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金地 集团 北京公司项目管理手册 共 76 页 第 1 页 前前 言言 在遵循金地集团颁发的项目规范手册的基础上 北京公司结合自身特点 编 制了北京公司的项目管理手册 本手册的核心在于发挥公司层面的专业及风险把 控优势 注重项目团队的执行 从而整体提高项目运营的效率 降低项目的风险 本手册于 2004 年 7 月 28 日经过北京公司项目制领导小组的评审 于 2004 年 8 月 13 日开始颁发 自颁发之日起所有新项目均按本手册之规定实施管理 其中第五章 项目制考核 部分的内容将在晚些时候另行颁发 签发人 金地 集团 北京公司总经理 陈长春 2004 年 8 月 13 日 金地 集团 北京公司项目管理手册 共 76 页 第 2 页 第一章第一章 项目组织项目组织 5 1 1 集团层面组织架构及职能 5 1 1 1 集团组织架构 5 1 1 2 项目决策委员会主要职能 5 1 1 3 项目决策委员会人员组成 6 1 2 北京公司组织架构 6 1 2 1 北京公司组织架构图 6 1 2 2 项目管理中心主要职能 9 1 2 3 北京公司各职能部门主要职责 10 1 3 项目部组织架构 12 1 3 1 项目部性质 12 1 3 2 项目总经理职责 13 1 3 3 部门设置 13 1 3 4 部门工作关系 14 1 3 5 项目组织架构图 14 1 3 6 人员配置 15 第二章第二章 项目各阶段权责定义项目各阶段权责定义 17 2 1 项目论证阶段 17 2 1 1 战略规划 17 2 1 2 可行性研究 17 2 1 3 决策签约 18 2 2 项目策划阶段 19 2 3 设计阶段 19 2 3 1 规划设计 19 2 3 2 方案设计 20 2 3 3 初步设计 20 2 3 4 施工图设计 21 2 4 工程管理阶段 21 2 4 1 施工准备 21 2 4 2 工程施工 22 2 4 3 工程竣工验收 22 2 5 营销管理阶段 23 2 5 1 营销准备 23 2 5 2 销售准备 23 2 5 3 销售实施 24 2 6 项目入伙阶段 25 2 6 1 项目入伙 25 2 6 2 投诉处理 25 第三章第三章 项目主要工作决策原则项目主要工作决策原则 26 3 1 总则 26 3 2 工作项分类 26 金地 集团 北京公司项目管理手册 共 76 页 第 3 页 3 2 1 类 26 3 2 2 类 27 3 2 3 类 28 第四章第四章 项目管理规定项目管理规定 28 4 1 项目计划管理 28 4 1 1 一般规定 28 4 1 2 项目进度计划管理 29 4 1 3 文档的管理 30 4 2 项目设计管理 31 4 2 1 一般规定 31 4 2 2设计计划及控制 31 4 2 3 设计管理程序 31 4 2 4 设计质量控制及设计验证 36 4 2 5 设计单位选择程序 36 4 3 项目成本管理 38 4 3 1 一般规定 38 4 3 2 项目成本目标确定 38 4 3 3 成本计划 39 4 3 4 成本控制 40 4 3 5 成本变更管理 47 4 3 6成本核算 48 4 3 7 成本分析与考核 48 4 4 合同管理 49 4 5 工程质量管理 52 4 5 1 一般规定 52 4 5 2 质量计划 52 4 5 3 项目不合格控制程序 53 4 6 项目安全文明施工管理 54 4 7 项目营销管理 55 4 7 1一般规定 55 4 7 2 销售管理计划 55 4 7 3 销售实施 56 4 7 4 销售现场管理 57 4 7 5 销售控制管理程序 57 4 7 6 项目营销费用管理 64 4 8 项目生产要素管理 67 4 8 1 一般规定 67 4 8 2 项目人力资源管理 67 4 8 3 项目材料 设备 管理 67 4 8 4 技术管理 70 4 8 5 项目财务管理 72 4 9 项目沟通与信息管理 73 4 9 1 一般规定 73 4 9 2 信息内容 73 4 9 3 信息管理 73 金地 集团 北京公司项目管理手册 共 76 页 第 4 页 4 10 项目移交及资料归档 73 4 10 1 合同收尾 73 4 10 2 管理收尾 74 4 10 3 文档管理制度 74 第五章第五章 项目制考核项目制考核 76 第六章第六章 附件附件 76 6 1 北京公司 级业务流程 76 6 2 北京公司 项目开发报批报建操作手册 76 金地 集团 北京公司项目管理手册 共 76 页 第 5 页 第一章第一章 项目组织项目组织 1 11 1 集团层面组织架构及职能集团层面组织架构及职能 1 1 11 1 1 集团组织架构集团组织架构 1 1 21 1 2 项目决策委员会主要职能项目决策委员会主要职能 项目立项批准 项目制规范手册 修订的审批 项目总经理的任命和罢免 组织集团对项目重要节点评审 年度集团优秀项目经理奖评审 听取子公司项目管理中心对项目的绩效分析 处理项目重大问题 董事长 总裁 外部行业专家顾问 营销顾问团 行政管理部 信息管理 投资决策委员会 项目决策委员会 人力资源部企业发展部财务管理部技术管理部经营管理部地产项目 监事长财务总监技术总监营运副总裁副总裁 知识管理 客户关系 