七种工具培训

利乐-伊利工厂运营优化（OPT）,OPT，迈向TPM之路,七种工具培训,利乐-伊利 OPT，2009,李 莹,2009年09月24日,课程概述,一、检查表二、层化三、帕莱托图四、因果图五、5Why六、对策表（7W3H）七、OPL（One Point Lesson）,课程概述,一、检查表二、层化三、帕莱托图四、因果图五、5Why六、对策表（7W3H）七、OPL（One Point Lesson）,1、数据收集表,检查表有针对性的数据收集表，根据采集数据类型特别设计的一种表格。用途识别一种问题，以找到每一种问题的解决方法。根据客观数据分析现象。消除人为因素影响。要点应当弄清楚数据采集的目的。数据采集表必须简单、清晰、有条例，以便能够在数据采集和处理时节省时间（确保有足够的空间使用选择或记录的方法进行数据收集）。,数据收集表的构造步骤明确数据采集的目的确定数据和测量单位确定测试方法和可能用到的测试工具确定采集频率、样本数量和采集周期确定数据采集人员和采集地点,举例-检查表,三、漏包统计位置样图,有,否,返 料,2,1,12 长14.2 宽9.6,3,15,14,13,纵封,纵封内侧3mm处,横封内侧2mm,横封内侧区域4.5mm,纵封内侧3mm处,纵封,横封内侧2mm,横封内侧区域4.5mm,距底角边3mm,距底角边3mm,距底角边3mm,距底角边3mm,1 2 长14.2 宽9.6,2 4 长14.2 宽9.6,17,16,18,19,21,20,22,23,5,4,6,7,9,10,11,8,举例-检查表,课程概述,一、检查表二、层化三、帕莱托图四、因果图五、5Why六、对策表（7W3H）七、OPL（One Point Lesson）,层化-分层法,分层法又叫分类法或分组法，就是按照一定的标志，把搜集到的数据加以分类整理的一种方法。,分层的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层与层之间的差别尽可能大。,分层的目的在于把杂乱无章的数据加以整理，使之能确切地反映数据所代表的客观事实。,进行步骤：量化问题。选择层化因素。根据所选层化因素，将已有数据归类。建立一个层化数据图表。看两个同类数据之间的差距是否很大，否则，还需再一次层化。,通常有以下几种分层方法: (1)按人员分层 (2)按班次分层(3)按设备分层 (4)按不同供应商物料分层(5)其它,层化-分层法,课程概述,一、检查表二、层化三、帕莱托图四、因果图五、5Why六、对策表（7W3H）七、OPL（One Point Lesson）,3、Pareto 图表,何为Pareto 图表？有什么用？ Pareto 图表通过图解方法，系统地认清和对待问题，将问题按其重要性进行排序。意大利经济学家帕莱托（Pareto）在分析社会财富分配时设计出的一种统计图，美国品管大师朱兰(Juran)将之加以应用到质量管理中。帕莱托图能够充分反映出“少数关键、多数次要”的规律，也就是说帕莱托图是一种寻找主要因素、抓住主要矛盾的手法。例如： 20%的缺陷类别占了缺陷总量的80%，即ABC 规则，或称为80-20 法则。,帕莱托图-练习,利用软件制作帕莱托图的方法,课程概述,一、检查表二、层化三、帕莱托图四、因果图五、5Why六、对策表（7W3H）七、OPL（One Point Lesson）,概述 ： 因果图最先由日本品管大师石川馨提出来的，故又叫石川图，同时因其形状，又叫鱼刺图、鱼骨图、树枝图。还有一个名称叫特性要因图。 一个问题的发生往往不是单纯一种或几种原因的结果，而是多种因素综合作用的结果。要从这些错综复杂的因素中理出头绪，抓住关键因素，就需要利用科学方法，从问题的“结果”出发，依靠群众，集思广益，由表及里逐步深入，直到找到根源为止。,4、因果图,4、因果图,因果表是什么？因果表呈鱼骨形，用绘图的方式描述了结果与可能之间的关系。它有什么作用？突出、归类及关联一切可能导致问题（和结果）发生的原因。什么时候使用？每次处理问题寻找起因的时候。提示：它是一种必须通过小组合力进行的分析方法（头脑风暴）好的分析结果就是一个复杂的图表（多问几次“为什么”）自由发挥你的创造力列出可能的原因。,步骤：选择要分析的结果。标示主要分支（大的起因）。从每个主要点着手，努力去寻找“出问题的所有起因”。详细说明哪一个原因对这个问题的影响较大，按重要程度给它们分类。,怎样找出主因：能影响程序的不同结果可能有几类主要原因。最新发现的原因主要分为4 类（4M）：人/操作员（Man）机器（Machine）方法（Method）材料（Material）,课程概述,一、检查表二、层化三、帕莱托图四、因果图五、5Why六、对策表（7W3H）七、OPL（One Point Lesson）,5、5WHY分析,什么是5why 分析？是一种帮助找到问题产生的根本原因的技术方法。通过5why 分析可找到问题产生的一系列根源。5why 分析是由多次问为什么组成。逐步深入，直至找到问题产生的根本原因和决定有效的行动对策去消灭问题。