2010年选才调查.doc

中国选才调查报告20102010中国选才调查采取了网上问卷的形式，调查的主要对象是在中国的任何公司和组织里负责选拔流程的人员。 此次共完成了超过1570份问卷，其中有1315份包含了充足的数据。但由于并非所有参与者都回答了所有的问题，因此， 具体问题的实际回答人数见报告相应描述。1、主要发现参与的组织中54%为中国私营企业，17 %为外资企业，12%的来自国有企业，11%是合资企业，另有6%为其他类型，包括一小部分非盈利组织和政府部门。 行业参与的组织的行业范围很广，包括：制造业（26%），服务业（13%），IT业（12%），金融/保险业（6%），快速消费业（6%），房地产业（5%），批发与零售（5%），卫生保健（4%），耐用消费品（3%），政府机关/非盈利机构（1%），其他（19%）。 主要经营地参与的组织来自全国各地，主要来自几个重要的经济中心。广东仍然居多（22%），虽然少于2009年（33%）。另有12%为全国性营业的组织。 员工数调查得到的信息显示参与组织的规模从很小到很大都有。根据员工人数，大致可分为以下5类。此数据与2009年调查所得数据相似。报告显示，在参与调查的大企业中，许多大型企业员工数超过了50,000人。调查涉及组织中的总人数至少超过了1，000,000人。 招聘员工类型参与调查的组织在招募职员的职位类型上几乎涵盖了所有可能的类型，其中普通员工（销售、服务、行政等）招募的比例最高（79%）。与去年的调查相比，雇佣高级经理、经理毕业生和操作工的公司数大大减少了。 2009年职位空缺填补的困难最难填补的空缺是高级经理（67%）和经理/专业人员（50%）职位，与2008年相似。不过，与2008年相比，报告其他岗位空缺填补困难的数字有所上升。35%报告说2009年操作工难招，去年是13%。应届大学生仍然是最容易招聘的，只有16%说有困难。 导致职位填补空缺困难的最常见原因是缺少高素质候选人（80%），候选人薪资期望高于公司所提供的(50%)，申请人数量少（35%）。其他原因还有公司地点没有吸引力，公司没有知名度，以及专业技能的局限性。 2、介绍2010中国选才调查向我们呈现了中国企业组织在人才选拔实践上的信息。参与调查的1315家企业组织，从国企到私企，也包含及少量的政府组织和非盈利机构，遍及全国各地，去年的在职员工总数超过1,000,000 名。调查结果向人力资源专业人士和企业管理者提供了一次机会，一览现今在中国运用的评估和选拔员工方法，同时能帮助他们思考如何改善自己在选拔流程上的有效性和效率。调查结果将按选拔流程的以下各部分进行分类详述：明确职位需求 招募（吸引）职位申请人 评估候选人在目标岗位上的潜质 回顾整个流程以期获得更大的改善 具体部分同时包括外包、心理测评工具、评价中心、候选人管理 、毕业生选拔、政府设立的职业介绍中心和人才市场以及2010年的计划。 在适当之处，我们将会把调查结果与2009中国选才调查中的数据进行比对。 此调查的成功进行，需要感谢中国人事科学研究院、中国心理学会心理测量分会，以及HR领域内的一些著名专业机构的大力支持（中华英才网、HR369人力资源网、an9选宝网、杭州人才开发中心、辅仁致盛管理顾问公司、沈阳安信咨询顾问有限公司、智尊企业管理顾问有限公司、人力资源网ChinaHRP、 长沙知晓猎头、湖南人才网、QQHR道术群和OXUS 傲喜中国）！结果解读无论2010中国选才调查达到何种规模以及运用何种视角，我们都无法断言调查的发现完全代表了当前中国或是某些特定类型的组织的实践状况。同时，尽管我们已努力将无效问卷从数据中筛选出去，但报告结果中仍可能包含少量无关信息。我们认为，可以将本报告的结果看作是能够良好地反映当前实践情况但仍非完美的 。 