《生产运作管理》课程小结

生产运作管理,结构框架,第一章 运营管理导论第二章 运营战略与运营第三章 产品开发与工艺选择第四章 生产系统的布局与布置第五章 工作设计与作业组织第六章 需求预测第七章 生产计划第八章 库存管理第九章 物料需求计划第十六章 质量管理,1.1 生产运营管理,第一章 运营管理导论,1.2 生产运营的分类,1.3 运营管理的地位与历程,1.4 运营管理的发展规律,4,1.1 生产运营管理,. 含义 系统是由若干相互联系、相互影响的部分组成的具有一定功能的有机整体。系统形成的条件：两个或以上要素构成；各要素相互关联和制约，保持相对稳定；具有一定结构以及特定的功能。,系统,1.何为生产运营？,5,.系统的特点：,整体性；要素，组合 相关性；“牵一发而动全身” 目的性； 功能放大性；1+12 环境适应性；与环境进行交换,6,系统的模式：,生产运营系统,牛奶企业、木器工厂、汽车厂医院、百货商店、学校、饭店,7,“生产”概念的扩展,服务业的兴起，使生产的概念得到延伸和扩展从一般意义上讲，我们可以给生产下这样一个定义：生产是一切社会组织将对它的输入转化增值为输出的过程,提供有形产品称作生产（Production）或制造（Manufacturing）；提供服务的过程称作运作（Operations）。将两者统称为生产运作或运营。,8,“生产”概念的扩展(续）,典型社会组织的输入、转化和输出,9,2.生产运营管理,运营系统,设 计,运 行,改 进,制造业,服务业,系统转换,输入,输出,10,若你开办汽车制造厂，需要做些什么？,做产品决策。生产什么种类的汽车？载货还是载人？生产轿车，高中低档次抉择？是所有零部件你全部生产还是只是组装？如何组织生产。企业在何处建厂？工厂中车间、办公室、库房的位置如何安排？每年生产多少？如何安排人员、设备等进行生产？运行一段时间以后要对生产系统进行维修改进，如何进行？,对生产运营系统的设计包括产品或服务的选择和设计、设施选址与布置、工艺选择、生产或服务能力规划等。对生产运营系统运行的管理包括：安排生产计划、预测需求、库存管理、物料需求计划、生产作业计划等。对生产运营系统改进的管理包括：设备维修与增加、流程的重组、布局调整等。,11,生产运营管理研究什么？,企业生产运营活动的过程,生产运营系统设计,生产运营系统运行,地点选定设施布置产品设计工作设计,生产计划要素组织运行控制及时反馈,市场竞争的角度,保证产品质量保证产品适时投放市场如何降低成本提供让消费者满意的服务,12,1.2 生产运营的分类,制造型生产,服务性运作,连续性生产,离散型生产,工艺流程,组织生产的特点,备货性生产,订货型生产,提供有形产品,一般劳务运作,纯劳务运作,客户参与程度,直接参与的服务运作,间接参与的服务运作,13,1.2.1 制造性生产,制造性生产分成两种：连续性生产(流程式生产)：化工、炼油、造纸等离散性生产(加工装配式生产):机械、电子、家俱、服装等 流程式生产与加工装配式生产在产品市场特征、生产设备、原材料等方面有不同特点，如下表所示。,14,1.2.1 制造性生产（续）,流程式生产与加工装配式生产的比较,15,1.2.1 制造性生产（续）,流程式（process）生产生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，对生产系统可靠性和安全性的要求很高。加工装配式(fabrication/assembly)生产 生产设施地理位置分散，零件加工和产品装配可以在异地进行，零件种类繁多，加工工艺多样化，涉及多种多样的加工单位、工人和设备，生产过程中协作关系十分复杂。,16,服务运作的分类纯劳务运作(咨询讲课)和一般劳务运作(快递) 顾客参与的服务运作和顾客不参与的服务运作 理发,旅游,KTV,客运, 洗衣,货运,按劳动密集程度和与顾客接触程度可将服务运作分成4种,1.2.2 服务性运作,17,1.2.4 生产运作类型的划分,生产运作类型按照品种多少、批量大小、生产重复程度划分 大量生产单件生产 成批生产,18,1.2.4生产运作类型的划分（续）,制造业和服务业不同生产类型划分举例,19,第二章 企业战略与运作策略,2.1 企业战略的重要性,2.2 企业战略管理过程,2.3 生产运作策略,2.4 格兰仕成本领先战略,20,2.1 企业战略的重要性,1.