,用5why 进行根本原因分析如何定义说明问题存在原因从问题一开始就问“为什么”；通常会产生一些可能性答案；不要凭“猜想”，一定要收集证据；在每一步“为什么”中，都要开始和尽量完成最有可能的原因分支，然后展开其它原因分支；使用短而简单的句子；尽可能精确，避免笼统的表达，如不准确、错误的、不好的 ；尽量“量化 ”描述；如果仍需要问为什么，不要停止，继续问下去；,当你分析到的原因是可以通过纠正措施来达到永远消除的，表明这就是根本原因。5why 分析必须要有真实数据作支持。如果没有足够的数据，就要再收集多些 。,5why 分析三大原则,小张的闹钟在设定的时间不响了,很难看到闹钟设定时间,闹钟从台面上摔下来摔坏了,小张没看过闹钟设定说明,小张不会设定闹钟时间,小张不能设定闹钟时间,不能打开电池盖（粘住）,电池用完了,机件摩擦过多（与正常相比）,闹钟被人拿走了,闹钟坏了,从未清洁机件,小张与妻子吵架把闹钟摔坏了,小张妻子扔掉了说明书,小张忘记设定闹钟时间,小张视力差眼镜也丢了,闹钟没电了,闹钟未设定时间,没有检查电池,机件脏,闹钟走慢了,5why分析练习,小张的闹钟在设定的时间不响了,闹钟很难设定时间,闹钟从台面上摔下来摔坏了,小张没看过闹钟设定说明,小张不会设定闹钟时间,小张不能设定闹钟时间,不能打开电池盖（粘住）,电池用完了,机件摩擦过多（与正常相比）,闹钟被人拿走了,闹钟坏了,从未清洁机件,小张与妻子吵架把闹钟摔坏了,小张妻子扔掉了说明书,小张忘记设定闹钟时间,小张视力差眼镜也丢了,闹钟没电了,闹钟未设定时间,没有检查电池,机件脏,闹钟走慢了,1why,2why,3why,4why,5why分析练习,5why 分析中容易出现的典型错误直接跳到结论。凭经验分析。只找到迹象而非原因。没有收集足够的证据。没有接触或检查到机器的基础部件。太笼统、范围太大地去处理问题。没有涉及所有相关人，即并非所有相关人员都参与分析。,寻找问题产生的根本原因的提示深入细致，直至你识别出问题的产生根源。不怕麻烦，不用犹豫，要反复多次问“为什么”。认真统计检查所有行动/对策，确保你的分析是正确的，以及产生的行动与原因之间的联系。不要使用笼统的字眼表达，如不正确的、不好的、错误的等等，尽可能精确。当分析到原因是可以通过采取行动来达到绝对可以根除这一原因的时候，则表明已经意识到一个问题产生的根本原因了。不要只靠经验去做5why。用真实的数据去支持5why 分析，如果数据不充分，再收集。,课程概述,一、检查表二、层化三、帕莱托图四、因果图五、5Why六、对策表（7W3H）七、OPL（One Point Lesson）,对策表简介：,对策表即措施计划表：是针对问题的主要原因而制定的应采取措施的计划表。,定义,1.提出对策,2.研究、确定所采取的措施,3. 制定对策表,对策表编制步骤：,针对每一条主要原因,应考虑：1.分析对策的有效性；2.分析对策的可实施性；3.避免采用临时性的应急对策；尽量依靠小组的力量,对策表样式解读（7W3H）：,对策应与要因对应；措施应具体、可行，不应只罗列空洞口号，而使执行者无所适从，特别是管理性的措施，考核应可测量；对策应由不同的组员提出和承担，做到人人参与，共同做贡献。,注意,对策表（ 7W3H ）,What：做什么-决策 Why：为什么做-培训宣介Where：在哪里做-责任厂Who：谁做-责任人How-do：怎么做-方法论When：何时做/何时完成-时限Who：谁检查做的过程/效果-过程监查How-check：如何检查确认做的过程/效果-管理Who：谁考评及兑现奖惩-管理How-better：如何做得更好-改善,课程概述,一、检查表二、层化三、帕莱托图四、因果图五、5Why六、对策表（7W3H）七、OPL（One Point Lesson）,7、OPL,OPL定点课程： 一点课程One point lesson的缩写； OPL 是有条理地传递信息的一个简单方法。 OPL 的特点是： 单项内容（一个内容一个点） 高传达水平 （图文并茂） 降低了教学时间 （5-10分钟） 工作进行中进行,增长基础知识 ：以“获取更多技术及作业标准”为目的进行培训！解决问题：就“怎样运用已有的解决方案来阻止/预防问题的再次发生”为目的而进行培训！推广改善措施 ：针对有效的措施进行培训，促使此措施再次被使用！（最终措施将变成标准及基本知识）,OPL类型,OPL管理程序,说明：整个OPL的建立使用过程，是一个持续、改进、不断延续的过程。,现场讲解：由OPL看板制作者在现场进行讲解，讲解的对象包括：车间工段长、组长和看板内容所涉及的相关责任人；对后续新进员工的现场讲解主要由工段长完成。,OPL培训,OPL效果验证,现场提问：由OPL看板制作者（或指定专人）就看板内容对所参加培训的人员进行抽查（合格率大于95）。 实际操作：由OPL看板制作者（或指定专人）就看板所涉及的操作内容，对所参加培训的人员进行现场操作规范性的检查（合格率大于95）。 日常遵守情况：对日常的遵守情况检查，主要由当班质检完成，检查结果直接在质检日报上体现；专人进行月汇总并进行通报。,OPL绩效考评,1、形成OPL应用与 绩效考评制度；2、OPT项目组对现场提问、实际操作部分的验证结果进行通报，并将结果直接反馈给相应部门，由部门内部进行奖罚； 3、日常遵守情况的检查，由当班质检负责完成，检查的结果必须有当班段长或主任的签字确认后方可生效。,OPL模板,OPL-One