3、参与组织2010中国选才调查采取了网上问卷的形式，调查的主要对象是在中国的任何公司和组织里负责选拔流程的人员。 此次共完成了超过1570份问卷，其中有1315份包含了充足的数据。但由于并非所有参与者都回答了所有的问题，因此， 具体问题的实际回答人数见报告相应描述。组织类型参与的组织中54%为中国私营企业，17 %为外资企业，12%的来自国有企业，11%是合资企业，另有6%为其他类型，包括一小部分非盈利组织和政府部门。 行业参与的组织的行业范围很广，包括：制造业（26%），服务业（13%），IT业（12%），金融/保险业（6%），快速消费业（6%），房地产业（5%），批发与零售（5%），卫生保健（4%），耐用消费品（3%），政府机关/非盈利机构（1%），其他（19%）。 主要经营地参与的组织来自全国各地，主要来自几个重要的经济中心。广东仍然居多（22%），虽然少于2009年（33%）。另有12%为全国性营业的组织。 员工数调查得到的信息显示参与组织的规模从很小到很大都有。根据员工人数，大致可分为以下5类。此数据与2009年调查所得数据相似。报告显示，在参与调查的大企业中，许多大型企业员工数超过了50,000人。调查涉及组织中的总人数至少超过了1，000,000人。 招聘员工类型参与调查的组织在招募职员的职位类型上几乎涵盖了所有可能的类型，其中普通员工（销售、服务、行政等）招募的比例最高（79%）。与去年的调查相比，雇佣高级经理、经理毕业生和操作工的公司数大大减少了。 2009年职位空缺填补的困难最难填补的空缺是高级经理（67%）和经理/专业人员（50%）职位，与2008年相似。不过，与2008年相比，报告其他岗位空缺填补困难的数字有所上升。35%报告说2009年操作工难招，去年是13%。应届大学生仍然是最容易招聘的，只有16%说有困难。 导致职位填补空缺困难的最常见原因是缺少高素质候选人（80%），候选人薪资期望高于公司所提供的(50%)，申请人数量少（35%）。其他原因还有公司地点没有吸引力，公司没有知名度，以及专业技能的局限性。 4、明确需求对实际工作的准确理解是任何选拔流程的基础。如果对于在某个目标职位上表现好的员工必须是怎么样、或必须了解什么 、或必须怎么做没有清晰的资格要求的话，选拔流程就很可能严重地偏离方向：招募吸引到的是不匹配的申请人；期望其具备的可能是错误的能力；候选人的选拔标准与工作绩效无关 。调查中 35% 的组织做了某种正式的职位分析，而 48% 的组织采用系统的方法撰写职位描述和个人资格要求。最常见的职位分析方法是回顾及更新工作描述（77%），与该职位的在职人员和（或）职位主管进行访谈（70%）。 一般方法调查参加者被问及他们的组织是否进行各种职位分析和资格说明的撰写，以及进行的方式有多正式和多系统。结果如下表所示（下降和上升箭头表示与前一年的变化超过5%的情况）。 17% 的组织不做任何形式的职位分析；在那些做职位分析的组织中，48% 采用的是比较不正规、重实效的方法。35%的组织报告说采用系统、正规的方法做职位分析，6% 的是非常系统正规的。 比较前年的调查结果，尽管说采用非常系统的方法的组织数变少了，但趋势自2008和2007年以来总体是上升的，因为有更多的组织至少会进行某种形式的职位分析。2007年，29%的组织报告说根本不做职位分析。 至于职位描述，48% 的组织报告说他们采用系统、正式的方式撰写职位描述。然而仍然有 6% 的组织不进行与选拔职位相关的、经过讨论的描述，46% 做的不正规。同样，宏观来看，趋势也是积极的。职位分析方法有许多可用的方法有助于理解与做好某个特定工作真正有关的因素。调查询问了组织所使用的方法。 大多数组织依靠回顾及更新现有职位描述（77%）、与该职位的在职人员、职位主管或了解该职位的专家进行访谈（70%）。