工具。笔者在EMBA学习期间，依据掌握的理论知识结合本职岗位实际。对吉林银行服务管理和服务质量提升工作进行了重点研究，并牵头策划、亲自参与实施了吉林银行“2011年第四季度客户体验调查项目”。1.调查期间：本次调查工作从2011年10月开始至2011年12月末止。2.调查范围：分别对吉林银行所辖的营业机构和省内银行同业机构进行抽样。3.参与调查人员：笔者组织了总分行相关部门工作人员、服务义务监督员、客户代表等50余人，以不表明身份的客户角度参与调查。为此，本文对参与调查人员称为“神秘客户”，对客户体验调查又称为“客户体验调查”。4.调查内容：根据调查目标设计了客户体验调查-评测点，包括主观评价、软件和硬件三个一级类别的指标，其中每个一级类别的指标又细化拆解为多个二级类别的指标。主观评价方面的指标所测量的项目包括硬件综合评价和软件评价。软件方面的指标所测量的项目包括大堂经理服务、营业网点员工职业形象、封闭式柜台柜员服务和保安。硬件方面的指标所测量的项目包括营业网点内部环境、营业网点外部环境、自助服务区、现金服务区、客户休息等候区和咨询引导区。客户体验调查评测总分共计200分。根据参与调查和评价的机构特点，将评价点分解组合为两个组别，分别是：服务体验组和服务流程组。每家被列入评测的营业网点和同业其他金融机构均由三名调查人员以顾客的身份和角度实施调查。其中，两名调查人员分别使用服务体验、服务流程测评表进行登记调查，另一名调查人员对调查项目进行查验、复核，防止漏核、误核、错核现象的情况发生。根据调查目标设计了包含一级类别项目的调查评价表，其中每一级类别项下又细化拆解为多个二级类别的项目。通过类别的划分更便于较为全面细化地对吉林银行营业网点和同业银行的服务质量进行测量和评价。调查评价表共有100个评价项，每个评价项的分值由低到高分别设定为1分、2分、4分等不同分值，调查评价表总共200分。依据调查数据进行对比分析，得出评价结论。5.样本分布：2011年第四季度客户体验调查在吉林银行18家分行及长春直属支行进行了抽样，共抽取96个印业网点。在各分支行抽取的样本量详见表4.1。24本次调查的结果除了统计抽样网点各项指标的分值情况意外，还建立了抽样网点调查档案以备资料调阅，并针对每个抽样网点的客观情况进行了详细的列举说明和分析，重要部分列举了服务案例。全行依据客户体验调查结果，可以作为第一手市场数据资料有针对性地参照、对照，进而改进服务管理工作，提升服务质量。客户体验调查对吉林银行服务质量提升工作和长远发展都会产生深远的影响。4.2.2客户体验评价结果分析1.含大堂经理得分情况分析根据调查的登记，将96个抽样调查网点综合分值（含大堂经理项）按照降序进行排序，并按照排名的顺序由高到低将其分为四个分值段：1-20名，1-50名，1-90名，（91-95名未列入表中）。然后以各分行（直属支行）为单位，统计其样本网点排名在各分值段的数量分布情况。各行在相应分值段的分布情况如表4.2所示。以吉林分行为例，在抽样的22家网点中，有5个网点进入综合分值（含大堂经理项）前20名，有15个网点进入综合分值（含大堂经理项）前50名，有22个网点进入综合分值（含