法务管理 行政管理 行政总务 人事服务 职业发展 员工关系 企业文化 品牌管理 证券事务 融资管理 投资管理 会计核算 管理会计 资金管理 成本管理 税务管理 内部审计 设计管理 工程管理 建筑研究 专业推广 发展规划 营运监控 金地 集团 北京公司项目管理手册 共 76 页 第 6 页 1 1 31 1 3 项目决策委员会人员组成项目决策委员会人员组成 项目决策委员会 由营运副总裁负责召集 如公司营运副总裁空缺 可由集团总裁担任 或由总裁委派 项目决策委员会 设秘书处处理日常工作 秘书处设在经营管理部 其职能 包括 1 项目决策委员会 的会议准备 2 收集和分析各项目的阶段信息和收尾材料 3 在 各子公司间共享项目管理的经验和教训 4 负责对于 项目制规范手册 的完善和修订 项 目决策委员会委员由四部分人员组成 集团公司高层 部分中层 各子公司营运副总经理 公 司项目管理专业人员和外聘专家 1 21 2 北京公司组织架构北京公司组织架构 1 2 11 2 1 北京公司组织架构图北京公司组织架构图 北京公司的主要职能部门有 项目开发部 设计管理部 成本管理部 营销部 品牌推广 部 行政人事部 财务管理部 项目部根据公司的实际运营情况而确定具体数量 项目管理中 心暂时不设 其职能由相关职能部门行使 具体见北京公司组织架构图 此为北京公司项目制 运行初期的架构 今后将根据项目制的具体运行情况做逐步调整 金金地地 集集团团 北北京京公公司司组组织织架架构构图图 公司总经理 行政人事总监 工程总监 营销总监 工程副总经理 前期副总经理 品牌推广部 营销部 国际花园项目部 格林小镇项目部 设计管理部 项目开发部 行政人事部 财务管理部 成本管理部 项目评审与变更控制委员会 项目管理中心 A 项目总经理 B 项目总经理 开发经理 设计经理 成本经理 营销经理 1 2 21 2 2 项目评审与变更控制委员会项目评审与变更控制委员会 金地 集团 北京公司项目管理手册 共 76 页 第 7 页 北京公司设立的 项目评审与变更控制委员会 在项目初期评审项目范围 项目部将据此 制定项目计划基准 作为公司对项目部的考核基准 但在项目执行阶段 由于情况的变化 公 司上层或项目部都有可能提出对项目范围的变更请求 所以 项目评审与变更控制委员会 在 项目执行阶段负责处理这些变更请求 范围变更一旦获得批准 公司上层将给出变更后的项目 目标和资源授权 项目部据此更新项目计划基准 1 2 2 11 2 2 1 机构性质机构性质 项目评审与变更控制委员会 是北京公司 1 评审项目 2 审批范围变更申请 3 处理项目相关冲突的最高决策机构 项目评审与变更控制委员会 解决问题的方式为召 开 项目评审与变更控制会议 为非常设机构 北京公司运营副总经理 空缺时为总经理或总经理委派 负责按照 项目评审与变更控制 委员会 的工作原则接受申请 确定参加 项目评审与变更控制会议 的委员名单 秘书处负 责组织召开 项目评审与变更控制会议 1 2 2 21 2 2 2 主要职能主要职能 项目评审与变更控制委员会 主要处理上节所述的三项职能 1 1 项目评审 项目评审 在项目授权给项目部之前负责评审项目目标和资源授权 项目部将据此制定项目控制性总 体计划 上报 项目评审与变更控制委员会 批准后将构成项目的基准计划 2 2 处理项目范围变更 处理项目范围变更 项目变更又可以分为两类 采用不同方式解决 对不引起项目范围变化的变更由项目总经 理牵头 职能经理配合 协商解决 对导致项目范围变化的变更则必须由 项目评审与变更控 制委员会 组织处理 以确保项目目标处于受控状态 并最后实现 项目范围变更是指对原来确定的目标和相应资源授权的调整 所以必然构成对项目基准计 划的改变 以下满足下述条件中的一项或者多项的变更属于 项目评审与变更控制委员会 处理的范 围 可以提出变更请求 它们是 公司管理层及相关政府部门提出变更建议 项目部认为此变更将对项目目标产生较大影响 在项目实施过程中由于现场或项目环境的改变 项目部申请设计变更 但职能部门不认同 设计管理部设计师在图纸形成后 希望对设计进行调整 项目部认为此调整将对项目的成 本和进度产生较大影响 金地 集团 北京公司项目管理手册 共 76 页 第 8 页 营销部营销策划人员在营销方案确定后 希望对营销方案进行调整 项目部认为此调整将 对项目的成本和进度产生较大影响 项目管理目标责任书 中任何范围的变更 对获得批准的项目范围变更 项目部可以申 请变更其承担的经营目标 3 3 项目冲突 项目冲突 项目可能出现的冲突有以下几种 人力资源的冲突 成本费用的冲突 技术冲突 项目优先权的冲突 项目进度的冲突 项目成员个性的冲突 所有冲突的解决 首先应由项目总经理努力解决 其次 可报请运营副总经理协调项目总 经理和职能经理相互沟通解决 在上述两种方式无效的情况下 可由项目部请求 项目评审与 变更控制委员会 组织处理 满足下述条件中的一项或者多项的冲突属于 项目评审与变更控 制委员会 处理的范围 可以提出申请 它们是 不同项目部之间发生某种冲突 经运营副总经理协调未果 项目部内发生的技术冲突或者决策冲突 且冲突的解决结果将对项目的成本 进度或者质 量有较大影响 项目部与成本管理部之间在项目成本问题上存在较大分歧 经项目总经理与该部门经理沟 通未达成一致意见 