对战略的认识,21,2.2 战略管理过程,分析外部环境找出机会和威胁，分析内部条件找出优势和劣势。,专注于单一事业还是多元化？,22,2.3 战略选择,23,1. 公司战略,24,2. 经营战略,25,3. 职能策略,增进企业内部职能操作效果的策略，如生产、营销、物料管理、研发等策略。,26,2.3 生产运作策略,1.生产运作的总体策略1）自制还是购买2）预测驱动还是订单驱动3）高效供应链还是敏捷供应链2.产品服务的开发设计产品服务的选择：市场需求的特性；外部需求与内部能力，原材料供应，各部门工作目标冲突；产品或服务的开发设计：跟随还是领跑，自己研制还是直接购买技术3.生产运作系统的设计 选址，设施布置，岗位设计，工作绩效和报酬,27,1.生产运作的总体策略,例子： 某企业生产一种产品，由于设备能力不足， 某种零部件需要外购，单价300元。如果自 制，需要增加设备，需要增加固定费用 280000元，预估该零部件可变费用为160元/ 个，该企业全年需求量为2400个，试问自制 还是外购？若年需求量减少为1200件，你的 建议如何？,1）自制还是购买,28,1.生产运作的总体策略,2）预测驱动还是订单驱动,29,2.产品服务的选择及开发设计,市场需求的特性小灵通退出市场；理发店-美发中心-美容美发会馆澡 堂-洗浴中心-休闲洗浴会所原材料的供应：肯德基-中山基快富食品有限公司-昆山宏芳香料有限公司-安徽阜阳义门苔干有限公司-河南豫香调味品食品有限公司-河南商丘的个体户（肯德基因“苏丹红”全国1200家门店至少损失进账2600亿元！）企业内部各部门工作目标的冲突：生产部门：市场均衡品种单一利于安排；销售部门：响应用户需求，开发新产品；财务部门：加快资金回收，守住利高产品。,产品或服务的选择,30,2.产品服务的开发设计,产品或服务的开发设计,跟随者还是领导者；领导者需要不断创新，大量投入研发。风险大。花费少，风险小，“拿来主义”自己设计还是请外单位设计；核心技术必须自主购买技术或专利；购买大学或科研院所的技术为己所用,第二篇章 生产运作系统的设计,第三章 产品开发与工艺选择第四章 生产系统的布局与布置第五章 工作设计与作业组织,第三章 产品开发与工艺选择,3.1 产品研发的背景与意义3.2 产品研发与开发管理3.3 生产流程设计与选择3.4 新技术在产品设计中的应用,33,3.2 产品研发与开发管理,1.产品开发过程 一般产品开发过程由以下阶段构成:需求分析 产品构思 可行性论证 结构设计（总体设计、技术设计、详细设计）工艺设计,34,新产品开发流程,35,3.3 生产流程设计与选择,2.生产流程分类 按产品（product-focused）进行的生产流程，流水线生产，又叫对象专业化形式。适用于大批量生产。按加工路线（process-focused）进行的生产流程，又叫工艺专业化形式。适用于中小批量或单件生产。按项目（project）进行的生产流程 。,车床、铣床、磨床；医院按照科室布局,牛奶灭菌、灌装、封包,36,不同生产流程的特征比较,37,第四章 生产/服务设施选址与布置,4.1 选址决策,4.2 设施设备布置决策,4.3 库房布置,4.4 选址布置决策定量分析,4.5 非制造业的设施布置,38,4.2 设备/设施布置决策,生产和服务设备/设施布置就是指合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单位和辅助设施的相对位置与面积、车间内部生产设备的布置。 生产和服务设施布置要在确定了企业内部生产单位组成和生产单位内部采用的专业化形式之后才能进行。,39,4.几种典型的布置形式,物料流程形式流程形式可以分为水平的和垂直的所有的设备、设施都在同一个车间里时，按水平方式考虑生产运作是在同一个楼层周转时，按垂直方式考虑,40,布置类型 固定式布置 加工对象位置固定，生产工人和设备都随加工产品所在的某一位置而转移。按产品布置按对象专业化原则布置有关机器和设备，常见的如流水生产线或产品装配线。