这些是简单有效的方法，无需过多投资。还有些组织使用工作日志分析法以及职位分析问卷，以得到对目标职位的更详细理解。胜任力模型“胜任力”是指与工作绩效有关系的一系列技能、知识、动机、价值观以及行为的总称。典型的工作上的胜任力有：问题分析，计划与组织，影响力和客户服务等。“胜任力模型”是指一组胜任力，它们明确描述了目标职位的核心需求。 开发胜任力模型可能会旷日持久，并且需要一定的专门技术。参与调查者还被问及他们招聘的各类职位类型是否有胜任力模型，结果出人意料地高，85% 的组织在去年录用操作工时，都有胜任力模型。这个结果可能会有误导，故这里不将结果全部发布，有待进一步考查。5、招募吸引申请人一旦有了职位空缺，便需要招募吸引合适的申请人。如果公司或组织没能吸引到优质的候选人，那么所有用于人才测评上的资源则都是浪费。48% 的公司与组织投入很多精力去发现和邀请职位申请人。最常用的方法有招聘网站（90%），员工推荐（76%），政府设立的职介中心或人才市场（70%）以及公司网站（67%）一般方法调查参加者被问及是否进行申请人招募吸引活动，以及操作方式有多正规、多系统。 与明确职位需求环节相比，组织更关注招募吸引职位申请人。尽管中间程度的正规性的数字有所上升，但总体上只有48%的组织操作方式正规，而42%的组织采用的是更不正规而重实效的方式。这点与2008年的调查发现相似。用于找到和吸引职位申请人的方法今年调查了组织用来招募吸引职位申请人的不同方法。 最常用的方法是招聘网站、现有员工的推荐、通过政府设立的职业介绍中心或人才市场以及组织自己的网站。调查中一半的组织还参加校园招聘会或综合招聘会。 29% 通过组织的实习生或学徒计划来形 成可以把握的人才库以满足长期的职位要求。随着因特网使用的增加，网络论坛（16%）和社交网站（9%）也已成为招募（吸引）申请人的工具。6、评估申请人在招募到职位申请人后，组织需要做的就是找到具有合适特质，从而能在此职位上胜任的申请人。能够让用人经理深度洞察候选人的匹配性的方法有多种。调查中大约 70% 的组织运用正规的方法去选择测评工具和设计测评流程以评估申请人，也正规地实施测评项目。超过 60% 的组织仍依赖简历和非结构化面试评估申请人，虽然也有超过 1/3 的组织使用结构化面试和一般智力能力测验。更有效的测评方法的使用率仍然低于英国。用于评估经理、高级经理和管理培训生的申请人的测评方法会更多一些。尽管如此，62% 的调查参与者认为他们的测评团队未接受足够的选拔技巧的培训。一个逐渐明显的趋势是，15% 的组织已经通过社交网站对申请人做背景调查，这个比例在2010预计猛增至 41%。一般方法调查参与者还被问及他们的组织是否进行以下两个测评环节，以及操作方式的正规性和系统性如何。 由表可见 28% 的组织系统地考虑用哪些工具来测评候选人、如何在测评流程中合理地应用它们，这高于2008年的20%和2007年的16%。尽管最不正规的操作由2008年的25%下降到了2009年的13%，仍有39%根本不选择测评工具，也不制定测评流程。这个结果在实施与管理测评流程环节上也十分相似。评估工具调查问及组织在评估从高级经理到操作工的不同职位的候选人的匹配性时所使用的方法。结果如下表所示。其他测评方法还包括：将候选人带到工作现场（即真正的工作预演） 应届生的实习机会（即与职位相关的实际工作情况） 短期的工作表现（比如5天）（即考察在职实际工作表现）7、心理测评心理测评包括一般认知能力测验和人格问卷。研究已经发现这些工具对工作绩效有特别好的预测性（Schmidt and Hunter，2004）。在西方，使用这些测验是要求经过专业培训的，而在中国还没有明确的法律要求，尽管中国心理学会已经发布了行业自律的规定。 