营销部认为项目部授权范围内的营销工作存在较大问题 可能导致较严重的后果 提出了 意见或者建议但项目部并未采纳 职能部门与项目部存在重大分歧 经职能经理和项目总经理沟通协商无效且经运营副总经 理协调未果 对项目有重大影响 经运营副总经理协调无效的其它问题 1 2 2 31 2 2 3 人员配置人员配置 北京公司 项目评审与变更控制委员会 的秘书处为项目管理中心 委员会执行主席由公 司总经理担任 委员会成员仅在会议或调研期间投入精力 其永久工作和岗位归属其所在部门 委员会构成委员会构成 金地 集团 北京公司项目管理手册 共 76 页 第 9 页 委员由公司高层 项目总经理 部分部门经理及相关领域资深人员组成 1 2 2 41 2 2 4 工作原则工作原则 为了保证 项目评审与变更控制委员会 工作的有效 明确以下工作原则 申请召开会议申请召开会议 各项目部及职能部门均有权向 项目评审与变更控制委员会 提出书面变更申请 申 请书提交给秘书处 申请书有所在部门负责人的批准签字视为有效 在收到有效的申请书后由公司运营副总经理决定是否受理并召开 项目评审与变更控 制会议 一般在收到申请 3 天内召开会议 如遇到特殊情况最长可延长至 7 天 会议人员名单会议人员名单 参加会议的人员按委员构成原则选择 一般按问题性质 选择相关委员参加会议 人 数不少于 3 人 不多于 9 人 讨论涉及职能部门与项目部之间利益冲突的事项 参加会议的职能部门委员人数不超 过三分之二 冲突或者变更所涉及的部门可派代表列席会议 陈述观点 会议决议会议决议 会议讨论后会议主席必须决策 由会议秘书形成纪要 会后一致执行 1 2 21 2 2 项目管理中心主要职能项目管理中心主要职能 1 2 2 11 2 2 1 项目人员培养项目人员培养 项目管理能力的培养 项目结束后 对项目总经理进行考核 提出改进的建议 项目结束后 对项目管理人员的管理表现进行评价和分析 1 2 2 21 2 2 2 项目支持项目支持 建立项目管理平台 为项目总经理提供实用的项目管理工具 推动项目管理的信息化 提高项目总经理决策的质量和效率 督促各职能部门共同收集同行竞争对手的项目信息 总结和共享项目的经验与教训 形成方法论 提升项目竞争力 金地 集团 北京公司项目管理手册 共 76 页 第 10 页 规范项目收尾工作 完善项目管理流程 持续改进和完善 北京公司项目管理手册 1 2 2 31 2 2 3 项目协调项目协调 在项目收尾后的间歇期 为项目无归口职能部门的成员提供临时滞留地 多项目管理与协调 重点突出人力资源的调配与平衡 协调项目部与职能部门以及项目部之间的冲突 1 2 2 41 2 2 4 项目报告项目报告 对项目的运营状况进行检查 形成检查结果 向项目总经理报告 对运营副总经理负 责 对项目部定期提交的项目信息 成本管理部定期汇总的成本信息等进行分析 向公司 运营副总经理报告 1 2 2 51 2 2 5 项目控制项目控制 规范项目管理 建立项目管理各项标准 并对项目部提出通用的硬性规定 要求 督促 检查项目部做出完备的项目计划 包括精细的进度计划 质量计划 安 全保障计划 采购计划 成本计划 人力资源计划等 在项目执行过程中 要求项目部定期提交项目实际执行的进度 质量和成本等信息 进行分析后指导和监控项目部的工作 有针对性地组织项目参加相关领域的方法交流和经验总结 减少事故发生 1 2 31 2 3 北京公司各职能部门主要职责北京公司各职能部门主要职责 1 2 3 11 2 3 1 项目开发部项目开发部 工作目标 工作目标 保证北京金地公司项目能高效 低成本地顺利实施 为项目运营创造良好的前期条件 为北京金地公司未来可持续发展提供必要的土地资源保障 基本职责 基本职责 编制公司发展规划 土地拓展 市场调研 指导项目报批 报建 公共关系 金地 集团 北京公司项目管理手册 共 76 页 第 11 页 1 2 3 21 2 3 2 设计管理部职责设计管理部职责 工作目标 工作目标 通过竞争调研和新技术调研 借鉴行业最新技术成果 结合产品策略定位 保证产品 设计的先进性 合理性 在产品设计中落实政府要求 产品策略和客户定位 使产品成为客户满意的商品 支 持公司业绩目标的实现 基本职责 设计管理组织体系和业务管理流程的建立及维护 建筑研究 项目施工图以前阶段的设计管理 项目施工图设计及工程建设阶段的设计指导 支持及项目外观效果的把控 1 2 3 31 2 3 3 成本管理部职责成本管理部职责 工作目标 工作目标 优化项目成本价值 制定项目的目标成本 在目标成本内合理控制项目实施成本 组织提供项目实施资源 确保项目实施 打造北京金地的成本 价值竞争能力 基本职责 基本职责 项目目标成本管理 招标和合同管理 付款和合同变更的管理 预结算的管理 供应商和承包商管理 成本信息和资料管理 重要材料设备采购管理 1 2 3 41 2 3 4 营销部职责营销部职责 工作目标 工作目标 协助各项目实现营销目标 对产品进行研究 对相关部门提供产品建议 提高产品满意度 加强售前 售中 售后的服务工作督导 提高客户满意度 基本职责 基本职责 项目前期营销策划 项目营销策划执行的监控 指导 配合 督促项目的营销管理 指导 配合 督促项目的客户服务 指导 督促各项目合理预算 分配 调整营销费用 1 2 3 51 2 3 5 