,41,按工艺过程布置 又称工艺专业化布置。即按照工艺专业化原则将同类机器集中在一起，完成相同工艺加工任务。,42,按成组制造单元布置,43,按C形制造单元布置,44,U形制造单元及生产线布置,45,4.4 选址布置决策定量分析,量本利分析法 量本利分析法可以用来评价不同的选址方案。任何选址方案都有一定的固定成本和变动成本，图4-15表示两种不同的选址方案的成本和收入随产量变化的情况。,46,47,评分法,表4-2为评分法的举例。有3个候选厂址：A、B和C，它们的经济因素相当。现按7个难以量化的因素对它们进行进一步比较。,48,表4-2 评分法举例,49,评分法也可以采用其他形式，如表4-3所示的加权法。用加权法，每一个选址因素最多为100点，其重要程度由权重表示。,表4-3 加权法,50,作业相关图,作业相关图法由穆德提出，它是根据企业各个部门之间的活动关系密切程度布置其相互位置。 首先将密切程度划分为A、E、I、O、U、X六个等级，然后列出导致不同程度关系的原因。使用这两种资料，将待布置的部门一一确定出相互关系，根据相互关系重要程度，按重要等级高的部门相邻布置的原则，安排出最合理的布置方案。,51,作业相关图,表44：关系密切程度分类表,表45：关系密切原因,52,例 41 一个快餐店欲布置其生产与服务设施。该快餐店共分成6个部门，计划布置在一个23的区域内。已知这6个部门间的祖业关系密切程度，如图416所示，请根据416作出合理布置。,图416：作业相关图示例,53,第五章 工作设计与作业组织,5.1 引言 5.2 工作设计 5.3 工作测量 5.4 人机工程,54,从企业内部环境来说，影响生产率的因素有两大类：技术因素 技术因素主要指企业生产产品或提供服务所必需的生产技术和生产装备的技术水平。由于技术因素与生产设备、设施等有密切关系，因此有人将其称为“硬因素”。行为因素 行为因素是指操作者的心理需求和感情变化对生产率的影响。由于操作者的行为因素是易变的，因此有人将其称为“软因素”。,5.1 引言,55,生产管理中人的行为影响,非正式群体,工作设计,领导,工会,职工心理需要,经济条件,个人情况,正式组织,激 励,工作的物理环境,职工的工作绩效,职工的工作能力,生产率,技术物质机器工厂布置工作设计,态度个性经验兴趣教育、培训,图5-1 影响工人生产率的主要因素,56,5.2 工作设计,工作设计的主要内容 工作设计为有效组织生产劳动过程，确定一个组织内的个人或小组的工作内容，实现工作的协调和确保任务的完成。它的目标是建立一个工作结构，以满足组织及其技术的需要，满足工作者的个人心理需求。图5-3给出了与工作设计决策有关的几项主要内容。,57,由谁做(Who)工人的生理和心理特征,做什么(What)要完成的任务,何处做(Where)企业的地理位置、工作,何时做(When)工作开始和结束的时间,为何做(Why)组织目标、对员工的激励,怎样做(How)绩效与激励方法,最终目标结构,图 5-3 工作设计决策,58,工作设计中的社会技术理论,工作设计中的社会技术理论（sociotechnical theory）是由英格兰的特瑞斯特（Eric Trist）及其研究小组首先提出来的。这种理论认为，在工作设计中应该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑。,59,工作设计中的行为理论,行为理论的主要内容之一是研究人的工作动机，人的工作动机对人如何进行工作以及对工作结果有很大的影响 。专业化程度高、重复性很强的工作往往容易使人产生单调感，它导致人对工作变得淡漠，从而影响到工作结果。需要在工作设计中考虑一些方法来解决这些问题，以下是三种可以考虑的方法：,60,工作扩大化 工作扩大化（job enlargement）是指工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，从而使他们能够完成一项完整工作的大部分程序，这样他们可以看到他们的工作对顾客的意义，从而提高工作积极性。 工作职务轮换 工作职务轮换（job rotation）是指允许员工定期轮换所做的工作。这种方法可以给员工提供更丰富、更多样化的工作内容。