53% 的组织在2009年使用了心理测评来帮助选拔员工，这个水平与前一年的调查结果相似；510个组织分享了他们使用的测验的进一步信息。 大多数使用的心理测验是通过免费渠道获得的（54%）或者是组织自己设计的（39%）。纸笔测验是测试的主要形式（72%），57%的测验使用者至少接受过某些有关培训。只有21%的测验使用者对他们使用的测验是明确满意的。测验来源大量的组织仍是自己设计心理测验（39%）或者使用免费测验（54%）。一个较积极的发现是使用来自国内供应商测验的数字有所提高。 测验形式纸笔测验依然是最普遍的测验形式（72%）。基于互联网的在线形式自去年以来没有增长。不过，2009年使用过心理测验的组织中，已经有19%的组织使用的是基于互联网无人监督形式的测验。 培训使用过心理测验的组织的调查参与者还被问及使用测验的人员接受过培训的平均时间是多长。43%的回答是没接受过培训，20%接受过至多1天的培训。 这个数字远低于其他国家的一般培训要求。比如，英国仅仅是获得使用一般认知能力测验的胜任资格也要求有4天的培训。然而，也值得注意的是，21%的测验使用者已经接受过4天以上的专业培训。对测验的满意度只有 21% 的调查参与者对他们去年使用的心理测验是明确满意的；43% 的人不满意。这个水平与我们2009年的调查相似。 不满意的原因是从51名参加者中收集到的。他们的主要原因与2008年报告的原因类似： 1. 测验质量： 37%2. 选拔的有效性： 37%3. 测验使用者的胜任力： 12%不使用心理测验的原因442家去年没有使用心理测验的组织被问及其不使用测验的主要原因是什么。 其他原因还包括：测验的使用是由组织总部决定的；缺乏有资格的测验使用者。8、评价中心 一个综合多种测评方法、由多名评估师对多个受测者进行深入评估的活动。由于时间和资源的成本相对较高，AC往往是在测评流程的最后阶段进行。2009年使用AC的196个组织提供了关于AC的情况。AC最常用于经理（69%）和高级经理（65%）。 每一个AC中受测者的人数范围从少于5个到多于25个不等。63%的组织AC进行1天或更少，每个AC都使用了多个测评方法。 最常用的测评方法是结构化面试（74%），无领导小组讨论（58%），人格问卷（58%），以及案例分析练习（57%）。 评估师主要是由HR人员（66%）和一线经理（53%）担任，但是也有由专家和外部评估师担任的。50%的评估师接受过1天半或更多的培训，63%的组织的评估师：受测者的比例是1:2或更好，这与最佳实践是一致的。 用来评估谁？考虑到典型AC的时间和资源成本问题，大量的普通员工使用评价中心很出乎意料。这可能提示组织使用的“评价中心”一词是指邀请候选人参加的一系列的测评活动，而非包含多名接受过培训的评估师和工作模拟练习的测评活动。每个AC的受测者人数评价中心AC是指，多名受测者由接受过培训的评估师用多种模拟工作任务的练习为主进行评估的方法（尽管通常也使用其他一些测评方法）。使用标准方法安排10名以上的候选人接受测评时，进行AC活动设计是让管理员头疼的事。此外，数据表明有组织使用了其他形式的“评价中心 ”。AC持续的时间63%的评价中心持续的时间不超过1天。不过，也有16%的组织的测评活动会持续2天以上，表明对候选人潜能的深入测评和显著的资金投入。使用的测评方法类型标准的工作模拟练习类型在中国的AC测评中都可见到，从无领导小组讨论到面谈模拟（角色扮演）都有。结构化面试和人格问卷也是AC中常见的测评方法。谁是评估师？研究*表明兼有内部人员和外部专家作为评估师的测评最佳。调查数据显示至少有部分组织使用的是内外兼有的评估师团队。 *(Lievens, F. (1998) Factors which Improve the Construct Validity of Assessment Centers: A Review. International Journal of Selection and Assessment, vol 6, no 32.)评估师的培训此外，研究（Lievens，1998）表明培训的质量远比数量重要，为评估师建立一个通用框架作为参考，对标准化地评估胜任力来说至关重要。然而，如果初始培训少于1天，则不大可能对行为观察技能起重要作用。 评估师与受测者的比例63%的组织的评估师：受测者的比值是1：2或者更高些，即1名评估师评估2名受测者或更少，这个发现很令人振奋。因为同时观察、记录、分类和评估2名以上受测者是非常困难的，最佳实践建议是1：2，或者更高些，即建议1名评估师尽量评估2名或1名受测者。9、外包调查中30%的组织报告说他们外包过选拔流程中的某些环节。275家组织提供了外包活动的更多细节。招募（吸引）候选人是组织最主要外包给服务供应商的环节（67%），大多数的组织（80%）对其接受的外包服务表示满意。然而，综观这几年，数据还是有很大变异的，因此应该谨慎对待这些结果。选拔流程中的哪些部分在外包？对外包服务的满意度大约 80% 的组织对各种外包服务“满意”或“非常满意”。 此满意水平的原因包括专业知识和技术，效率高和效果好（例如，能快速找到合适的人） 然而，对于招募服务的满意度略低一些，33% 的组织不满意。不满意的主要原因是成本高，与目标职位的关联不够，总体结果低于期望值。 如何选择外包服务供应商？在选择外包供应商时，组织考虑的5个主要因素是： 专业方法和相关资格（45%） 已有客户或成功案例证明有好的效果? （35%） 提供的服务 （22%） 价格 （22%）组织的知名度和品牌 （16%）10、政府设立的职业介绍中心或者人才市场政府设立的职业介绍中心或者人才市场是指由原劳动和社会保障部、人事部或者地方政府出资设立的职业介绍中心、人才市场，或者人才交流中心。主要有两个市场：劳动力市场和人才市场（如北京人才市场、上海人才市场，以及有政府背景的职业服务机构如北京外服、上海外服等）与报告中30%的外包率相矛盾的是，调查中70%的组织表示他们曾在去年使用过政府设立的就业服务机构的服务，主要原因是这些职介中心或人才市场都提供了大量的候选人帮助填补行政类（72%）和技术工（70%）职位的空缺。通过职介中心或人才市场录用的员工超过70%具备大专或本科以上学历，93%的调查参加者认为这些员工的素质能力达到或超过了平均水平。通过政府设立的职业介绍中心或者人才市场进行招聘的原因有：317家组织给出了具体的原因，排在前4位的是： 职位水平 使用政府设立的职介中心或者人才市场的组织主要是用来补充行政 / 服务 / 销售和技术工职位。 候选人的教育水平通过政府设立的职介中心或者人才市场招聘的人员的教育水平主要是专科、本科和高等职业学校。 候选人的素质能力大多数的组织认为来自政府设立的职介中心或人才市场的候选人的素质能力是中上之间，几乎没有特别出众的人选。 建议改进之处至于觉得这些机构需要改进的地方，来自使用过该服务的组织的反馈主要集中在“增加求职者的库存数量”，“服务的信息化水平”，“增加备选人才库中教育和技能水平较高的求职者的比例”以及“提高信息提供效率 ”上。 其他改进建议有：事先核实候选人的背景信息；提供更多的管理和专业人员候选人。11、聘用应届毕业生作为由中国人事科学研究院（Chinese Academy Personnel Science）发起的研究部分， 应届毕业生的录用情况成为本次调查的重点之一，即什么职位水平会录用应届毕业生，以及录用他们时最被看重的因素有哪些。89%的毕业生被录用至一般员工的职位，39%是管理培训生，23%作为工人被录入。作为经理助理/主管或经理被录用的情况很少。