品牌推广部职责品牌推广部职责 工作目标 工作目标 根据集团品牌管理的要求 结合北京市场的特色 树立公司项目在市场的良好品牌形 金地 集团 北京公司项目管理手册 共 76 页 第 12 页 象 将金地公司推广成一个知名度与美誉度达到一流地产商的品牌公司 为北京公司各项目的顺利营销提供强有力的推广协助 为项目提供推广策划及现场支 持 基本职责 基本职责 品牌推广 新闻策划 广告统筹管理 主要媒体购买 配合项目推广策划 统筹协调 设计实施 1 2 3 61 2 3 6 财务管理部职责财务管理部职责 工作目标 工作目标 为公司提供及时准确的会计核算与会计信息 为公司经营提供科学合理的财务建议 为公司业务发展提供高质量的财务服务 对公司运作实施切实有效的财务管理及监督 基本职责 基本职责 公司战略规划编制调整和跟踪 公司财务制度建立及执行 公司融资及其他银企事务办理及管理 公司投资事务办理及管理 公司税务事务办理及管理 公司预算管理 公司日常财务事务及设计事务 1 2 3 71 2 3 7 行政人事部职责行政人事部职责 工作目标 工作目标 合理 有效地配置公司人力资源 确保人力资源管理与公司的发展战略和经营目标相匹 配 为公司和员工提供满意的支持 保障与服务 基本职责 基本职责 人事管理 绩效与薪酬管理 培训管理 企业文化建设与推广 计划督办 公司法务体系建设及维护 后勤服务与保障 金地 集团 北京公司项目管理手册 共 76 页 第 13 页 1 3 1 3 项目部组织架构项目部组织架构 1 3 11 3 1 项目部性质项目部性质 项目部是具体项目的管理组织机构 面向项目的最终目标 在北京公司领导下 具体实施 公司授权的项目 接受公司的考核 在公司授权范围内 处理项目的相关事宜 在处理授权范 围内的对外事务中 项目部代表金地 集团 北京公司 1 3 21 3 2 项目总经理职责项目总经理职责 项目总经理是项目部的最高责任人 项目正式签订土地合同以后 项目总经理由北京公司 推荐 经集团公司项目决策委员会讨论通过后任命 至项目 多期开发项目为最后一期 入伙后半年为止 自正式任命后 项目总经理即全面负责该项目的运作 项目总经理对项目利润 内部投资 收益率 IRR 进度 质量 安全 计划 成本 费用等负全部经营责任 公司职能部门 必须配合项目总经理完成相关工作 项目总经理接受营运副总经理的管理 监督和指导 项目总经理由北京公司总经理负责考 核 营运副总经理拥有对项目总经理的部分考核权 项目总经理对职能部门的成果质量 进度等拥有部分考核权 项目总经理对该项目部人员 的奖金分配 留用 考勤有决定权 项目人员的考核由项目总经理负责 项目总经理对项目部团队建设 人才培养 关键岗位流失率 项目信息 项目资料负责 当项目较大时 可设置 1 名项目副总经理或项目总经理助理 项目副总经理 项目总经理 助理主要是配合项目总经理完成项目实施 1 3 31 3 3 部门设置部门设置 项目部设项目总经理 项目副总经理 项目总经理助理 工程经理 营销经理 设计经理 开发经理 成本经理各一名 项目计划督办对项目总经理负责 工程经理 主要负责工程实施阶段主体工程和配套工程的质量 进度 安全文明施工 施工技术等的统筹管理及材料供应商 施工方 监理单位的协调管理等工作 营销经理 营销经理来自公司营销部 参与项目的前期营销策划 对项目总经理负责 负责项目营销管理阶段的营销工作 协助项目总经理完成项目营销目标 接受北京公司营销部 经理的监督和指导 负责项目入伙阶段及营销管理阶段的客户服务工作 项目部撤消后 后期 的客户服务交由营销部负责 设计经理 设计经理来自公司设计管理部 参与施工图以前各阶段的设计工作 从施 金地 集团 北京公司项目管理手册 共 76 页 第 14 页 工图阶段开始全面负责项目的设计管理及设计配合工作 在工程建设阶段与设计 监理 工 程承包商之间保持联系 及时为工程部提供正确的设计方案和图纸并及时处理设计变更问题 开发经理 负责项目的报批报建 项目部员工的绩效考核和计划管理 行政后勤 资 料管理及其它外联工作 同时保持与子公司相关职能部门的密切联系 成本经理 由公司成本管理部派出 参与设计各阶段的成本分析 项目建设阶段对项 目部授权范围内的采购 招投标进行工程成本控制 为项目部所开展的工作进行必要的预核 算 及时掌握项目成本信息 并进行分析 其成果一方面为项目部管理层提供决策支持 另 一方面向公司成本管理部提交所规定的合同执行及成本信息 并接受成本管理部的监控 现场经理 协助工程经理做好工程的现场管理工作 主要负责工程的质量 进度 安 全文明施工及现场的组织 协调 管理等工作 项目计划督办 督导政令在项目的落实 项目信息的收集 项目各项计划的跟踪 落 实及反馈 项目例会 协调会议的组织等及相关项目的内部协调工作 定期对项目运营状况 汇总 形成报告并上报公司项目管理中心 1 3 41 3 4 部门工作关系部门工作关系 在项目部内 工程口和营销口各有其相对独立的工作和职责范围 分别建立项目营销例 会和项目工程例会制度 可不定期召开项目的营销 工程协调会议 负责业务范围内的项目 管理层经理负责进行沟通和解决问题 金地 集团 北京公司项目管理手册 共 76 页 第 15 页 1 3 51 3 5 项目组织架构图项目组织架构图 项项目目总总经经理理 开发经理 销售主管 造价工程师 现场工程师 