工作丰富化 工作丰富化（job enrichment）是指工作的纵向扩大，即给予职工更多的责任，更多参与决策和管理的机会。,61,团队工作方式,团队工作方式（team work）是指，与以往每个人只负责一项完整工作的一部分（如一道工序、一项业务的某一程序等）不同，由数人组成一个小组，共同负责并完成这项工作。在小组内，每个成员的工作任务、工作方法以及产出速度等都可以自行决定，在有些情况下，小组成员的收入与小组的产出挂钩，这样一种方式就称为团队工作方式。,62,5.4 人-机工程,人-机-环境系统人-机工程正是以人-机系统为对象，研究其内部相互作用与结合的规律，使设计的机器和环境系统更适合人的生理和心理特点，达到在生产中具有安全、健康、舒适和高效率的目的。,63,工作环境研究与设计,气候状况的影响分析与设计 照明的影响与设计 色彩对工作人员的影响噪音状况的影响与控制,生产运作系统的运行,第六章 需求预测第七章 生产计划第八章 库存管理第九章 物料需求计划,65,第六章 需求预测,6.1 关于预测 6.2 定性预测方法 6.3 定量预测方法 6.4 预测误差与监控,66,6.2 定性预测方法,预测方法,定性预测方法,定量预测方法,德尔菲法,主管人员意见法,用户调查法,销售人员意见汇集法,时间序列法,季节预测法,回归预测法,指数平滑法,平均(加权)法,移动平均法,67,定性预测方法,专家调查法(德尔非法)高层主管集体讨论法 销售人员意见征集法 用户意见调查法,68,6.3 定量预测方法,移动平均法 简单移动平均法就是利用近期的实际数值通过求算术平均值预测未来值，其计算公式为 式中，Ai表示第i期的实际值，MAi+1表示预测值，n表示移动平均的时间段数。 简单移动平均法的预测结果与n大小有关。N越大，对干扰的敏感性越低，预测值的响应性越差，稳定性越好。,69,若销售记录由远至近分配的权重分别为0.1、0.3、0.6，用加权移动平均计算本月下周的需求量。,70,一次指数平滑法 一次指数平滑法是一种加权平均的计算方法，它的计算公式可表述如下。 设:Ft表示t期的预测值，Ft-1表示第t-1期的预测值，At1表示第t-1期的实际值，表示平滑指数， 则一次指数平滑法的计算公式为： 平滑指数越小，预测的稳定性越好，平滑指数越大，预测值对实际值的变化越敏感，响应性越好。,6.3 定量预测方法,71,例 子：,某公司的月销售记录如下表所示，分别取=0.4，=0.7，F1=11，计算一次指数平滑预测值。,72,回归模型,变量之间有确定性关系和非确定性关系两类，前者直接表示为：y=F(x)，后者则变量之间有关系，但具体是什么样的关系不确定，称为相关关系。回归是讨论变量之间相关关系的方法。它讨论的问题如下：利用观测数据拟合系统的真实模型，就是从数据出发建立变量之间相关关系的近似数学表达式。即经验公式。运用经验公式作出预测及控制，并估计这种预测或控制的可靠性程度。一元线形回归模型：利用数据画出散点图，根据目测得出公式进行预测。利用最小二乘法，设y=a+bx，,73,一元线形回归模型相关检验,可以用相关系数或F检验进行检验。,FF(1，n-2)F0F(1，n-2)F=U/(Q/n-2),相关系数越接近1，则Y与X的线性相关程度越高。,74,6.4 预测误差与监控,无论预测方法的使用如何得当，预测模型对历史数据的拟合程度怎么样高，观察值与预测值之间仍然存在偏差。实际设计预测方案的一项重要任务是，尽量使误差减少到最低程度，尽可能提高预测精度。,预测误差的度量,75,标准统计度量误差的几种形式,平均误差ME（Mean Error）：预测误差的和的平均值。 如果预测是无偏的，则ME应接近于零。因而ME可以用于衡量预测模型的无偏性，但它不容易反映出预测值的偏离情况。平均绝对误差MAD:预测误差绝对值和的平均值。,76,标准统计度量误差的几种形式,均方误差MSE:预测误差平方的和的平均值 MSE可以较好的反映预测的精度，但它不容易衡量无偏性。