组织最看重毕业生的是，他们是否显示出有学习能力（84%），勤奋（75%），人际/团队合作技能（70%）以及问题解决能力（60%）。领导力是最不被看重的（13%）。什么职位水平录用了应届毕业生？录用应届毕业生时，最看重他们的哪些因素？在录用从学校直接毕业的学生时，大多数组织都不要求他们拥有工作上的技术知识（即使是专业职位或技术职位）。用人单位期望候选人能显示出诸如这样的胜任力：学习能力，勤奋以及人际/团队合作技能。有趣的是，只有很少的组织期望他们有领导潜能，这与通过招聘寻求未来领导力的流行说法不一致。 12、候选人管理“雇主品牌”的概念近年来被广为关注。简单说，这是指一个组织在现有员工或潜在员工（可能会申请该组织职位的人）心目中的声誉。 就像购买东西的顾客一样，职位申请人也会有所选择。如果一个申请人申请了某个组织的职位，在被测评时有了很差的体验，他或她可能就会把这种不满告诉身边的朋友或同事。不久，这家组织就会对潜在申请者失去吸引力，于是最好的人才就会首选其他组织。本调查报告了可能影响雇主品牌的态度和行为。 44%的组织很少或从不给候选人提供完整的与工作相关的信息和他们即将面临的测评流程信息，57%的组织很少或从不给候选人提供对工作的一些现实的洞察和了解。大约60%的组织不给候选人关于他们测评表现的反馈，即使 是成功的候选人；而且也不收集来自候选人的反馈。不过，62%的组织认为他们像对待潜在客户一样对待所有职位申请人，53%的组织觉得他们的选拔过程提升了组织的形象，看来，组织的这种自信有些根据不足。态度和结果还有两个问题分别问到了对待职位申请人的一般态度以及候选人看待选拔过程的总印象。 沟通调查中还包括5个关于组织和职位申请人之间沟通情况（双向交流和反馈）的问题。4-14%的组织报告说他们与候选人之间总是进行充分沟通，甚至会给未录用的候选人提供反馈，并收集候选人对测评过程的反应情况。 然而，44%的组织很少或从不给候选人提供完整的与工作相关的信息和他们即将面临的测评流程信息。57%的组织很少或从不给候选人提供对工作的一些现实的洞察和了解。这不可避免地意味着候选人并不总是知道他们在申请什么样的工作，或者他们没有机会做准备从而有最佳表现，再或他们可能会对工作有不正确的预期。 63%的组织不对成功的候选人提供他们在测评过程中表现的反馈。正如其他27%的组织所意识到的，这其实浪费了一个对未来的员工开展绩效发展工作、同时还能加强入职辅导过程的大好机会。由于79%的组织很少或从不给未成功的候选人反馈，那么那些申请另外21%的组织的候选人很可能会对他们得到的如何未成功的反馈感到意外、印象深刻甚至感激。 得到从候选人角度的关于测评流程的看法会是一个非常有价值的信息来源，这可以帮助我们做出有意义的改进。40%的组织经常尽力征询职位申请人的观点，而另外60%的组织却不这样做。 13、选拔流程回顾 测评项目结束后，最佳实践操作是回顾整个选拔过程，以便改善和提高。 调查中70%的组织只进行不正式的回顾或根本不做。39%的组织监测流程以避免对候选人有不公平的偏见，而只有22%的组织会系统地计算实施测评项目的成本。 大约60%的组织认为就评估职位申请人的方法而言，在效率和效能上都还有改进的空间，尽管37%的组织担心内部没有足够的专业知识，而难以改善选拔流程。 一般方法调查参与者被问及他们的组织是否对选拔流程进行效果回顾，以及回顾的系统性和正式程度。 30%的组织系统地回顾选拔流程对做正确雇佣决策的有效性，而70%的组织要么做得不正式，要么根本不做。这种情形与2009年调查中的发现类似。 类似地 ，只有22%的组织系统地估算实施测评项目的成本，46%的组织根本不做。 结果58-62%的调查参加者不认为他们的测评流程运行有效或有效帮助组织选拔到了合适的候选人。这是非常高的数字，而且比2009年调查中的发现