机电工程师 建筑师 客服主管 策划专案 材料工程师 报建专员 资料员兼秘书 现场财务 项目计划督办 销控管理 客服助理 销售顾问 项目副总经理 项目总经理助理 现场经理 成本经理 工程经理 设计经理 营销经理 说明 项目部的人员数量与项目的开发面积和难度有一定关系 通常人员配制在 20 30 人 现场财务人员由公 司财务管理部下派 不记入项目部人员编制 项目部人员的确定编制由项目总经理协同行政人事部提出 经 公司总经理审批同意后确定 具体人员编制建议 项目总经理 1 人 项目副总经理 项目总经理助理 1 人 营销经理 1 人 设计经理 1 人 工程经理 1 人 现场经理 1 人 成本经理 1 人 开发经理 1 人 项目计划督办 1 人 销售主管 1 人 策划专案 1 人 客户服务主管 1 人 建筑师 1 2 人 机电工程师 2 4 人 现场工程师 2 6 人 可根据实际情况做适当增减 造价工程师 1 2 人 金地 集团 北京公司项目管理手册 共 76 页 第 16 页 材料工程师 1 人 报建专员 1 人 资料员兼秘书 1 人 现场财务 2 人 由财务管理部委派 销控管理 1 人 客户服务助理 1 3 人 1 3 61 3 6 人员配置人员配置 1 3 6 11 3 6 1 职位要求职位要求 项目总经理 具有较强的管理能力和沟通能力 有丰富的项目管理知识 最好持有 PMP 或类似 资质 项目副总经理 项目总经理助理 处理项目部日常事务 接待以及协助项目总经理处理 有关事务 要求有较强的管理能力和人际交往能力 有较丰富的项目管理知识 营销经理 前期营销策划的主要负责人之一 懂营销策划 有丰富的营销专业知识和经 验 有过房地产项目营销经历 工程经理 有丰富的工程专业知识和技能 有良好的工程管理及时间管理能力 最好在 施工企业有过项目管理的经历 设计经理 前期设计阶段的参与人之一 有较全面的建筑设计知识 能很好地理解主创 设计师的设计意图 并有较强的沟通协调能力 成本经理 有较全面的概预算知识和能力 有过成本控制经验 了解房地产项目成本消 耗的规律以及通常的控制点 熟悉公司成本管理制度 1 3 6 21 3 6 2 选聘方式选聘方式 项目部管理层目前主要采用领导委任方式 也可尝试自我申请 竞争上岗模式 待文化 理念 模式成熟后全面实施 项目总经理人选由北京公司高层讨论确定候选人名单 由集团 项目决策委员会 讨论 通过 若未通过 则重新提名 由集团公司任命 项目副总经理 项目总经理助理 营销经理 设计经理 工程经理 成本经理 开发经 理由相应职能部门推荐 项目总经理与行政人事部协商后提名 由北京公司高层召开会议讨论 确定 项目总经理有权且必须参加讨论会并享有一票否定权 确定后由北京公司任命 行政人 事部备案 项目部其他人员由项目部推荐 由项目总经理提名 公司高层扩大会议讨论确定 项目 总经理参加讨论会 确认后由行政人事部备案 金地 集团 北京公司项目管理手册 共 76 页 第 17 页 需要外聘或者外招人员由项目部给出人员要求和相关信息 由集团人力资源部和北京公 司行政人事部负责招聘 作为候选人推荐给项目部 按公司招聘程序进行录用 1 3 6 31 3 6 3 成员培养成员培养 在北京公司内 项目团队成员的专业能力培养由原归属的各职能部门负责 无对应归属 职能部门的人员由行政人事部统一组织培养 项目实施过程中人员的撤出和进入 由项目总经理事先与项目管理中心和行政人事部协 商 而后与职能部门或者其他项目总经理之间进行沟通解决 发生人员变动之后报项目管理中 心及行政人事部备案 发生冲突时由公司行政人事总监协调 项目结束后 项目部管理层人员的安排 由北京公司高层协商确定 安排方案上报集团 公司 项目决策委员会 秘书处备案 项目结束后 项目团队成员的安排由项目总经理统一协调 提出初步方案 包括对表现 优秀的团队成员将进行晋升或者晋资奖励 由公司行政人事部统一安排 项目结束后 销售 人员 营销策划人员 品推人员 营销管理人员 回营销或品推部 成本人员回成本管理部 设计经理回设计管理部 报批报建专员回开发部 行政后勤人员 继续留任的 回行政人事部 对于有特殊要求的团队成员 可以在公司高层协商后进行局部调整 第二章第二章 项目各阶段权责定义项目各阶段权责定义 2 12 1 项目论证阶段项目论证阶段 在项目论证阶段 由公司职能部门进行项目规划设计 可行性研究和项目决策 项目总经 理将在签订土地正式合同后介入 本阶段的主要内容包括以下三部分 战略规划 可行性研究 战略规划 可行性研究 决策签约 决策签约 2 1 12 1 1 战略规划战略规划 战略规划阶段由开发部负责制订北京公司发展战略目标 土地储备规划 编制北京公司战 略规划报告 组织北京公司评审 对战略规划的质量 进度负责 由成本管理部对项目成本负 责 由营销部提供品牌营销规划 其余相关部门参与工作 各部门具体权责分配如下 表示主要负责部门 表示参与部门 公司职能部门主要工作项 项目管理 中心 营销 部 开发 部 设计管 理部 品推部成本管 理部 财务管 理部 行政人 事部 金地 集团 北京公司项目管理手册 共 76 页 第 18 页 战略规划战略规划 制定北京公司发展战略目标 土地储备规划 资金筹措与运用规划 人力资源规划 品牌营销规划 组织架构及管理规划 编制北京公司战略规划报告 组织北京公司评审 