,77,标准统计度量误差的几种形式,误差的标准差SDE（Standard Deviation of Error）,78,第七章 生产计划,7.1 生产计划概述7.2 能力计划7.3 处理非均匀需求的策略7.4 生产大纲的制定7.5 产品出产计划的编制7.6 收入管理,79,7.1 生产计划概述,80,7.1 生产计划概述,交付计划中的交付数量减去相应的成品库存，加上相应月份顾客需要提走的数量，就是本月需要产出的数量。,交付计划是要向客户交付的产品的具体计划。,81,生产计划体系,图75：企业生产计划体系一般结构,82,7.2 能力计划,生产能力是指企业的固定资产或作业人员，在一定时期内和一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产的一定种类产品的最大数量。 生产能力分为： 设计能力：新建或扩建企业时设计任务书中规定的生产能力 查定能力：当企业产品方案、设备条件和技术组织发生较大变化后，原有设计能力已不能反映实际情况，需要重新调查和核定生产能力。 现实能力：计划年度内实际可达到的能力，是编制生产计划的依据。,生产能力的确定,83,生产能力的表示,对于流程式生产，生产能力用出产的产品数量表示。对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念。不同的产品组合，表现出来的生产能力不一样。大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力；对于成批生产，品种数少，可用代表产品表示生产能力；对于多品种生产，则只能以假定产品表示生产能力。,84,7.3 处理非均匀需求的策略,生产能力与生产任务的平衡,也就是考虑生产能力和市场需求的矛盾问题。对于均匀需求，即市场需求平稳且需要量大的产品，生产计划可以采取均匀分配的方式。 对于非均匀需求，即市场需求有波动性，则要研究处理非均匀需求的策略。,85,处理非均匀需求的策略,改变需求的方法 通过价格改变转移需求 推迟交货 调整能力的方法 改变劳动力数量 忙时加班加点，闲时培训 利用半时工人（兼职或钟点工） 利用库存调节 转包 “自制还是外购”自由转换,86,第八章 库存管理,8.1 库存问题的分析8.2 库存问题的基本模型8.3 单周期库存模型,87,8.1 库存及其作用,1.库存 库存是指一切暂时闲置的、用于未来需要的、有经济价值的资源。资源的闲置就是库存，与这种资源是否存放在仓库中没有关系，与资源是否处于运动状态也没有关系。,生产过程,存放地点,经营过程,原材料、半成品库存、产成品库存,库存存货,在途库存,委托加工,委托代销,经常库存、安全库存、季节库存,88,2.库存的作用,89,3.库存问题的分类,单周期库存和多周期库存 单周期库存又称一次性订货问题，即某物品在一定时间内只订货一次，消耗完也不再补充订货，如新年贺卡。 多周期库存又称重复性订货问题，即对某物品需求是重复的、连续的，其库存量需要不断地补充，如超市的商品。,我们主要探讨的是多周期库存的控制。,90,库存问题的分类,独立需求与相关需求库存 独立需求，是指对某种物品的需求只受企业外部的市场影响而不受其他种类物品的影响，表现出对这种产品需求的独立性。 相关需求，又称非独立需求，是指对某种物品的需求直接依赖于其他种类的物品，如自行车车轮和自行车的关系。,主要的控制策略为定期控制和定量控制。,主要的控制策略为物料需求计划。,91,4.库存控制的基本问题,92,5. 库存的控制系统,最基本的库存控制系统有两种定量模型：固定订货量、订货点。定期模型：周期性检查策略。,库存控制要解决三个问题： 确定库存检查周期 确定订货量 确定订货点（何时订货）,93,定量模型,日常不断监控库存物料数量，当其下降到订货点时，发出订货通知，并按经济批量订货。就是订货点和订货量都为固定量的库存控制系统。,94,定量模型,95,定量模型前提假设,a. 需求率是一常量b. 提前期也是确定不变的c. 每件产品价格不变（与批量无关）d. 库存费用与平均库存量的成本成正比e. 每次订货费是一常量f. 所有需求都要被满足（不允许拖欠交货）,96,定量模型的特点,增加库存管理费用缺乏灵活性，不利于管理,及时掌握库存状态发挥经济批量的效益操作简单，“双堆法”,优 点,缺 点,97,定期模型,定期检查库存控制系统又称固定间隔期系统。