编制北京公司年度经营计划 季度经营分析会 年度战略目标调整 2 1 22 1 2 可行性研究可行性研究 在可行性研究阶段由开发部负责房地产信息及土地信息收集整理 项目踏勘 初步经济性 分析 地块初评 经济研究 组织区域公司评审会 编制 经济分析报告 和 项目可行性研 究报告 对可行性研究阶段的质量 进度负责 由成本管理部进行建安成本分析 编制 成 本匡算表 对项目成本负责 营销部进行市场分析 产品初步定位 编制 营销及回款计划 设计管理部规划设计草案 确定规划指标 各部门具体权责分配如下 表示主要负责部门 表示参与部门 公司职能部门项目部主要工作项 项目 管理 中心 营 销 部 开 发 部 设计 管理 部 品 推 部 成本 管理 部 财务 管理 部 行政 人事 部 项目 总经 理 营 销 经 理 设 计 经 理 工 程 经 理 成 本 经 理 可行性研究可行性研究 房地产信息及土地信息收集整理 项目踏勘 初步经济性分析 地块初评 编制 项目关键节点进度计划 市场分析 产品初步定位 规划设计草案 建安成本分析 经济研究 法律风险分析 编制 营销及回款计划 确定规划指标 编制 项目总体开发计划 编制 成本匡算表 金地 集团 北京公司项目管理手册 共 76 页 第 19 页 编制 经济分析报告 出具 法律意见书 编制 项目可行性研究报告 组织北京公司评审 2 1 32 1 3 决策签约决策签约 在可行性研究的基础上 由开发部负责向集团申请组织项目评审会 对项目做出可行决策 签订正式土地合同 申办土地使用权 项目正式签订土地合同之后 即由北京公司推荐项目总经理人选 报集团批准后 任命项 目总经理 项目总经理任命之后成立项目小组 项目小组成员在各自所属的职能部门内参与到 项目工作中 项目总经理负责以进度为中心的协调工作 各部门具体权责分配如下 表示主要负责部门 表示参与部门 公司职能部门项目部主要工作项 项目 管理 中心 营 销 部 开 发 部 设计 管理 部 品 推 部 成本 管理 部 财务 管理 部 行政 人事 部 项目 总经 理 营 销 经 理 设 计 经 理 工 程 经 理 成 本 经 理 决策签约决策签约 向集团申请组织项目评审会 签订正式土地合同 申办土地使用权 地质初勘 2 22 2 项目策划阶段项目策划阶段 各部门具体权责分配如下 表示主要负责部门 表示参与部门 职能部门项目部主要工作项 项目 管理 中心 营 销 部 开 发 部 设计 管理 部 品 推 部 成本 管理 部 财务 管理 部 行政 人事 部 项目 总经 理 营 销 经 理 设 计 经 理 工 程 经 理 成 本 经 理 项目经营策划项目经营策划 项目外部立项 项目内部立项 确定市场定位 确定产品开发节奏周期 编制 产品初步建议书 概念设计研究 组织 概念设计方案 综合评审 编制 项目经营策划报告 组织集团评审会 金地 集团 北京公司项目管理手册 共 76 页 第 20 页 编制 项目控制性总体计划 编制 项目发展成本目标 2 32 3 设计阶段设计阶段 设计阶段的任务包括 规划设计 方案设计 初步设计 施工图设计 项目设计阶段由项 目总经理统筹协调进度 设计管理部主要负责完成施工图开始以前的设计工作 设计管理部应 按照 项目控制性总体计划 来安排本阶段工作的进度计划 按照 项目发展成本目标 要求 来控制本阶段工作的成本 包括管理费用和外包合同 并对设计质量负责 2 3 12 3 1 规划设计规划设计 在规划设计阶段 项目设计经理参与编制 规划设计任务书 设计部对规划设计的质量 负责 各部门具体权责分配如下 表示主要负责部门 表示参与部门 公司职能部门项目部主要工作项 项目 管理 中心 营 销 部 开 发 部 设计 管理 部 品 推 部 成本 管理 部 财务 管理 部 行政 人事 部 项目 总经 理 营 销 经 理 设 计 经 理 工 程 经 理 成 本 经 理 规划设计规划设计 编制 规划设计任务书 规划设计招标 委托 确定规划设计单位及中标方案 组织北京公司规划设计评审会 组织集团规划设计评审会 组织政府相关部门评审 规划设计方案调整并确认 2 3 22 3 2 方案设计方案设计 在方案设计阶段 项目设计经理参与编制 方案设计任务书 设计部主要负责 相关评 审会议由设计部组织进行 各部门具体权责分配如下 表示主要负责部门 表示参与部门 公司职能部门项目部主要工作项 项目 管理 中心 营 销 部 开 发 部 设计 管理 部 品 推 部 成本 管理 部 财务 管理 部 行政 人事 部 项目 总经 理 营 销 经 理 设 计 经 理 工 程 经 理 成 本 经 理 方案设计方案设计 编制 方案设计任务书 金地 集团 北京公司项目管理手册 共 76 页 第 21 页 确定方案设计单位 组织总图 单体 平 立面 方 案评审 组织结构 设备初步方案评审 组织集团 政府部门评审 方案报建 深化方案设计 办理 建设用地规划许可证 景观概念设计 公司评审 营销包装设计 公司评审 编制 经济分析报告第二稿 确定项目实施策划方案 公司评 审 初步确定施工图设计单位 2 3 32 3 3 初步设计初步设计 各部门具体权责分配如下 表示主要负责部门 表示参与部门 公司职能部门项目部三级流程主要工作项 项目 管理 中心 营 销 部 开 发 部 设计 管理 部 品 推 部 成本 管理 部 财务 管理 部 行政 人事 部 项目 总经 理 营 销 经 理 设 计 经 理 工 程 经 理 成 本 经 理 初步设计初步设计 编制 扩初设计任务书 确定扩初方案及施工图设计单位 主要设备 材料选型意见 初步确定交楼标准 设计方案交底 组织总图 单体深化设计评审 组织结构 设备初步设计评审 初步设计报建 景观方案深化设计 地质详勘 组织政府部门评审 深化扩初方案 编制 经济分析报告第三稿 2 3 42 3 4 施工图设计施工图设计 在扩初设计文本获得政府批复通过之后的施工图设计工作均由项目部负责完成 各部门具体权责分配如下 表示主要负责部门 表示参与部门 主要工作项公司职能部门项目部 金地 集团 北京公司项目管理手册 共 76 页 第 22 页 项目 管理 中心 营 销 部 开 发 部 设计 管理 部 品 推 部 成本 管理 部 财务 管理 部 行政 人事 部 项目 总经 理 营 销 经 理 设 计 经 理 工 程 经 理 成 本 经 理 施工图设计施工图设计 主要材料设备选型 编制 施工图设计任务书 组织扩初设计交底 建筑 结构 设备条件图审 查 组织外部专家审查 征询政府部门意见 审图公司审查 施工图报建 编制 设备材料清单 2 42 4 工程管理阶段工程管理阶段 项目部在项目工程管理阶段对工程施工的全部活动负责 成本管理部 项目部分别为其授 权范围内的采购与成本负责 具体内容包括 施工准备 工程施工 工程竣工验收 2 4 12 4 1 施工准备施工准备 各部门具体权责分配如下 表示主要负责部门 表示参与部门 项目部主要工作项项目管 理中心 成本管 理部项目总经理营销经理设计经理工程经理成本经理 施工准备施工准备 编制 工程管理指导书 工程物资采购 组织总包单位招投标 组织监理单位招投标 施工条件确认 场地三通一平 确定土方 支护或桩基施工队伍 办理 施工许可证 施工图图纸会审及交底 施工组织设计 审核 监理规划 审核 土方 支护或桩基施工管理 金地 集团 北京公司项目管理手册 共 76 页 第 23 页 2 4 22 4 2 工程施工工程施工 各部门具体权责分配如下 表示主要负责部门 表示参与部门 项目部主要工作项项目管 理中心 成本 管理部项目总经理营销经理设计经理工程经理成本经理 主体及配套工程施工主体及配套工程施工 签发开工令 组织基础施工及验收 组织主体施工及验收 组织安装工程施工及验收 确定专业安装施工单位 组织专业安装工程施工及验收 组织装饰施工及验收 确定专业配套施工单位 向水电燃气等部门申请报建 组织室外配套施工及验收 材料组织 2 4 32 4 3 工程竣工验收工程竣工验收 各部门具体权责分配如下 表示主要负责部门 表示参与部门 项目部主要工作项项目管 理中心 成本管 理部项目总经理营销经理设计经理工程经理成本经理 工程竣工验收工程竣工验收 联系政府或专业部门验收 组织规划验收 档案验收 申请竣工验收备案 办理住宅项目交付使用许可证 工程总结并编制总结报告 2 52 5 营销管理阶段营销管理阶段 在营销管理阶段 营销部偏重于从指导 建议 审核的角度对营销策划的整个方案设计和 对项目部的主要营销操作方案提供支持和服务 而项目部负责开展营销准备和营销实施 并对 营销策略进行授权范围内的调整 具体内容包括 营销准备 销售准备 销售实施 2 5 12 5 1 营销准备营销准备 各部门具体权责分配如下 表示主要负责部门 表示参与部门 主要工作项公司职能部门项目部 金地 集团 北京公司项目管理手册 共 76 页 第 24 页 项目 管理 中心 营 销 部 开 发 部 设计 管理 部 品 推 部 成本 管理 部 财务 管理 部 行政 人事 部 项目 总经 理 营 销 经 理 设 计 经 理 工 程 经 理 成 本 经 理 营销准备营销准备 制定营销工作方案 组织广告公司招标 议标 组织营销代理公司招标 议标 确定项目卖点 广告总精神 确定广告名称 口号 文字 确定物管单位 审核物业管理方案 审核会所 商业配套经营方案 编制 营销推广方案 北京公司内部评审 组织集团项目营销听证会 营销环境准备 营销环境检查 2 5 22 5 2 销售准备销售准备 各部门具体权责分配如下 表示主要负责部门 表示参与部门 公司职能部门项目部主要工作项 项目 管理 中心 营 销 部 开 发 部 设计 管理 部 品 推 部 成本 管理 部 财务 管理 部 行政 人事 部 项目 总经 理 营 销 经 理 设 计 经 理 工 程 经 理 成 本 经 理 销售准备销售准备 预售许可证申报 销售测绘 制定楼盘价格表 付款方式 编制销售资料 销售资料会审 销售道具准备 编制 认购书 及 买卖合同 范本 认购书 及 买卖合同 范 本会审 编制销控方案 销售人员培训 金地 集团 北京公司项目管理手册 共 76 页 第 25 页 2 5 32 5 3 销售实施销售实施 各部门具体权责分配如下 表示主要负责部门 表示参与部门 公司职能部门项目部主要工作项 项目 管理 中心 营 销 部 开 发 部 设计 管理 部 品 推 部 成本 管理 部 财务 管理 部 行政 人事 部 项目 总经 理 营 销 经 理 设 计 经 理 工 程 经 理 成 本 经 理 销售管理销售管理 开盘 现场客户接待 确定特殊销售条件 协助客户签订购房合同 购房合同审核 按揭 