其基本思想是：每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平S，如果检查时库存量为I，则订货量为（S-I）。如图82所示。,98,定期检查库存控制系统,99,定期模型假设,a. 每一周期中，需求是确定的，但不同周期需求率不同b. 提前期不变c. 单价与批量无关d. 每次订货费不变e. 库存费与库存量的成本成正比f. 所有的需求在新的订货到达时都要被满足,100,定期模型的特点,101,5.库存重点控制方法ABC分类法,基本思想 该方法由意大利经济学家帕雷托首创得。该方法的核心思想是抓住“少数的关键”因素。 指导思想 “2080”原则简单的说就是20的因素带来80的结果。 例如20的产品赢得80的利润；20的顾客提供80的订单等。,102,库存重点控制方法ABC分类法,ABC分类法的实施 收集各个名目商品的年销售量，商品单价等数据 对原始数据进行整理并按要求进行计算 作ABC分类表 根据分析结果，各类商品采取不同管理策略。,103,B类物资,A类物资,104,8.2 库存问题的基本模型,多周期库存模型主要探讨：经济订货批量模型、经济生产批量模型以及价格折扣模型。,库存控制要解决三个问题： 确定库存检查周期 确定订货量 确定订货点（何时订货）,105,1.与库存管理有关的费用,年维持成本（Holding Cost）:Ch年订货成本（Ordering Cost）: Cr年购买费（Purchasing Cost）: Cp年缺货损失费(Shortage Cost) :Cs 年库存总费用：CT=Ch + Cr + Cp + Cs,106,与订购业务有关的费用。办理一次订购发生的相关费用，如订购手续费，差旅费等。,订 货 成 本,订货费用与订购量有关吗？,判 断,年需求量一定，订货次数越多，订货费用越多吗？,107,维持和保管库存物资过程中发生的费用。收货、储存、搬运时发生的费用入库时装运、验收、堆码费用；保管人员的工资等。,维持成本,108,年购买费（Purchasing Cost）: Cp年缺货损失费(Shortage Cost) :Cs 年库存总费用：CT=Ch + Cr + Cp + Cs 库存控制模型就是要使得库存总费用最小。,109,2.基本经济订货批量,订货批量是指一次采购某种产品的数量。 经济订货批量，就是按照库存总费用最小的原则确定的订货批量。 基本经济订货批量问题是库存管理中最简单但却是最重要的一个内容，揭示了许多库存决策方面的本质。,110,基本经济订货批量的假设,需求是均匀的，且为已知的常数 一次订货量无最大最小限制 订货费与订货批量无关 维持库存成本是库存量的线性函数 不允许发生缺货 订货提前期是已知的，为常数 全部订货一次交付 产品成本不随批量而变化，即没有数量折扣,该模型最早由哈里斯(F.W.Harris)于1915年提出。,111,经济订货批量模型Economic order quantity,EOQ基本参数： C：购买的单位货物成本； D：年度总需求 S：每次订货发生的费用； H：单位货物的年度存储成本（HCh，h为资金费用率，元/件/年） Q：订货批量；LT：提前期 TC：总成本,112,113,经济订货批量,怎么让总费用最小？,与之相关的是订货次数、订货周期以及最低的年库存成本等。,114,例84：求经济订货批量和订货点？已知： 年度总需求D12000（只） 提前期LT=3(天) 订货费用S11元/次 单位成本C14元 库存维持费用率h24 该公司每周营业5天，全年工作52周，（其 中有6天节假日不上班）,115,例子：,恒大公司存货商品A的年需求量2400单位，订货成本3.2元每次，保存成本0.096元，试计算EOQ。因为运输原因每次订货量为550单位，求在此情况下的年库存总成本比采用经济订货批量下的库存总成本高出的比率。,EOQ具有的“强弹性”使他有很高的实用价值！,116,3.经济生产批量模型EPQ,EOQ模型假设中全部订货一次交付。实际中，库存是边补充、边消耗的，生产某种产品时，成品是逐渐生产出来的。也就是说当生产率大于成品需求率时，库存是逐渐增加的。当库存达到一定量时，就停止生产。