付款及产权服务 合同 客户资料移交 销售情况分析 市场竞争项目研究 阶段性销售总结 阶段性广告效果分析 制定阶段性推广计划 公司评 审 楼盘广告推广实施 制定房源及价格策略 销售控制 卖场形象及后勤管理 活动推广实施 安排尾盘销售 编制营销及销售总结 2 62 6 项目入伙阶段项目入伙阶段 主要销售工作完成后进入入伙和交楼阶段 由项目部负责入伙 交楼及投诉处理等相关事 宜 营销部下属的客户服务中心协助并监控项目对客户投诉和纠纷的处理情况 主要内容包括 项目入伙 投诉处理 2 6 12 6 1 项目入伙项目入伙 各部门具体权责分配如下 表示主要负责部门 表示参与部门 主要工作项公司职能部门项目部 金地 集团 北京公司项目管理手册 共 76 页 第 26 页 项目 管理 中心 营 销 部 开 发 部 设计 管理 部 品 推 部 成本 管理 部 财务 管理 部 行政 人事 部 项目 总经 理 营 销 经 理 设 计 经 理 工 程 经 理 成 本 经 理 入伙准备和交楼入伙准备和交楼 物业准备及与物业公司交接 入伙条件确认 入伙资料准备 发入伙通知书 入伙服务准备 审核业主交验资料 协助业主验房 办理大产权证 处理客户投诉 2 6 22 6 2 投诉处理投诉处理 投诉处理中的工程修理责任 在工程缺陷保修期内由项目部负责修理 超过工程缺陷保修 期后由物业公司负责维修 各部门具体权责分配如下 表示主要负责部门 表示参与部门 公司职能部门项目部主要工作项 项目 管理 中心 营 销 部 开 发 部 设计 管理 部 广 告 部 品 推 部 成本 管理 部 财务 管理 部 行政 人事 部 项目 总经 理 营 销 经 理 设 计 经 理 工 程 经 理 成 本 经 理 投诉处理投诉处理 投诉内容甄别 投诉处理 工程维修 第三章第三章 项目主要工作决策原则项目主要工作决策原则 3 13 1 总则总则 项目推进过程当中根据工作项的重要程度分为 共四类 项目决策阶段由公 司负责 本章不做描述 如本章与第四章项目管理规定有矛盾之处 则以第四章为准 类 必须由公司决策的工作项 审批程序为 项目部 职能部门 或职能部门 项目部 主管领导 运营副总经理 必要时报总经理审批 此类工作为关键重要工作 当以公司评审 会议出现时 则以会议做出的决策为准 会议纪要需要公司总经理或总经理指定人员签发 类 必须由职能部门审核的工作项 在项目部与职能部门的意见一致时 项目总经理可 金地 集团 北京公司项目管理手册 共 76 页 第 27 页 以决策 当项目部与职能部门的意见不一致时 项目总经理不可决策的工作项 且这一冲突不 足以引起项目范围发生变更 这一类工作的审批程序为 意见一致 项目部 职能部门 或职能部门 项目部 意见不一致 项目部 职能部门 或职能部门 项目部 主管领导 运营副总经理 类 需要由职能部门审核的工作项 在项目部征求职能部门意见后 项目总经理可以决 策的工作项 这一类工作的审批程序为 项目部 职能部门 或职能部门 项目部 类 由项目部自行决策实施的工作项 在此不做详细描述 3 23 2 工作项分类工作项分类 3 2 13 2 1 类类 项目阶项目阶 段段 主要工作项备注 1 产品初步建议书 评审确定市场定位 确定市场定位 1 明确客户 2 明确产品主题 3 明确产品形式 4 提出物业类型比例 5 设计研究 6 成本测算 确定产品开发节奏周期 确定产品开发节奏周期 2 概念设计方案 评审1 成本意见 2 规划设计条件 3 财务意见 4 概念设计研究 3 项目经营策划报告 评审需要报集团 4 审核 项目控制性总体计划 策划策划 阶段阶段 5 审核 项目发展成本目标 6 审核 规划设计任务书 7 确定规划设计单位及中标方案 8 规划设计方案评审需要报集团 9 审核 方案设计任务书 10 确定方案设计单位 11 总图 单体 平 立面 结构 设备初 步方案评审 需要报集团 12 景观概念评审 13 销售包装设计评审 14 项目实施策划方案评审 15 审核 经济分析报告第二稿 具体按第四章成本管理规定 16 审核 扩初设计任务书 17 确定扩初方案及施工图设计单位 18 总图 单体 平 立面 结构 设备初 步设计评审 设计设计 阶段阶段 19 审核 经济分析报告第三稿 具体按第四章成本管理规定 金地 集团 北京公司项目管理手册 共 76 页 第 28 页 20 关键材料 设备的选型定板关键材料包括 电梯 主要空调设备 外门窗 幕墙 主要外墙装饰材料 工程工程 管理管理 阶段阶段21 A 类承包 供应商招投标具体按第四章成本管理规定 22 营销推广方案 评审需要报集团 23 销售资料评审 24 确定楼盘价格表 付款方式 25 认购书 买卖合同范本 评审 26 审核销控方案 27 阶段性推广计划评审 28 确定物管单位 营销营销 管理管理 阶段阶段 29 确认 会所 商业配套经营方案 3 2 23 2 2 类类 项目项目 阶段阶段 主要工作项备注 1 大堂 会所的装修设计方案确认设计部负责设计效果 项目部负责工程实施 2 售楼处 样板房的设计方案的确认设计部负责设计 配饰及施工配合 项目部负责实施 3 景观方案深化设计 施工图的确认设计部负责设计及施工配合 项目部负责实施 4 机电方案 总图管网综合方案的确认 设计设计 阶段阶段 5 确认交楼标准 6 重要材料 设备选型定板园林景观