在补充成品库存的生产中，有一次生产多少最经济的问题，这就是生产经济批量。,117,Imax=Tp*(pD),Q=p*Tp; 则Imax=Q/p *(p-D)=Q*(1-D/p),例题见课本P217,118,第九章：物料需求计划与制造资源计划,9.1 MRP的产生和发展 9.2 MRP系统运行,119,组织生产需要解决什么？,MRP,生产什么？生产多少？,需要什么？要用到什么？,何时安排？,还缺什么？,有什么？,120,何时需要何种产品,121,MRP的主要输入信息,MRP的输入主要有三个部分：主生产计划（或产品出产计划，MPS）物料清单（产品结构文件，BOM）库存状态文件。,122,MRP的基本逻辑,123,A,K(5kg),J(20kg),M(2),H(1),G(1),E(1),F(6),C(3),D(1),B(1),0层,1层,2层,3层,LT=周,LA1,LB1,LF4,LE1,LG2,LH2,LM3,LK3,LJ3,LC2,LD3,图94：某产品文件结构树,结构层次,零部件的清单、产品项目的结构层次、制成最终产品的各个工艺阶段的先后顺序。,生产运作系统的改进与维护,业务流程重组设备维修管理质量管理准时生产与精细生产,125,质量管理,1. 质量与质量管理 2. 全面质量管理 3. 统计质量控制 4. 抽样检验 5. ISO9000简介,126,1.质量与质量管理,质量、成本、交货期、服务及响应速度，是决定市场竞争成败的几个关键要素，而质量更是居首位的要素，是企业参与市场竞争的必备条件。,127,.质量的概念,在生产发展的不同历史时期，人们对质量的理解随着科学技术的发展和社会经济的变化而有所变化。 最著名的也是最流行的，是美国著名的质量管理权威朱兰(J.M.Juran）给质量下的定义： “质量就是适用性”,128,质量就是适用性,所谓适用性，就是产品和服务满足顾客要求的程度。企业的产品是否使顾客十分满意？是否达到了顾客的期望？如果没有，就说明存在质量问题。不管是产品本身的缺陷还是没有了解清楚顾客到底需要的是什么，都是企业的责任。,129,美国质量管理专家戴维教授将适用性的概念具体为八个方面的含义，即：,性能 附加功能可靠性 一致性,耐久性 维护性 美学性 感觉性,130,美国著名作业管理专家理查德施恩伯格认为，对于服务企业来说，还应进一步补充下列质量内容： 价值 响应速度 人性 安全性 资格,131,.质量过程,设计过程质量 制造过程质量 使用过程质量 服务过程质量,132,工作质量,工作质量一般指与质量有关的各项工作，对产品质量、服务质量的保证程度。工作质量涉及各个部门、各个岗位工作的有效性，同时，决定着产品质量、服务质量。 产品质量指标可以用产品质量特性值来表示，而工作质量指标，一般是通过产品合格率、废品率和返修率等指标表示。,133,.质量管理的定义,根据ISO8402-1994给出的定义，质量管理是指“确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动”。,134,质量保证,质量保证是指“为使人们确信某实体能满足质量要求，在质量体系内所开展的并按需要进行证实的有计划和有系统的全部活动”（国际标准ISO 8402-1994）。,135,质量控制,所谓质量控制（quality control），是指“为满足质量要求所采取的作业技术和活动”（国际标准ISO 8402-1994）。,136,质量体系,质量体系（quality system）是指“为实施质量管理的组织机构、职责、程序、过程和资源”（国际标准ISO 8402-1994）。质量体系有两种形式。一种是用于内部管理的质量体系；一种是用于外部证明的质量保证体系。,137,质量职能,质量职能（quality function）是指质量形成全过程所必须发挥的质量管理功能及其相应的质量活动。 一般来说，质量职能不同于质量职责。 质量职能不能等同于职能部门。,138,提高产品质量的意义,产品（服务）质量是任何一个企业赖以生存的基础，提高产品质量对于提高企业竞争力、促进企业的发展有着直接而重要的意义。质量是企业的生命线，是实现企业兴旺发达的杠杆 质量是提高企